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編輯導(dǎo)語：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是利用現(xiàn)代技術(shù)和通信手段，改變企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的方式；B2B應(yīng)該怎么做數(shù)字化轉(zhuǎn)型 ？本文作者分享了關(guān)于B2B服務(wù)轉(zhuǎn)型的一些思考，我們一起來看一下。

筆者在《營銷和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 CRM3.0時代的來臨》一書中，關(guān)于服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文章主要聚焦在B2C的服務(wù)轉(zhuǎn)型上；至于數(shù)字化時代，B2B轉(zhuǎn)型應(yīng)該如何做，一直是業(yè)界一個很大的困惑。

從十幾年前，我們做咨詢時，就對客戶說B2B服務(wù)轉(zhuǎn)型就是要做服務(wù)產(chǎn)品化，服務(wù)定價，變成本中心為利潤中心等；但說了10多年，一直就沒有特別好的落地方案和成功案例；筆者在本篇文章中做一些探討，也希望同行和感興趣的企業(yè)一起參與互動。

說到B2B服務(wù)，其實我們的基本要求就是：降本、增效和提升客戶滿意度。

在數(shù)字化時代除了這三點要求外，創(chuàng)新型的企業(yè)還把服務(wù)定位成銷售的開始：通過服務(wù)產(chǎn)生信任和依賴，通過信任和依賴從而產(chǎn)生持續(xù)的交互，通過持續(xù)交互從而了解更多的客戶需求從而產(chǎn)生持續(xù)的銷售，以及對產(chǎn)品和方案的迭代創(chuàng)新。

如下圖所示，要想實現(xiàn)這些，筆者建議從三個方面入手：

Figure 1 B2B服務(wù)轉(zhuǎn)型三個抓手

1）服務(wù)分級支撐體系：就是服務(wù)的適配，即根據(jù)不同客戶，不同項目提供不同服務(wù)資源和服務(wù)標準，以便最好的資源流向最好的客戶和項目。即好鋼要用在刀刃上，投入產(chǎn)出比要最大。

2）服務(wù)產(chǎn)品化：即如何根據(jù)客戶需求定制化服務(wù)產(chǎn)品，既能幫助客戶解決痛點，也能幫助公司完成轉(zhuǎn)型，從一次性的產(chǎn)品銷售收入轉(zhuǎn)變成持續(xù)的服務(wù)收入。

3）客戶服務(wù)增值平臺：服務(wù)產(chǎn)品化的前提就是和客戶有廣泛互動，能準確了解客戶痛點，為客戶持續(xù)推出服務(wù)產(chǎn)品——這一點在B2B業(yè)務(wù)管理中是最弱的，因為B2B銷售中一旦產(chǎn)品或項目交付，基本上資源也就從客戶處撤離，沒有一套完善機制在公司層面全盤持續(xù)監(jiān)控客戶需求，以及對服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品的推出和運營進行有效管理。

一、服務(wù)分級支撐體系

Figure 2 服務(wù)分級支撐體系示例

如上圖，筆者舉一個比較復(fù)雜示例。

假如公司A從管理架構(gòu)上來說，是矩陣式管理：既有橫向的地區(qū)分公司，也有縱向的各個行業(yè)事業(yè)部；從產(chǎn)品來說，既有針對大客戶的咨詢、軟硬件結(jié)合的方案型大項目，也有針對中小客戶，以安裝交付為主的中小項目，也有在賣場銷售針對小企業(yè)和民用的產(chǎn)品；從銷售模式上來說，有本公司主導(dǎo)的項目銷售，也有合作伙伴主導(dǎo)的項目銷售，還有電商或經(jīng)銷商為主的產(chǎn)品銷售。

針對具有多樣化產(chǎn)品和方案，而且客戶群又橫跨大中小企業(yè)和民用用戶的大型企業(yè)，筆者建議要采用分級支撐的服務(wù)體系。

例如：

一級支撐：針對本公司主導(dǎo)的大型項目。建議采用交付中心模式，即建立交付中心，售前、售中和售后由一個團隊提供一站式服務(wù)；也就是除了銷售外，其他資源統(tǒng)一由交付團隊管理和協(xié)調(diào)，包括產(chǎn)品線的資源和地區(qū)分公司的資源。

交付中心可以是獨立的部門，也可以隸屬于行業(yè)事業(yè)部，主要取決于交付中心主導(dǎo)的方案是只為一個行業(yè)事業(yè)部服務(wù)的，還是為多個行業(yè)事業(yè)部服務(wù)；另外交付中心可以和行業(yè)事業(yè)部采取雙算機制，也就是交付中心也要負責完成一定金額的項目交付，這樣有助于交付中心向以市場為中心轉(zhuǎn)化。

二級支撐：針對合作伙伴主導(dǎo)的項目。針對大一些和復(fù)雜一些的項目可以采用項目所在分公司的技術(shù)團隊提供支持的方式，針對小項目和簡單項目可以直接采用呼叫中心客服的方式。

三級支撐：針對直接從本公司或從經(jīng)銷商購買產(chǎn)品的客戶，可以直接采用呼叫中心客服的方式，在呼叫中心之后有技術(shù)部門提供專家支持，并且有售后部門提供安裝、維修和退換貨管理。

二、服務(wù)產(chǎn)品化

針對具體公司，具體產(chǎn)品如何服務(wù)產(chǎn)品化的問題是非常困難回答的，因為他是非常個性化的東西，只能具體問題具體分析。

但是如何規(guī)劃服務(wù)產(chǎn)品化的方法，還是有一些基本維度可以參考的。

Figure 3 四類服務(wù)產(chǎn)品化業(yè)務(wù)

如上圖所示，我們要做服務(wù)產(chǎn)品化，可以從以下四類業(yè)務(wù)入手：

1）解決方案業(yè)務(wù)

解決方案業(yè)務(wù)很好理解，就是對客戶的需求全面覆蓋，客戶用我們的產(chǎn)品越多越深，對我們的忠誠度越高，脫離我們的成本也越高。

例如原來賣了一套B2B銷售系統(tǒng)給客戶，現(xiàn)在可以繼續(xù)銷售移動解決方案、BI解決方案、服務(wù)解決方案、ERP解決方案、IPD解決方案等。

2）服務(wù)業(yè)務(wù)

服務(wù)業(yè)務(wù)是基于軟硬件和解決方案之上的，通過企業(yè)的經(jīng)驗、能力和品牌等給客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)。

筆者認為這類服務(wù)可以從四個角度入手：

• 捕捉新的商機的服務(wù)：這類服務(wù)主要是創(chuàng)造和客戶多接觸的機會，了解客戶需求，好捕捉新的商機；比如對已有項目的診斷、每年定期對大客戶回訪或開頭腦風暴會了解客戶需求、定期帶客戶參觀成功案例等。
• 孵化新的商機的服務(wù)：這類服務(wù)需要主動幫助客戶規(guī)劃，從而引導(dǎo)客戶需求，孵化新的商機；比如通過客戶成功經(jīng)理或行業(yè)專家給客戶定期指導(dǎo)，啟動或參與咨詢項目幫客戶進行長期、中期和短期規(guī)劃。
• 給客戶創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值的服務(wù)：這類服務(wù)需要協(xié)助客戶定義價值產(chǎn)出指標，并通過運營滿足需要達到的業(yè)務(wù)價值。這類業(yè)務(wù)有時候會采用對賭的方式，根據(jù)業(yè)務(wù)價值產(chǎn)出分成；這類服務(wù)比如系統(tǒng)上線后代運營服務(wù)，不僅僅運營系統(tǒng)，而且對業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)和監(jiān)控；例如：針對售后服務(wù)，我們以投訴率為標準進行對賭；針對備件需求預(yù)測，我們以需求命中率和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為標準進行對賭。
• 幫助客戶進入新的盈利空間的服務(wù)：這類業(yè)務(wù)需要利用自身的資源幫客戶進入新的盈利空間；比如我們有全球云資源和品牌，我們可以和頭部快消零售商達成全球戰(zhàn)略伙伴，在全球范圍內(nèi)共同推廣新零售方案等。

3）平臺業(yè)務(wù)

平臺業(yè)務(wù)是指企業(yè)構(gòu)建一個平臺，在平臺上提供各種工具和方案，企業(yè)制定平臺規(guī)則，招募各類合作伙伴，合作伙伴在平臺上開發(fā)、運營和獲利；比如微軟的Saas、Pass和Iaas三合一平臺、海爾的COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺等。

4）數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)

Figure 4 三類數(shù)據(jù)服務(wù)

如上圖所示，在數(shù)字化時代，隨著企業(yè)的數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)量的幾何性爆發(fā)增長，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)也處在一個新的風口上；企業(yè)不要只考慮產(chǎn)品和方案如何銷售，也要考慮自己積累的海量數(shù)據(jù)如何應(yīng)用；企業(yè)可以做橫向的同類型客戶的數(shù)據(jù)服務(wù)，也可以做縱向的上下游企業(yè)的數(shù)據(jù)服務(wù)，也可以引入做生態(tài)服務(wù)。

• 比如我們做了主機廠的備件需求預(yù)測，第一步可以通過我們的數(shù)據(jù)和優(yōu)化的算法模型做成中臺服務(wù)，對所有主機廠提供備件預(yù)測服務(wù)；
• 第二步我們可以針對主機廠的上游成千上萬備件生產(chǎn)廠商提供數(shù)據(jù)服務(wù)；
• 第三步我們引入終端用戶進入平臺，收集他們的需求進行大規(guī)模定制，也可以為這些用戶提供各類衣食住行的服務(wù)，構(gòu)建生態(tài)體系。

三、客戶服務(wù)增值平臺

平臺業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)針對很多企業(yè)來說難度很大，但贏單后，企業(yè)如何能從已有客戶中獲得持續(xù)的收入，這一點就非常現(xiàn)實了。

筆者做B2B項目都碰到類似情況，如果不是重點客戶，一旦產(chǎn)品或項目交付了，基本上資源也就從客戶處撤離，我們對客戶和項目的了解基本也到此為止；除非發(fā)生了突發(fā)事件，客戶也不會在和我們聯(lián)系。

針對項目交付過程管理，有很多方法，比如我在IBM時的Seven Key，但項目上線后，一直都沒有完善的服務(wù)管理體系。

由于我們生意的模式從一次性的銷售收益轉(zhuǎn)向貫穿整個客戶生命周期的持續(xù)服務(wù)盈利模式，從而我們必須從“片面了解”客戶轉(zhuǎn)變到“全面了解”客戶，從和客戶“有限溝通”到“充分溝通”；由此可見項目上線后的管理機制變得越發(fā)重要。

筆者認為要想實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，就得從交付項目和產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成運營項目和產(chǎn)品，建立項目上線后的客戶服務(wù)增值平臺。

Figure 5 客戶服務(wù)增值平臺

如上圖所示，客戶服務(wù)增值平臺由三部分組成：

1）模式

就是以交付后的以每個項目為中心，持續(xù)運營和交互增值，做到項目再小，也有自己的品牌。

2）機制

• 服務(wù)機制：項目上線后，我們?nèi)绾翁峁┏掷m(xù)的服務(wù)；
• 傳播機制：管理扁平化，集團與客戶中的關(guān)鍵人直接溝通和互動；集團與一線服務(wù)人員的直接溝通和互動；
• 考核機制：如何考核上線后的項目狀態(tài)；
• 分享機制：如果有后續(xù)項目，如何激勵相關(guān)服務(wù)人員；
• 培訓(xùn)機制：如何對客戶關(guān)鍵人持續(xù)引導(dǎo)。

3）中臺

• 團隊資源：服務(wù)團隊資源；
• IT資源：開發(fā)數(shù)字化平臺的資源；
• 運營資源：對公司所有項目上線后服務(wù)進行運營的資源；
• 方案資源：提供各種解決方案的資源；
• 合作資源：各類合作伙伴資源。

總結(jié)：筆者介紹了在數(shù)字化時代，要實現(xiàn)服務(wù)是銷售的開始，B2B服務(wù)必須做下面三個方面的轉(zhuǎn)型：

• 構(gòu)建服務(wù)分級支撐體系；
• 實現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品化；
• 建立客戶服務(wù)增值平臺。

作者：楊峻?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負責人（主導(dǎo)了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)再造項目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總負責人。

本文由 @CRM咨詢 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議