消費金融的核心競爭力在哪里?

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編輯導語:對于任何領域來說,用戶都是至關重要的存在,正所謂:得用戶者得天下。那么,對于消費金融這種典型的周期性行業來說,用戶是否是應該放在第一位呢?接下來,本文作者圍繞著消費金融,為我們談了談它的核心競爭力究竟在哪里。

互聯網界有句名言,得用戶者得天下,被從業者奉為圭臬。用戶毫無疑問是重要的,如德魯克所說,“企業的宗旨只有一種恰當的定義,那就是創造顧客”。

用戶對任何企業都很重要,但互聯網企業對用戶的強調,還要更深一層:相比傳統企業,為追求用戶數量的快速增長,互聯網企業愿意以前期巨額虧損為代價。

這種“不成功、便成仁”的打法,造就了很多增長奇跡,讓互聯網打法風行一時。

但這兩年,很多坐擁千萬級用戶的消費貸款平臺卻常常不堪一擊,一輪整頓走下來,用戶留存已少得可憐。這不免引人反思,在消費金融領域,“得用戶者得天下”錯了嗎?

一、贏者通吃的“721”規律

大概十年前,互聯網從業者發現了市場競爭的“721”規律,即所謂的贏者通吃格局:第一名占據7成市場份額,第二名占據2成市場份額,其他參與者瓜分剩余1成市場。

當市場普遍認可“721規律”時,市場資源開始向第一名聚攏,出現了第一名效應:第一名更容易融資,從而有充足的資金補貼拓客,繼續保持第一名的位置;做不成第一名,則一步落后、步步落后,差距會以肉眼可見的速度被拉開。

很快,“721”規律就成了互聯網企業的魔咒:要么爭做第一名,要么被市場邊緣化。

但同任何商業打法一樣,一旦流行,就開始走向失效。隨著“721規律”的流行,負面效應開始顯現了。

越來越多的創業者把追求用戶數量作為第一要務,既忽略了對產品和商業模式的打磨,也不再琢磨補貼拓客與商業模式是否契合,個別機構甚至編造數據騙取VC融資,激進模式席卷互聯網世界,行業資源配置效率被扭曲。

事后來看,激進模式在某些行業是可行的,前期越激進,后期越從容,最終形成721格局;在一些領域則被證明無效,激進者死于激進,耐心打磨產品的機構成為最后的贏家;也有個別領域,整個行業賽道被市場證偽,留下一地雞毛。

拿互聯網金融領域舉例,第三方支付領域形成了類似“721”的雙寡頭市場格局;消費貸領域,激進者死于激進,穩健者笑到最后;P2P領域,整個賽道被市場證偽。

P2P領域不再多說,為何第三方支付領域有效的激進拓客打法,到了消費貸領域卻不再奏效呢?

二、信貸行業不存在網絡效應

激進拓客策略所追求的“贏者通吃”,是以網絡效應為前提條件的。

只有受惠于網絡效應,先行者才能享受巨大的先發優勢,這種優勢往往是后發者通過產品體驗提升無法突破的,所以才會產生“以快致勝”的經營策略,早期越激進,后期越從容。

最典型的案例,是“QWERTY”鍵盤的流行。

當初打字機性能差,“QWERTY”鍵盤的設計理念是降低打字速度,以避免打字機卡死;后來,打字機性能不再是瓶頸,人們開始追求更舒適、更快速的打字體驗,卻發現“QWERTY”鍵盤的地位已無法撼動:當所有的打字設備都用上“QWERTY”鍵盤時,便捷與體驗已經不重要了。

這是典型的路徑依賴,也是典型的網絡效應。只要一個行為與另一個行為“相遇”或相互作用,就會產生某種程度的網絡效應。

在網絡效應發揮作用的領域,盡早向市場推出產品、早期提供大幅折扣、盡快做大市場規模,就變得至關重要,相比之下,產品性能如何、服務體驗如何,反倒沒那么重要。

就像“QWERTY”鍵盤、Windows系統,都是最成功的,也都并非體驗最好的。

支付機構定位于轉接中介,業務模式天然是網狀的——用戶與用戶之間有轉賬關系、用戶與商戶之間有交易關系。網狀結構就會產生基于網絡效應的贏者通吃。

比如,當周圍的朋友都用A支付時,我也傾向于用A支付;當周圍的商戶都只接受A支付時,我也只能選擇A支付。網絡效應的存在,使得用戶逃離成本很高,領先者坐享網絡優勢,幾乎無所不勝。

貸款行業不同,借款人之間彼此獨立,無法形成網狀結構。用戶的借款決策只取決于額度、利率等獨立因素,不受其他借款人影響。

這就導致先行者少了網絡效應助力,不足以抵御后發者依靠高額度、低利率發起的攻勢。

換句話說,消費貸款機構如果不能把綜合成本降下來、提高借款人滿意度,前期獲得再多的借款人也留不??;相反,只要綜合成本足夠低,能提供低息高額的產品,入場再晚,也不必擔心吸引不到優質借款人。

所以,對放貸機構而言,與其早期放量拓客,冒著高不良的風險收獲一批容易流失的借款人,倒不如耐心打磨產品,做好風控、降低利率,不愁用戶不來。

三、導流平臺沒有出路

這兩年,為滿足監管要求,越來越多平臺轉型做助貸業務。由于借款人之間缺乏網絡效應,這必然會導致很多助貸平臺難以持續。

在借款人眼中,助貸平臺的價值僅限于消除信息不對稱,幫助借款人匹配到合適的貸款產品。一旦匹配成功,借款人也就流失了,還回來做什么呢?

匹配一個走一個,最后,純粹的助貸平臺不得不陷入“高價買流量+高價賣流量”的流量買賣中,而這種流量買賣賺差價的生意,必然是低毛利、越走越吃力的。

所以,做消費金融開放平臺,是需要本錢的。如果是純粹的借貸流量,做開放平臺只是在透支用戶基礎,越走越吃力;而依托其他場景的助貸平臺,用戶借款成功后基于其他需求還能回來,這樣助貸業務才能持續下去。

早些年,不少平臺一手連接流量渠道、一手對接資金方,靠流量中介的生意把規模做得很大。但這種規模是一種泡沫式的虛胖,生存空間正變得越來越窄。

今年以來,不少消費金融龍頭的業績出現大縮水,根源就在這里。

表面上是受疫情的影響,實際上是自身商業模式的局限,這也會導致這類機構的業績,再也不可能恢復到前期高點,反而會像盛夏太陽下的雪糕,只會一點點融化。

就現階段而言,資金方與流量方的分野越來越分明,要么是銀行機構,具有低成本資金優勢,要么背靠大的場景方,有源源不斷的高粘性流量,除此之外的平臺,都缺乏核心競爭力。

四、消費金融機構的競爭力

要評估一家消費金融機構的競爭力,低成本資金、低成本流量是基本盤,有了基本盤,日子普遍不會差。所以,全國性銀行、綜合性場景巨頭,會持續成為消費金融的活躍競爭者。

2020年以來,雖然消費金融行業正經歷著周期下行和限價降息的雙重打擊,大的流量巨頭、全國性銀行機構依舊在加速布局消費金融牌照,原因也在于此。

這類機構有基本盤支撐,任何時候入局都不晚,內心有底氣。

但全國性銀行、綜合性巨頭之間也要競爭,如何進一步評估這類機構的綜合優勢呢?

固然,我們可以接著比誰的資金成本更低、誰的風控能力更強、誰的流量更大,但意義已然不大。

這個時候,要評估經營能力了。就好比清北復交的畢業生,我們不必再過多關注學歷背景和在校成績,個人素質成為主導因素。

消費金融是典型的周期性行業,對市場節奏的把握是衡量經營能力的核心標準:懂得在行業起飛時放量,提前半步降低規模,享受周期助力的同時降低周期的傷害;在行業低迷時,又能提前站位布局,通過逆勢操作增厚競爭優勢。

舉例來說,很多時候,市場會通過不良率來評估消費金融機構的綜合能力,但真正讓不良率拉開差距的,不在風控水平的些微差異,更多地在于對業務節奏的把握。

如果能在周期拐點提前半步退出,即便風控能力弱一些,在不良率上也能有很好的表現。

當前,消費金融行業正處于周期下行期,何時見底見仁見智,但恰是這個時候,消費金融機構對市場節奏把握能力會成為競爭的勝負手:此時的決策與抉擇,將決定下個周期性風口來臨時,彼此之間能拉開多大的差距。

#專欄作家#

薛洪言,公眾號:洪言微語,人人都是產品經理專欄作家。蘇寧金融研究院副院長、碩士生導師,關注互聯網金融、金融科技與銀行轉型領域;公眾號:薛洪言微語

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題圖來自?Unsplash,基于 CC0 協議

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