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導(dǎo)讀：本文介紹了CRM三輪驅(qū)動(dòng)模式（以客戶需求為中心、以員工工作為中心和以員工需求為中心），以及如何根據(jù)銷(xiāo)售成長(zhǎng)階段，通過(guò)銷(xiāo)售過(guò)程管理（TAS+）、銷(xiāo)售支撐體系（MCI）、大客戶管理（ESP+）和企業(yè)資源共享平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)CRM以員工需求為中心的功能。

CRM產(chǎn)品從誕生之初就面臨著一個(gè)巨大困境，公司管理層可能對(duì)CRM趨之若鶩，認(rèn)為是提解決銷(xiāo)售問(wèn)題的一劑良方，但一線銷(xiāo)售人員卻非常抵觸，要么不愿使，要么錄入很多無(wú)效信息。筆者從1999年開(kāi)始踏足CRM領(lǐng)域，基本上每個(gè)客戶都在問(wèn)如何讓一線銷(xiāo)售人員把CRM使用起來(lái)。到2020年的今天，這個(gè)問(wèn)題仍然是客戶必問(wèn)問(wèn)題之一。

當(dāng)客戶問(wèn)類(lèi)似問(wèn)題時(shí)，我們總是跟客戶說(shuō)，要加強(qiáng)考核，保證使用率，存在既有理，只要員工在用，就表示對(duì)CRM有價(jià)值云云。比如我們經(jīng)常鼓勵(lì)客戶對(duì)員工CRM使用率計(jì)入考核，使用率低，扣績(jī)效。但其實(shí)這是一種負(fù)激勵(lì)方式，以罰代管，CRM使用率并不是和業(yè)務(wù)價(jià)值畫(huà)等號(hào)。

筆者認(rèn)為之所以出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，是和我們CRM設(shè)計(jì)思想有關(guān)。我們從CRM誕生之初，針對(duì)銷(xiāo)售功能，就采用兩輪驅(qū)動(dòng)的模式，即以銷(xiāo)售每日工作為中心和以客戶需求為中心的設(shè)計(jì)方法。但我們從來(lái)沒(méi)有認(rèn)真考慮過(guò)銷(xiāo)售人員，尤其是一線銷(xiāo)售人員，真正的需求。

Figure 1 CRM傳統(tǒng)的兩輪驅(qū)動(dòng)模式

如上圖所示，我們目前的CRM聚焦在：

1. 以員工工作為中心：也就是銷(xiāo)售經(jīng)理如何圍繞客戶需求來(lái)完成自己的工作，常見(jiàn)的功能如活動(dòng)、線索、商機(jī)、合同、報(bào)價(jià)、回款等。
2. 以客戶需求為中心：也就是洞察客戶需求，通過(guò)各種場(chǎng)景和觸點(diǎn)給客戶提供最好的體驗(yàn)，從而提高贏單率。

這種模式的問(wèn)題就是聚焦在銷(xiāo)售如何滿足客戶，即建立了一種員工和客戶的生產(chǎn)關(guān)系：也就是以客戶為中心，銷(xiāo)售如何通過(guò)每日的工作來(lái)滿足客戶需求，以達(dá)成銷(xiāo)售任務(wù)。

但他忽視了生產(chǎn)力的問(wèn)題。員工是生產(chǎn)力的源泉，生產(chǎn)力的發(fā)展和變化，決定著生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展和變革。只有提升了生產(chǎn)力，才有可能真正改善生產(chǎn)關(guān)系，從而提升公司整體銷(xiāo)售能力。不開(kāi)心的銷(xiāo)售是很難給客戶帶來(lái)高滿意度的，所以我們不能只關(guān)注客戶的需求，而忽略了銷(xiāo)售的需求。

一、建立三輪驅(qū)動(dòng)模式，通過(guò)提升生產(chǎn)力來(lái)完善生產(chǎn)關(guān)系

Figure 2 CRM三輪驅(qū)動(dòng)模式

如上圖所示，筆者認(rèn)為需要為CRM建立第三個(gè)輪子（以員工需求為中心），才能使CRM銷(xiāo)售體系達(dá)到平衡，從而使銷(xiāo)售對(duì)CRM產(chǎn)生喜愛(ài)和依賴(lài)。

很多CRM產(chǎn)品為員工提供了知識(shí)庫(kù)、線上培訓(xùn)等功能，這算不算以員工需求為中心？算，但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

就像在“以客戶需求為中心”中，我們以客戶生命周期去管理客戶；在以“員工需求為中心”中，我們要以員工生命周期去管理。

二、CRM如何實(shí)現(xiàn)“以員工需求為中心”

Figure 3 按員工成長(zhǎng)階段滿足員工需要

如上圖所示，員工的生命周期不是指銷(xiāo)售人員在公司中工作年限，也不是指他的職位上升路徑，而是指他在公司中的生存和需求狀態(tài)。有的人會(huì)在一個(gè)階段停留很久，有的人可能會(huì)迅速通過(guò)。銷(xiāo)售人員一般會(huì)處在以下三個(gè)階段之一：

• 溫飽階段：往往是銷(xiāo)售剛?cè)肼毑痪玫臓顟B(tài)，即缺單子、也缺對(duì)方案的理解、還缺相關(guān)的支持資源。
• 小康階段：往往是銷(xiāo)售有了穩(wěn)定的客戶，每年會(huì)有持續(xù)的單子進(jìn)來(lái)，完成數(shù)字的壓力不大，進(jìn)入了良性循環(huán)。
• 富裕階段：這是個(gè)大部分銷(xiāo)售無(wú)法企及的階段。這個(gè)階段的銷(xiāo)售往往指標(biāo)對(duì)他已不是問(wèn)題，他在行業(yè)中也有了很多積累和沉淀，他更關(guān)注業(yè)內(nèi)的知名度和大家對(duì)他的肯定，就是成為業(yè)內(nèi)的影響力中心。

當(dāng)銷(xiāo)售處于這些階段時(shí)，我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)CRM來(lái)滿足他們的需要呢？

• 在溫飽階段我們要幫助銷(xiāo)售存活下去，即通過(guò)CRM幫助銷(xiāo)售找到商機(jī)，推薦最合適的方案，在打單過(guò)程中提供最好的售前支持；
• 在小康階段CRM要提供各種資源幫助銷(xiāo)售維系一些重要客戶，在關(guān)系和方案上取得優(yōu)勢(shì)，加快商機(jī)的孵化；
• 在富裕階段，CRM要幫助銷(xiāo)售與集團(tuán)內(nèi)部和社會(huì)化的各種資源對(duì)接，來(lái)體現(xiàn)銷(xiāo)售的自身價(jià)值，成為業(yè)內(nèi)大咖和影響力中心。

Figure 4 實(shí)現(xiàn)以員工需求為中心CRM功能

如上圖所示，我們可以在銷(xiāo)售過(guò)程管理（TAS+），銷(xiāo)售支撐體系（MCI）、大客戶管理（ESP+）和企業(yè)資源共享平臺(tái)里，加入更多以客戶需求為中心的功能。銷(xiāo)售過(guò)程管理（TAS+），銷(xiāo)售支撐體系（MCI）和大客戶管理（ESP+）的內(nèi)容。

• 溫飽階段：我們可以在銷(xiāo)售過(guò)程管理（TAS+）商機(jī)分配的節(jié)點(diǎn)更合理地分配商機(jī)給新員工，以及通過(guò)CRM系統(tǒng)為他推薦最流行和匹配的方案；我們也可以通過(guò)銷(xiāo)售支撐體系（MCI）為新銷(xiāo)售進(jìn)行資源傾斜。
• 小康階段：我們可以在大客戶管理中提前布局，通過(guò)建立方案引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等各種方法建立關(guān)系和方案優(yōu)勢(shì)，從而加速商機(jī)的孵化。
• 富裕階段：對(duì)于這個(gè)階段的銷(xiāo)售，我們應(yīng)該把銷(xiāo)售的資源和關(guān)系在集團(tuán)內(nèi)部跨組織共享，也可以對(duì)社會(huì)開(kāi)放，給他機(jī)會(huì)成為業(yè)內(nèi)大咖和影響力中心。

作者：楊峻?，F(xiàn)任微軟資深數(shù)字化轉(zhuǎn)型專(zhuān)家。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來(lái)最大規(guī)模的服務(wù)再造項(xiàng)目 – HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國(guó)區(qū)總負(fù)責(zé)人。

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