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編輯導(dǎo)讀：中臺建設(shè)似乎已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配，在這之中，既有阿里等企業(yè)的成功，也有不少冒進(jìn)者的折戟。本文作者認(rèn)為平臺型的組織的重點不在業(yè)務(wù)中臺，而是組織中臺。并對此展開了五個維度的分析，希望對你有幫助。

核心觀點：

• 平臺型組織建設(shè)的重點不在業(yè)務(wù)中臺，而在組織中臺，前者是一般套路，后者才是組織創(chuàng)新。
• 組織中臺相當(dāng)于代表老板的投資小組，既可以緩解老板充分授權(quán)下的焦慮，又可以為業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)激勵和賦能。
• 組織中臺建設(shè)的困境：一是企業(yè)看不見，二是BP不愿做，三是企業(yè)鞭打快牛。
• 兩個好的趨勢是：一方面BP對于業(yè)務(wù)越來越有話語權(quán)；二是財務(wù)人力BP之間開始充分協(xié)作。
• 當(dāng)企業(yè)把財務(wù)和人力BP放到一起，結(jié)果太香了。

當(dāng)前，中臺建設(shè)似乎已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。在若干的喧囂中，既有阿里等企業(yè)的成功，也有不少冒進(jìn)者的折戟。

01 呼喚組織中臺

我一直認(rèn)為，當(dāng)前所謂“中臺建設(shè)”，無論是研發(fā)中臺、算法中臺、技術(shù)中臺、子業(yè)務(wù)中臺等，都更應(yīng)該被歸類為業(yè)務(wù)（類）中臺建設(shè)。

這種思路和傳統(tǒng)的組織設(shè)計原理沒有不同，無非就是提取業(yè)務(wù)的共性，沉淀為可以被重復(fù)調(diào)用的“中間件”，并非互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)造。

當(dāng)然，我也承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新在于用數(shù)據(jù)中臺連通了這些業(yè)務(wù)中臺，讓調(diào)用效率變得更高。

我更要強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)務(wù)中臺的建設(shè)并沒有改變組織模式，企業(yè)依然會是金字塔組織，有可能更高效，但不改變金字塔組織的本質(zhì)。

除此之外，在建設(shè)業(yè)務(wù)中臺的過程中，還可能變成另一種官僚。

事實上，如果要走向平臺型組織，必須要建設(shè)另外一種中臺——組織中臺，即由后臺拋出的“機(jī)構(gòu)化業(yè)務(wù)伙伴”，由人力BP、財務(wù)BP、戰(zhàn)略BP組成的“類投資團(tuán)隊”角色。

這是我很早就堅持的觀點，我一直認(rèn)為，這才是平臺型組織真正的中臺。

注意，業(yè)務(wù)中臺的成功與否、組織轉(zhuǎn)型的成功與否，都依賴組織中臺的建設(shè)，這是平臺型組織的靈魂。

阿里的業(yè)務(wù)中臺建得好，但人家的組織中臺——HRBP一點都沒落下，馬云還為他們?nèi)∶罢?，賦予了他們和業(yè)務(wù)一把手相當(dāng)?shù)牡匚弧?/p>

華為的HRBP和財務(wù)BP同樣強(qiáng)大，不僅僅是執(zhí)行業(yè)務(wù)模塊的專業(yè)工作，更多還基于專業(yè)視角參與到了業(yè)務(wù)決策中。

海爾更是派出了財務(wù)、人力、戰(zhàn)略等角色的BP組成團(tuán)隊，深度參與到業(yè)務(wù)中。

事實上，這個環(huán)節(jié)太重要了，只要開始啟動平臺型組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都會無一例外地走入組織中臺建設(shè)。

說直白一點，平臺型組織要求放權(quán)前臺，這必然帶來某種程度上的失控，只有建設(shè)組織中臺才能夠緩解老板們對于失控的焦慮感。

02 理想的組織中臺

大量的企業(yè)都會有HRBP和財務(wù)BP兩類角色，但這并不意味著他們就是組織中臺。傳統(tǒng)的BP更多是偏執(zhí)行的角色，負(fù)責(zé)將后臺專家中心（Center of Expert，COE）制定的政策落地下去，大多被當(dāng)做了政策警察或特務(wù)。

但在平臺型組織里，BP應(yīng)該進(jìn)入前臺項目里，充當(dāng)類似CHO或CFO的角色?？梢哉f，金字塔組織中是COE推動BP；而在平臺型組織里是BP在拉動COE。

要以CHO或CFO之類的身份融入業(yè)務(wù)，組織中臺需要有更高的視野，也要有更大的影響。他們要負(fù)責(zé)投資評估和投后管理，這絕對是高難度的動作。

通過在若干企業(yè)的實踐，我們總結(jié)了組織中臺的運作模式。在投資前后的兩個階段，BP團(tuán)隊本質(zhì)上都是在負(fù)責(zé)三類工作，即激勵、風(fēng)控和賦能。

其中，激勵是正向，就像踩油門；而風(fēng)控是負(fù)向的，好比踩剎車。當(dāng)然，我們也可以將兩者都看做是廣義上的“激勵”。

整體來看，組織中臺做的事情依然是賦能和激勵。BP團(tuán)隊就是用戶和前臺團(tuán)隊之間的連接者。他們代表企業(yè)家（或公司的股東），一次次地把前臺團(tuán)隊從不切實際的夢想中拉回現(xiàn)實，讓他們直面用戶需求，合理地分配資源，沿著最佳的路徑前進(jìn)，一路升級打怪，直至抵達(dá)最終的目標(biāo)（如上市退出）。

組織中臺擁有的是“激勵的指揮棒”和“賦能的方法論”：運用前者讓前臺團(tuán)隊動起來，并看到自己前進(jìn)中所缺少的能力；運用后者則是補(bǔ)齊這些能力，讓他們走得更順利?？偨Y(jié)起來，就是“激勵開路，賦能加持”。

不妨想想，這和投資機(jī)構(gòu)做的事情有沒有區(qū)別？

03 為何千呼萬喚不出來？

如果對于組織中臺角色的設(shè)定沒有問題，那么，為何現(xiàn)實中這一角色成長緩慢呢？

一是組織模式轉(zhuǎn)型的不徹底，企業(yè)總是回避組織中臺建設(shè)的必要性。組織中臺是一把鑰匙，如果你裝作看不見，就打不開轉(zhuǎn)型的那扇門。這也是一塊試金石，如果企業(yè)沒有建設(shè)組織中臺的決心，那么只能證明他們沒有組織轉(zhuǎn)型的決心。如果是這樣，企業(yè)就還是金字塔組織，即使設(shè)置了BP的角色，依然會保持過去的運作方式。

所謂的決心，不是喊幾句口號，而是體現(xiàn)在企業(yè)給出多大的信任和試錯空間，以及跟進(jìn)多大的培養(yǎng)力度。

在我輔導(dǎo)的某些企業(yè)，老板痛陳對于BP們的不滿，認(rèn)為他們無法充當(dāng)組織中臺的角色。但問題是，平臺型組織本來就是最新的組織轉(zhuǎn)型趨勢，哪有BP天然就適合做組織中臺？

二是BP們的路徑依賴和專業(yè)執(zhí)著。來自后臺的財務(wù)、人力等部門，習(xí)慣了原來的運作方式，很難走出舒適區(qū)，主動擁抱變化。明面上是篤信自己的專業(yè)，實際上則是回避挑戰(zhàn)。

舉例來說，要制定一個貼合業(yè)務(wù)實際的財務(wù)預(yù)算，財務(wù)一定需要BP深入業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的各類需求，再在各類需求與企業(yè)的需求之間找到平衡。

但是，如果簡單點來做，出一些“一刀切”的政策不是更方便嗎？業(yè)務(wù)實在有特殊需求再談嘛，總比前一種做法要輕快吧？再往深了說，做一個組織中臺，需要了解業(yè)務(wù)知識，需要掌握專業(yè)知識；但做一個傳統(tǒng)BP，只需要了解專業(yè)知識。所以，你品，你細(xì)品。

三是企業(yè)缺乏沉淀，卻讓BP自己探索出路。有的企業(yè)想要依靠外引強(qiáng)人來建設(shè)組織中臺。比如，有的老板在參觀完海爾后，對于海爾的BP團(tuán)隊三自大加贊賞，提出“穆老師，幫我挖一個海爾的BP吧”。但實話說，這也是不靠譜的。海爾的BP強(qiáng)，很大程度不是因為BP的能力強(qiáng)，而是因為他們有來自平臺的支撐。

一方面是知識的沉淀。所謂知識的沉淀，就是若干“系列的打法”。簡單來說，看到一些經(jīng)營數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)，BP能夠知道自己如何應(yīng)對。事實上，如果看到一組經(jīng)營數(shù)據(jù)后，BP沒有自己的思路，只能證明企業(yè)沒有知識沉淀。

另一方面是IT系統(tǒng)的沉淀。這些企業(yè)在IT建設(shè)上早就千錘百煉，很大程度上打通了人流、財流、業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)了若干信息系統(tǒng)的集成。沒有數(shù)據(jù)系統(tǒng)的中臺，就是沒有牙齒的老虎。當(dāng)下，我們輔導(dǎo)的轉(zhuǎn)型平臺型組織的企業(yè)，基本都進(jìn)入了建設(shè)“財務(wù)+人力雙BP協(xié)同作戰(zhàn)模式”的階段。

04 組織中臺的幾道曙光

盡管在建設(shè)組織中臺的道路上千難萬險，但我們還是可以發(fā)現(xiàn)幾道曙光。

一個趨勢是BP在業(yè)務(wù)中越來越有話語權(quán)，越來越能夠影響到經(jīng)營。

在金字塔組織中設(shè)置BP崗位時，會要求他們懂業(yè)務(wù)。但是，在平臺型組織中，則要求他們在懂業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，從專業(yè)角度對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生更大影響，甚至是能夠給業(yè)務(wù)“踩油門”和“踩剎車”的。如果要達(dá)到這種效果，每個BP崗位上就都應(yīng)該配置CXO級別的人物。這可能嗎？

華為是通過IT系統(tǒng)支持組織中臺，找到了一條解決之道。組織中臺依賴基于IBM的流程體系（IPD、ISC、IFS等）的IT系統(tǒng)，以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）為例，每個節(jié)點（被稱為DCP，Decision Checking Point）都會有相應(yīng)的評估，數(shù)據(jù)和測算模型都來自IT系統(tǒng)，自然大大降低了對于BP個人素質(zhì)的依賴。

另一個趨勢是雙BP、多BP的一體化協(xié)作。

仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)和人力資源兩大職能簡直是“天作之合”。財務(wù)人員的“現(xiàn)狀”是什么？他們可以通過報表把一門生意分析得非常清楚，但對于如何改進(jìn)卻難以下手。

就激勵來說，誰來做，怎么做？如何把激勵落到部門？如何把激勵落到個人？現(xiàn)實是，切分業(yè)務(wù)單元不是他們特長，玩激勵不是他們特長，他們更多擅長整體生意邏輯。但數(shù)字的背后都是人，如果人動不起來的話，一切都是空談。他們有的，正是HR們?nèi)钡模麄內(nèi)钡?，正是HR們有的。

海爾走出了一個極好的標(biāo)桿案例。他們用財務(wù)、人力、法務(wù)、戰(zhàn)略、IT五個部門分別派出BP（業(yè)務(wù)伙伴），組成了一個叫作“三自”的中臺部門，一起協(xié)同實現(xiàn)對于前臺的影響。他們的主要工作就是“投資評估”和“投后管理”。

05 實戰(zhàn)中的化學(xué)反應(yīng)

近年來，穆勝事務(wù)所一直在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺型組織。在若干親歷的項目中，我們充分感受到了這種協(xié)同作戰(zhàn)的威力。下面舉一個“投資評估”領(lǐng)域的例子。

某制造企業(yè)找出了幾個試點項目來進(jìn)行組織變革的嘗試，即在下放經(jīng)營權(quán)的同時，讓項目成員的收益與其經(jīng)營結(jié)果高度關(guān)聯(lián)。說直接點，項目成員們的固定薪酬被降到最低，浮動薪酬被拉到最大，而且隨市場上戰(zhàn)果波動。

為了有效監(jiān)控項目的經(jīng)營，我們對標(biāo)海爾的做法，將職能部門中的人力、財務(wù)、戰(zhàn)略三大職能組成了一個類似投資管理部的聯(lián)合體，直接為項目擬定指標(biāo)。按理說，這個指標(biāo)應(yīng)該是老板的對于這門生意的要求。但是，老板又怎么可能是這種多面手。

于是，有意思的情況發(fā)生了。老板說：“對于這門生意（項目所從事的），我要求毛利達(dá)到3,000萬，其他我都不看?！?/p>

財務(wù)馬上提出異議：“老板，如果項目拼命做大庫存來形成高毛利，這種毛利您是否還需要？如果項目提前釋放下一個經(jīng)營年度的需求來做高毛利，這種毛利您是否還需要？如果……”

一連串的問題讓老板思索，也讓老板拋出了一個問題：“可能我考慮得不太周到，但你們有沒有好的建議呢？”

財務(wù)人員馬上想到要把一組完美的指標(biāo)定出來。但老板接著發(fā)問：“這個指標(biāo)組沒問題，但你們?nèi)绾巫岉椖恐髡J(rèn)可，又如何把這些指標(biāo)下沉到每個項目成員身上？”

當(dāng)他們嘗試用這個指標(biāo)組與項目溝通，項目成員不干了，直呼“鞭打快?！?，不僅不認(rèn)可老板拍腦袋拍出來的毛利數(shù)據(jù)，也不認(rèn)可財務(wù)拍腦袋拍出來的指標(biāo)組。

他們也提出了一個看似積極的建議，要認(rèn)可這些指標(biāo)可以，但必須加大投入，要給人員編制、給人工成本、給預(yù)算。輪到財務(wù)人員卡殼了，他們能做出生意的大數(shù)，但就是不能把經(jīng)營責(zé)任落到“人”身上。

還得依靠HR。他們給出了一套方案：一方面，在歷史的五年數(shù)據(jù)中取到前20分位（即P80）的效能數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，根據(jù)項目認(rèn)領(lǐng)的業(yè)績承諾，反推出人數(shù)編制和人工成本的配置作為紅線；另一方面，又根據(jù)職責(zé)分工，將整體業(yè)績下沉分解到每個成員身上，鎖死了每位成員的“交付”。

當(dāng)然，項目成員承擔(dān)風(fēng)險的能力和偏好是不一樣的，他們又使用一個分配的政策杠桿，誘引項目成員們承接更高的目標(biāo)以獲取更高的收益。這里的政策杠桿是不會吃掉預(yù)算的，溢出預(yù)算的部分都是來自項目形成的超利，相當(dāng)于“自掙自花”。

想想，戰(zhàn)略BP還沒加入呢，這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，幫助老板助推生意，不香嗎？當(dāng)前，穆勝事務(wù)所已經(jīng)為若干先鋒企業(yè)打造“人力+財務(wù)雙BP協(xié)作”的組織中臺模式，您不想擁有這把開啟平臺型組織的鑰匙嗎？

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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