社區團購行業觀察:當前渠道端情況分析
導語:社區團購賽道的競爭已經愈演愈烈,近日,京東斥資7億美元投資社區團購頭部平臺興盛優選,更是給這個行業又添了一把火;那么在這紛爭的背后,作為行業核心關鍵點的渠道,又有哪些現狀和痛點值得進一步關注和思考呢?
一、社區團購渠道的作用
1. 連接平臺和用戶的橋梁
下圖是在傳統生鮮模式下,產品從上游生產,到下游零售的一個全鏈路過程,產品到最后終端用戶手上已經加價了6次,價格相較最初成本至少上浮了40%以上。
(資料來源:方正證券)
而在下圖的社區團購模式中,團購平臺從上游供應商處拿貨,到最終給到用戶手上,中間只經歷了3次加價;中間環節的縮短使得終端價格相較上面的模式大為下降;而團長在這個過程當中,起到的是一個連接平臺和用戶的橋梁作用。
(資料來源:方正證券)
2. 利用團長社群私域流量,降低獲客成本
講到社區團購模式的一個優勢,其中很重要的一個點便是相較傳統電商動輒幾十甚至上百的首單獲客成本,社區團購基于團長在自己社群的信任背書,首單獲客成本會比較低,一般就幾元,比傳統電商要低得多。
(資料來源:方正證券)
3. 提供線下的自提站點
在第一個價值縮短中間加價環節中,平臺可以不依賴團長,直接觸達用戶嗎?
當然可以,但是需要考慮兩個因素:
- 平臺本身自帶一定流量,對于團長的私域流量依賴不強;
- 平臺可以承受每單的履約成本在一個較高水平;
比如下圖中:
美團和拼多多在他們app的首頁都給自家的社區團購開了個入口,對于他們這樣的互聯網巨頭來說,肯定不缺流量;那為什么他們不能像叮咚買菜或者每日優鮮一樣,直接送貨到家,而是還和團長合作,能省下這10%左右的傭金不香嗎?
這里面,主要就是第二個問題,每單的履約成本——生鮮本身的毛利是很低的,一般也就在20%-30%左右,導致商品的客單價普遍較低;而如果是直接走到家模式,每件的履約成本占比會比較高,而這些大佬們是怎么做的呢?
以美團為例,他們會在小區附近瘋狂開點:
這么做對團長而言并不是有利的,因為小區用戶是同一批,小區附近有這么多站點意味著區域競爭激烈,但對于平臺而言:
1)可以通過這種方式,提高站點對于小區的用戶覆蓋度
以一個小區1000戶家庭來算,則一個小區的常住人口在2000人左右,如果是單站點模式,一個社群一般的群人數在200左右,這樣對于小區的用戶覆蓋面只有10%,占比較低;而這種單小區多開的模式,雖然很多團長的用戶會有重合,但是整體的用戶覆蓋面占比是提高的。
2)可以從這些站點中,培育和挑選具備潛力和能力的團長
單小區只開一個,可能部分站點會存在團長“站著茅坑不拉屎”的情況,這樣就要在該區域重新找站點;而多開的方式,可以在小區周圍先布網,然后從中挑選出好的團長進行進一步培育,也不耽誤整體的業務發展節奏。
3)可以最大程度攤銷履約成本
傳統電商或者是生鮮電商的到家模式,由于是直接配送到用戶手上,單用戶履約成本沒法攤銷;比如傳統電商,全國通票首重是3元一票,一個用戶是這個價,10個用戶還是這個價;像每日優鮮、叮咚買菜這樣的到家模式也是這樣,平臺和用戶的履約成本是單對單的。
而對于社區團購這種站點自提模式,通常一個站點的成本是固定的,一般會在20-30元之間,而且這個成本會隨著區域站點密度的提高而進一步降低。
單站點每次團的付費用戶,正常情況下會在10人左右,這樣攤到每個付費用戶的履約成本相較到家模式,就大為下降了;社群付費用戶越多,單用戶的履約成本就越低,從社區團購的財務模型上講也越有利。
所以基于以上三點,團長對于社區團購平臺而言是一個非常關鍵的因素。
二、社區團購渠道的畫像
(資料來源:方正證券)
上圖是由方正證券整理的一個團長畫像區間圖,和筆者在實操過程中接觸的比例大致相同;其中,社區便利店的比例是最高的,達到了70%左右,其他的占到30%。
那么平臺在選擇渠道畫像的時候,為什么優先會考慮社區便利店呢?
1. 團長主業契合度高
除了寶媽,其他渠道一般都會把社區團購當成自己的一個副業來做,便利店和驛站一般在小區周邊都有;相較奶粉、母嬰店等,它們的站點覆蓋面是夠的,但便利店相較驛站最核心的一個優勢就是它也是賣貨的,只是便利店是線下,社區團購是在線上。
但作為帶貨人團長(一般都是店長或者店員),做得事情卻是差不多的,就是賣出更多的貨,所以社區團購的屬性和團長主業的契合度較高,團長配合的意愿度和重視度也就高了。
而驛站呢,它主要做得是包裹的收攬、寄件等,社區團購和團長主業的契合度較低,尤其是碰到一些雙十一、雙十二,很多驛站都是明令禁止站長做社區團購業務的,所以團長對于這塊的配合度較低。
2. 團長的穩定性高
要做好帶貨,一方面是團長要愿意配合,另一方面也是團長需要有一定時間;平時群里的一些素材宣發,客戶溝通,主要也是團長在進行,如果沒有一定的時間精力做社群運營是很難有產出的。
而寶媽從時間上來說相對寬裕,所以很多寶媽也是團長的主力人群;但是寶媽相較便利店,穩定性沒有便利店來得高,一般小區門口的便利店,不會說倒閉就倒閉;但是寶媽這邊可能會因為各種各樣的情況,說不做就不做了。
3. 站點存儲條件較好
很多生鮮產品本身是有一定的存儲條件要求的,或冷藏或冷凍,便利店本身有個具體的線下門店,且有一定的存儲空間;這種倉店一體的自提點,對于到貨產品的存放能夠起到一個比較穩定的支撐,產品不容易因為存放問題發生變質而影響用戶體驗。
而寶媽她們往往是把自己的地下室或者是家里房間作為一個小倉庫,其他店面本身存儲條件較為有限,在產品存放上,沒有便利店優勢來得明顯。
三、社區團購渠道的痛點及難點
說到渠道最大的痛點及難點,就是在渠道的穩定性及忠誠度上了:
- 對于頭部團長,他們是各個平臺爭相去挖得群體,不會只在某個平臺做;
- 對于更多的中腰部團長,如何提高他們的收入,從而提高他們對于社區團購業務的重視度和配合度;
目前行業里面,一般中腰部團長一次團的團效在200元左右,這樣一個月按照26次開團:
月收入=200*26*10%=520元
年收入=520*12=6240元
這個收入,長期來說,對團長的動力以及穩定性都會有一定的影響,團長對于平臺是有一定價值;但是團長對于平臺的價值卻不是排他的,而基于穩定性和忠誠度,目前各平臺更多的還是從團長的收入端來解決。
1. 團長激勵
目前團長的傭金大多都是按照8-12%的比例來的,直接提傭金比例雖然是一個見效最快的方式,但肯定不是一個很好的措施;因為這樣變向的就會把整個公司的成本給抬高了,所以不同平臺會根據團長在自己平臺貢獻值的大小,給予一定的平臺獎勵。
2. 團長裂變
這個模式就比較類似于之前社交電商的分傭模式了,團長除了拿到他自己這一層級的,也可以拿到他下面層級的傭金;一方面這樣提高了團長自身的收入,另外這樣上下級的利益綁定都在一個平臺上,也變向提高了團長換其他平臺的成本;除非他把整個利益鏈的團長都換過去,而其他平臺剛好也有這樣的分傭政策,這里以興盛為例。
(資料來源:方正證券)
興盛在團長裂變上,首先把芙蓉興盛超市的店主當平臺的團長,成立第一批母團長,然后在這一批最牢固的實體店主的基礎上,通過分銷裂變的方法拓展團長規模;將團長分為母團長、一級,二級,三級團長,母團長A可以獲得一級團長B和二級團長C的傭金抽成(共兩個層級),抽成的比率在1.2%;同時二級團長之后的團長群體會打包一個比率分給母團長,招募的訂單越多,收益也越多,且團長還可以升級等級。
最后這種激勵的模式,讓老團長有動力發展新團長,且新團長也會為了訂單收益不斷提高等級,形成良性競爭;當然凡是都有他的兩面性,這種模式在帶來團長激勵的同時,潛在的風險就是可能會被界定成“涉傳”;當然這種風險在具體業務中,也有具體操作方式進行規避。
3. 團長自建
和前面兩種式直接提高團長收入的方式不同,團長自建主要是平臺從團長的穩定性出發來解決因團長流失而造成的潛在風險;一些平臺在渠道搭建上,也會采用自建渠道的方式,通過幫意向團長建立社群來建起起平臺和團長的粘性。
當然和社會團長不同,自建團長的群主一般都是由平臺方自己擔任,這樣相當于把這部分社群流量都握在平臺自己手上,自建渠道由于社群大部分都是新建;且對里面的用戶還有一定的習慣培養過程,所以在團效這塊,前期會比社會渠道要弱;以400團效作為一個基準線的話,一個新的社會渠道,達到這個標準的時間可能在2-3個月,而對于自建渠道,可能需要4-5個月才能夠實現。
總之,在當前這種社區團購的競爭局面下,誰能夠和渠道形成更強的綁定關系和粘性,誰就可以在競爭中處于一個有利的地位。
#專欄作家#
柴帽雙全,微信公眾號:xuweibin999137,人人都是產品經理專欄作家。著名投資人兼連續創業者,會從自身投資以及創業經歷,不定期輸出各類行業研究。
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