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編輯導(dǎo)語(yǔ)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展速度飛快，在互聯(lián)網(wǎng)大背景下，各行業(yè)都在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要更有組織能力，跟上互聯(lián)網(wǎng)的腳步；本文作者分享了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織能力建設(shè)的三大法則，我們一起來(lái)看一下。

核心觀點(diǎn)：

• 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“組織能力建設(shè)”和“轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織”是同義詞，平臺(tái)型組織的組織能力更好檢測(cè)。
• 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織能力建設(shè)應(yīng)該遵循“AFB原則”——敏捷、柔性和重炮，最后一個(gè)原則可能是大多企業(yè)的誤區(qū)。
• 落到組織能力的具體設(shè)計(jì)上，組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和培養(yǎng)系統(tǒng)都應(yīng)該遵循“AFB原則”，這類人力資源運(yùn)作模式很大程度上顛覆了傳統(tǒng)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯一不變的是變化。

不確定性的增加讓企業(yè)的成敗不再過(guò)度依賴實(shí)體資源，而是更依賴虛擬的組織能力；組織能力讓企業(yè)能夠?qū)?shí)體資源上的優(yōu)勢(shì)變?yōu)閯賱?shì)，在不進(jìn)則退的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，其重要性不言而喻。

一、組織能力與平臺(tái)型組織

實(shí)際上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代談“組織能力建設(shè)”和“轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織”是一個(gè)意思。

我們的期待中，這個(gè)時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該擁有更輕、更快、更強(qiáng)的組織能力，要在需求側(cè)靈敏感知用戶需要，要在供給側(cè)靈活組織資源滿足這些需求，而這些狀態(tài)只有平臺(tái)型組織才能實(shí)現(xiàn)。

組織能力不是能人或老板的能力，而是組織層面的整體能力，是個(gè)人帶不走的能力；在金字塔組織里，個(gè)人通過(guò)深入嵌入組織得到組織能力的賦能；而在平臺(tái)型組織里，個(gè)人通過(guò)簡(jiǎn)單的連接就能得到組織能力的賦能。

所以，相對(duì)于金字塔組織，平臺(tái)型組織的組織能力更好檢驗(yàn)，因?yàn)檫@類組織很大程度上屏蔽了“人和組織不匹配”的理由；平臺(tái)能否開(kāi)放性地為個(gè)人賦能，讓平凡人干非凡事，就是組織能力的最好體現(xiàn)。

不少企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，希望以平臺(tái)賦能的方式來(lái)大量“孵化”分支機(jī)構(gòu)、多元業(yè)態(tài)，這一擴(kuò)就容易擴(kuò)出問(wèn)題；擴(kuò)出去的機(jī)構(gòu)能否成功更像是在開(kāi)盲盒，萬(wàn)一市場(chǎng)有空間，而企業(yè)剛好有能人，事情就能成，反之則會(huì)鎩羽而歸。

這類證據(jù)的背后有兩種可能：

• 企業(yè)還不是平臺(tái)型組織，好的資源被鎖死，無(wú)法賦能一線業(yè)務(wù)；
• 企業(yè)已經(jīng)初步轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織，但本身缺乏好的資源（沒(méi)有形成資源洼地），無(wú)法實(shí)現(xiàn)賦能。

現(xiàn)實(shí)中，大多企業(yè)是兩類原因都有。

二、組織能力建設(shè)的三大法則

如果以平臺(tái)型組織作為方向，企業(yè)打造組織能力需要遵循三大法則；或者說(shuō)，組織能力有很多具體形態(tài)，而平臺(tái)型組織所需要的組織能力是與眾不同的。

我認(rèn)為，這種組織能力應(yīng)該具有三大特點(diǎn)——“AFB原則”：

圖1：組織能力建設(shè)的AFB原則

1. 敏捷（Agile）

即組織有迅速感知信息的能力，有感知才有行動(dòng)，在這個(gè)時(shí)代里，快一步就是快十步；這里的感知不僅是指感知當(dāng)前的信息，還有能夠通過(guò)當(dāng)前的信息洞見(jiàn)未來(lái)，要有對(duì)于終局的感知能力。

如果企業(yè)動(dòng)不起來(lái)，很大程度上是因?yàn)闆](méi)有感知到行動(dòng)的方向。

2. 柔性（Flexible）

即組織有顆粒化聚散的能力；所謂“顆?！?，即使組織單元的微觀化，微觀到極致就是以個(gè)體為單位進(jìn)行聚散，甚至以個(gè)人的某項(xiàng)能力為單位進(jìn)行聚散，這也就是我們提到的“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”或“斜杠青年”等。

如此一來(lái)，企業(yè)變得又小又大，“小”是“顆粒小”，“大”是聚合的“團(tuán)隊(duì)大”；這類企業(yè)不強(qiáng)調(diào)“堆人頭”，而是強(qiáng)調(diào)在某一領(lǐng)域內(nèi)迅速響應(yīng)形成聚合優(yōu)勢(shì)。

舉例來(lái)說(shuō)，一般企業(yè)是研產(chǎn)銷各管一段，銷售團(tuán)隊(duì)去打單，但另一些企業(yè)是研產(chǎn)銷基于同一目標(biāo)，一起去打單；這樣一來(lái)，戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始之前，后者就贏了，這就是聚合優(yōu)勢(shì)；所以，如果企業(yè)動(dòng)不起來(lái)，很大程度上還可能是因?yàn)榻M織內(nèi)部過(guò)于固化。

3. 重炮（Big Bang）

即形成沉淀的能力；這是很多企業(yè)都會(huì)存在的誤區(qū)，大多企業(yè)認(rèn)為建設(shè)平臺(tái)型組織，應(yīng)該是以“輕”為主，強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

但我們應(yīng)該知道，如果僅僅為前線配置小米加步槍，只可能小打小鬧，是不可能打大仗，也不可能殲滅基地組織的；真正的平臺(tái)型組織，一定有中后臺(tái)的深厚沉淀，如研發(fā)在中后臺(tái)的沉淀，讓企業(yè)擁有在技術(shù)上的高地優(yōu)勢(shì)。

舉例來(lái)說(shuō)，筆者之所以能夠頻頻對(duì)客戶拋出人力資源效能研究的新內(nèi)容，是因?yàn)槲覀冇腥肆Y源效能研究中心（HREC）這個(gè)中臺(tái)，他們幾乎把國(guó)內(nèi)外的人力資源效能研究進(jìn)展全部擼了一遍，國(guó)內(nèi)外人力資源效能的標(biāo)桿企業(yè)也被研究透了；我在前臺(tái)講的東西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一個(gè)層次的東西。我的云淡風(fēng)輕背后，是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)為我負(fù)重前行。

這類企業(yè)又輕又重，“輕”是前臺(tái)行動(dòng)的“團(tuán)隊(duì)輕”，“重”是中后臺(tái)沉淀的“火力重”；這類企業(yè)不強(qiáng)調(diào)集團(tuán)軍作戰(zhàn)，而是強(qiáng)調(diào)“輕團(tuán)隊(duì)”引導(dǎo)“重大火”；有的企業(yè)，甚至將所有的部門都趕到前臺(tái)成為了經(jīng)營(yíng)單元，看似企業(yè)很靈活，花蝴蝶一樣地去到處撲用戶，實(shí)際是一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。

嚴(yán)格意義上說(shuō)，我們建設(shè)組織能力時(shí)對(duì)于三個(gè)法則都應(yīng)該遵循，但現(xiàn)實(shí)情況是，三大法則都很難達(dá)成。這里有三重境界：

初級(jí)是達(dá)成一項(xiàng)，這是典型的悲劇，不僅沒(méi)用反而對(duì)組織有負(fù)面影響；例如看，企業(yè)極度敏捷，能感知到市場(chǎng)的變化，看得到行動(dòng)的方向。但這又有什么用呢？如果組織動(dòng)不起來(lái)，如果組織沒(méi)有重型火力，看到目標(biāo)也是枉然；機(jī)會(huì)看多了心情也不好，因?yàn)槟阒雷约哄e(cuò)失了什么。

中級(jí)是達(dá)成兩項(xiàng)，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)能夠初步俘獲平臺(tái)型組織模式中組織能力的紅利；要么就是發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的方向后肯定可以有所行動(dòng)，要么就是對(duì)于市場(chǎng)方向的感知不占優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)看見(jiàn)機(jī)會(huì)時(shí)行動(dòng)更快、火力更重，結(jié)果也是能夠獲勝的。

高級(jí)是達(dá)成三項(xiàng)，如果走到了這一個(gè)段位，企業(yè)已經(jīng)可以深度俘獲平臺(tái)型組織模式中組織能力的紅利了，這個(gè)就不用多解釋了。

三、組織能力設(shè)計(jì)矩陣

顯然，“AFB原則”應(yīng)該落地到平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型或組織能力建設(shè)的若干具體設(shè)計(jì)上。

在我的定義里，打造平臺(tái)型組織主要是做兩個(gè)方面的事情：

一方面是解決“愿不愿”的問(wèn)題，主要是通過(guò)打造組織模式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，具體包括組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制上的調(diào)整；另一方面是解決“能不能”的問(wèn)題，主要是通過(guò)提升個(gè)體能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的，具體是打造培養(yǎng)系統(tǒng)。

我堅(jiān)持認(rèn)為，針對(duì)員工個(gè)體沒(méi)有必要談“意愿”，因?yàn)閱T工不是天然的對(duì)抗者，關(guān)鍵在于企業(yè)給出什么環(huán)境。

綜合來(lái)看，打造組織能力主要通過(guò)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和培養(yǎng)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

我們根據(jù)“AFB原則”可以建立一個(gè)設(shè)計(jì)矩陣，得出如下思路：

1. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

首先是“敏捷”，應(yīng)該讓組織有若干的小前端，以便充分感知市場(chǎng)、交互用戶；其次是“柔性”，應(yīng)該讓組織能夠自動(dòng)分形聚散，這意味著要有項(xiàng)目制、小微生態(tài)圈等形式的柔性組織；最后是“重炮”，同時(shí)在組織模塊上應(yīng)該通過(guò)堅(jiān)定不移的業(yè)務(wù)中臺(tái)建設(shè)，儲(chǔ)備重型火力。

2. 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

首先是“敏捷”，應(yīng)該能夠感知企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯，知道價(jià)值的生成過(guò)程，這里包括短期內(nèi)的用戶支付和長(zhǎng)期內(nèi)的戰(zhàn)略價(jià)值；其次是“柔性”，應(yīng)該讓組織將價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果進(jìn)行極致分邊，甚至核算到個(gè)體身上，如此一來(lái)，才能讓人人都是自己的CEO。

最后是“重炮”，這里又是需要提醒的一個(gè)誤區(qū)，大多企業(yè)將平臺(tái)化的激勵(lì)等同于項(xiàng)目抽傭，這樣只會(huì)造成一些淺層的戀愛(ài)關(guān)系，無(wú)法深度綁定核心人才。

所謂“重炮”，是把核心人才當(dāng)合伙人；一是當(dāng)期激勵(lì)的力度要夠，二是要激勵(lì)核心人才為企業(yè)做長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情；所以，我才會(huì)對(duì)自己擔(dān)任顧問(wèn)的企業(yè)力薦“中后臺(tái)的戰(zhàn)略撥備金制度”和“合伙人持股模式”。

3. 培養(yǎng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

首先是“敏捷”，應(yīng)該讓組織有若干的傳感器，能夠充任感知各個(gè)領(lǐng)域的最佳實(shí)踐；其次是“柔性”，應(yīng)該讓組織形成一個(gè)柔性的知識(shí)體系，各類知識(shí)碎片都能納入其中，體系始終處于動(dòng)態(tài)迭代中；最后是“重炮”，組織應(yīng)該儲(chǔ)備重型知識(shí)、大方法論，而不僅僅是一些小插件、小使能器。

圖2：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織能力設(shè)計(jì)矩陣

這些年里，我們一次次迭代自己的經(jīng)驗(yàn)，一次次糾正自己的認(rèn)知，到現(xiàn)在已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的方法論，也幫助若干企業(yè)推動(dòng)了組織轉(zhuǎn)型。

遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)若干埋頭自己摸索的企業(yè)還依然陷在迷霧里，大眾對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域的認(rèn)知也還很淺??；我們?cè)敢馀c各位一起分享我們的研究成果，也祝各位在轉(zhuǎn)型之路上好運(yùn)，謝謝。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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