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萬字長文：出海網賺的中場思考

楊杰出海筆記

2020-12-21

11 評論 9396 瀏覽 59 收藏

35 分鐘

編輯導語：?網賺這個概念在海外比較火，現在國內也有很多項目做了網賺，網賺與出海結合的產品如今也變多；本文作者分享了關于自身做出海產品的經驗，從幾個維度進行階段性的復盤與思考，我們一起來看一下。

去年十月份到現在，一年多的時間里我一直在做一件事：「出海內容+網賺」。

項目立項的前三個月是調研時間，我們把國內外的網賺項目大致的研究了一遍，當時公司的考量是希望「謀定而后動」。

等把產品的形態、拉新和裂變的手段、商業化的方式推演的差不多后，我們又花了接近半年時間來組建團隊、同步設計和開發產品。最終在今年八月份將產品上線印度市場。

上線后的兩周時間里，在未進行太多運營推廣的情況下，產品憑借自身的裂變機制快速的吸引來了近十萬用戶，這讓辛苦付出了半年之久的團隊成員都特別興奮。

但沒曾想接著便遇到了「印度全面封殺中國應用」的黑天鵝事件；我們的產品雖不在封殺之列，但由于合作方的支付通道被封禁，我們也受到波及、被迫臨時關停了應用。

后續在進行了一系列的調整與優化后，我們轉向了印尼市場，終于在十一月份再次把產品推上線。

現在一個多月的數據觀察下來，我個人還算是比較滿意的：新增次留在70%以上，活躍次留在60%以上，用戶的日均停留時長在35分鐘。

打聽了下，在行業里面這個數據應該是處于中位數，考慮到產品當前在內容、玩法和數值上都還有較大的提升空間，所以我認為這個數據在后續肯定會有進一步的上漲。

今天這篇文章算是對于過去一年多做的事情的階段性復盤與思考，主要分為戰略層、策略層、產品價值觀三個維度；需要特殊說明的是，這篇文章主要是對認知和思維層面的探討，不涉及具體的產品技巧和商業化的內容。

一、戰略層

戰略層的問題往往不是產品經理所能決定的，而是依賴于公司決策層的認知、視野與判斷；由于老板是連續創業者，這在一定程度上提升了項目成功的概率。

相較于初次創業者，連續創業者是經歷過多次失敗與成功的，在戰略的判斷上往往會更加「老謀深算」。

從項目立項到開發啟動，我們前后差不多調研了近三個月的時間，目的就是希望把心中的一些困惑逐步厘清之后再動手去做。

具體的思考有以下幾個方面：

1. 「純網賺」還是「網賺+」？

網賺類產品大致可分為兩類：「純網賺」和「網賺+」。

「純網賺」就是只做網賺，用戶進入產品后通過完成特定的任務來獲得相應的獎勵；而「網賺+」則是將網賺與內容、資訊、游戲、工具等相結合，通過網賺來引導用戶進行內容的消費，再通過內容消費來進行長期留存和商業化。

先說結論：無論是從數據角度還是商業化角度，我們都認為「網賺+」的模式都要優于「純網賺」。

因為「網賺+」的產品除了擁有賺錢的屬性外，還能夠通過一些內容讓用戶產生活躍時長以及更長遠的留下，在這一點上比起「純網賺」的模式要優質很多。

最近我看到獵豹移動所發布的《00后網賺App行為調研》中也從數據層面證明了當時我們的這一判斷。

2. UGC、PGC還是內容聚合？

既然決定了要做「網賺+」，也就意味著我們的產品不僅要做網賺，還要做內容。

那么問題就來了：內容要做什么？

內容按照表現形式上，大致可以分為四類：文字、圖片、音頻、視頻（直播、短視頻等）。

在巨量的海外市場上，每個類別下都有極其成功的產品，但如果從用戶活躍時長的角度來看，毫無疑問「視頻是最具有優勢的」；近兩年所有的內容平臺都在不遺余力的轉向視頻或短視頻，這一現象足以說明問題。

基于以上判斷，我們很快便得出了「要做視頻消費」的決定，那么問題又來了：視頻內容從哪里來呢？

視頻本身是一個很大的賽道，在玩法上也有著不小的差異，有專業的UGC（用戶生產內容）、PGC（專業生產內容）等，也有做內容聚合。

UGC、PGC對團隊的運營能力以及前期投入的要求很高?，但做成之后的收益和回報也是巨大的。

而內容聚合就相對容易了，只需要把高質量的內容爬取過來按照一定的推薦算法分發給用戶就好；但內容聚合的問題在于版權，畢竟自己是不生產內容的，到處爬取免不了一些官司。

綜合考慮利弊以及研究了一些出海做內容的失敗案例（阿里的Vmate等）后，我們果斷的選擇了內容聚合。

主要的考量是我們在當前階段并不具備批量內容生成的能力，所以做內容聚合與我們而言是最快捷的方式。

這里可能有些人會覺得內容聚合并不是一種「正統的」做內容的方式，但其實我調研了一圈發現國內外的大量廠商在初期進入視頻領域時都采用的類似做法，包括字節跳動、百度、騰訊等無一例外，甚至是YouTube早期也是利用盜版視頻來吸引大量關注的。

3. 是否上架Google Play？

考慮到Google Play在海外市場的壟斷地位，所以是否上架Google Play也是我們在立項之初就反復考量的。

上架Google Play的好處是擁有了全球最大的安卓流量池，如果公司本身擁有ASO能力的話，是可以在Google Play上獲取不少免費流量的；而且在廣告投放的時候也可以以較低的價格從Google和Facebook上獲得流量（俗稱「買量」）。

但是上架Google Play的弊端是：所有的產品行為都必須受制于Google的監管，縱使產品有再大的用戶量，一旦違法了Google的規則或者是觸碰了Google的利益，被下架也是分分鐘的事情，尤其是近兩年獵豹移動等國內出海廠商的遭遇更是應驗了這一點。

綜合考慮之后（當然這里還有其他考量），我們決定這個產品是不上架Google Play的。

4. MVP還是完整產品？

MVP（Minimum Viable Product）即最小化可實行產品是互聯網領域非常重要的一個理念，而我本身也是非常推崇這一點的，當無法判斷某個產品是否匹配到市場需求時，比較好的方式之一就是做一個MVP去進行一些測驗。

但我們所要做的「內容+網賺」是否也適合采用MVP的方式呢？在這一點上，我們內部是有不同意見的。

但最終我們摒棄了MVP的方式，而決定做一個完整的、體驗相對較好的產品，再拿到市場上去進行觀察。

主要是基于以下兩點考量：

一是MVP更適合用于驗證需求不明確的市場，而「內容+網賺」這個市場已經被大量的廠商所驗證過；

二是MVP不太適用較為成熟的市場。像「視頻內容」這種賽道在各個國家都已經有大量的玩家了，這個時候推出去一款產品必須是要具備一定競爭力的，如果整體的體驗太差是不太可能吸引到用戶的。

以無線耳機市場為例，這個市場早就是一個紅海市場，但蘋果作為后來者在發售第一款Aipods的時候就把各種體驗做到了極致，這樣Airpods在一發售就干翻了所有的競品。

（注：戰略層還有個問題是商業化，這個問題就不在這里進行討論了。）

二、策略層

選擇好了賽道、定完了方向，下一步就是用何種策略進行推進的問題。

我的觀念是：戰略需要在初期需要反復推演，一旦確定后需要在一定階段內的保持穩定性，但策略需要根據市場和用戶的情況不斷的靈活調整。

在產品策略的推進上我一直奉行的原則是：實踐是檢驗真理的唯一標準。

任何的觀點、想法在未實際經過市場的檢驗之前，都僅僅只能稱之為「假設」（說到這里，我非常推薦產品的小伙伴們看一本書：日本管理大師大前研一所撰寫的《思考的技術》）。

下面講一下我們在策略層所思考的一些問題，需要特殊說明一下的是：產品策略是一個動態變化的過程，它的構建是基于產品經理當前階段的認知，所以這里所談的策略都僅限于當下這一刻我對產品的思考與反思，并不具有普適性；隨著產品發展階段的變化，我也可能會完全推翻自己先前的想法。

1. 「內容+網賺」的產品階段該如何劃分？

在討論策略問題之前，我認為一定要把「產品階段」考慮清楚，這一點我時常提醒自己，也會同步給團隊內的其他小伙伴。

在不同產品階段所采用的產品策略可能是差異極大的。比如日活千萬和日活百萬的時候，產品策略會有差異；而日活百萬和日活十萬的時候，產品策略又有不同。忽略了產品階段去做產品，是有極高風險的。

舉個例子：2009年淘寶剛舉辦「雙十一購物節」的時候，規則是極為簡單的：就是全場半價。

這個口號極具吸引力，讓那些不網購的用戶也能夠一下子聽懂、引起興趣；但是這么多年過去了，去看看現在的雙十一活動，各種優惠券、折扣、買一送一和贈品等等，足以把人給繞暈。

這里就體現出了產品的階段性——在初期搞一個網購節，如果規則太復雜，用戶壓根沒興趣了解；而隨著這么多年的發展，用戶早就被培養了「雙十一網購」的習慣，所以規則就相應復雜起來，大家其實也能接受。

我在劃分產品階段的時候，主要是從網賺和內容的辯證關系來看待的，我們做的是「內容+網賺」，那么在不同的階段該如何進行劃分呢？

我大致將其分為三個階段：

第一階段是網賺為主、內容為輔；雖然我們也爬取了大量的內容并根據算法做了推薦，但由于這個階段產品剛上線，在內容的質量和推薦的精準度上還是缺乏競爭力的；所以需要通過網賺來反哺內容、培養用戶的內容消費習慣。

另外由于產品本身是不上架Google Play的，所以初期的拉新和引流，也需要重度依賴到網賺；但需要清晰意識到的是，這個階段的網賺是在為內容爭取時間窗口，所以內容上也需要同步發力。

第二階段是網賺與內容并行發展；隨著內容質量和數量的提升，網賺的重要程度會逐步降低下來，內容開始具備一定的競爭力和用戶留存能力。但網賺依然需要為產品的拉新和裂變進行賦能；

第三階段則是內容為主、網賺為輔；這個階段的內容已經具備了相當的競爭力，網賺會弱化為產品的輔助板塊，但依然承擔著產品商業化的功能。

初期調研時，我把趣頭條、XX極速版、微鯉看看等網賺的頭部產品從1.0到現在的每個版本的APK都下載下來看了下，發現大家的思路是基本類似的。

2. 「模式遷移」還是「因地制宜」？

經過十余年的發展，中國的互聯網玩家毫無疑問是走在世界前列的，所以也就有了大量的中國廠商將國內已經成熟的模式遷移到其他國家的做法。

但僅僅是「模式遷移」就夠了，還是需要做到「因地制宜」呢？

我的答案是：「內容+網賺」必須要做到「因地制宜」。

項目立項之初我在做調研的時候，發現國內的網賺很喜歡用「大紅色的紅包」這個概念，上來就送XX元現金（實際上很難領出去），然后誘導用戶進行一系列點點點、看看看的操作，整個產品從設計到功能都做的營銷感十足、引導性極強。

當時我的分析是：這種產品設計和玩法在國內是沒什么問題的，因為國內的網賺用戶大多是四五線城市或者鄉鎮人口居多。

我就專門觀察過我爸媽的手機使用習慣，他們對于產品的設計和調性并不會有太多的關注，但是卻需要產品在每一步的引導上都能夠提示的非常明確。

所以國內的網賺產品是吻合到國內用戶的人群畫像的，但出了海之后呢？

以印尼為例，印尼是一個高度年輕化的國家，30歲以下的人口占比接近60%；他們的網賺用戶群體其實跟我們一樣的，是一群愛玩、愛鬧的年輕人。

他們會喜歡國內這樣的網賺玩法嗎？

我的判斷是：NO。

所以當我研究了一圈印尼本地的內容和網賺類的產品后，針對于印尼本土做網賺，我的思考是：印尼的網賺一定要做的有趣。

這個有趣包含兩個方面：

一是玩法上的有趣；在產品的玩法和設計上盡可能的多一些微創新，加入變比、變量以及博弈的成分，較多的采用做游戲的思路來做網賺。

讓用戶在使用產品的過程中，能夠被一些有趣的玩法所吸引。而不是單純的進入產品后就是無腦的“拿紅包+看廣告”的操作。

為此在整個產品的設計過程中，我重度的研究了不少游戲的玩法設計，并引入了其中的一些思想和理念。

二是設計與感官上的有趣；在顏色的選用上我也明確告訴設計師盡可能的避免采用大面積的紅色，而是選用多種鮮艷色的配合，讓產品顯得年輕和時尚，包括插畫我們也都經過內部討論和多次迭代。

核心的思路是讓用戶在使用產品以及完成任務的過程中盡可能的獲得一些驚喜感和美感，讓用戶覺得這是一個有意思的產品，值得探究和長期使用的。

實際的數據也驗證了我的判斷，我們的任務完成情況和活動參與度都還是不錯的。

總體論述我產品設計思路就是：在做出海的時候一定需要研究當地的文化習慣和人群特點，能夠因地制宜的進行產品設計。

3.?「網賺」的用戶痛點是什么？

無論是在印度還是印尼，網賺都不是一個陌生的概念了，市面上已經有大量的網賺產品存在；那么如何讓我們的網賺區別于其他競品，具有一些核心的競爭力與差異化？——這個也是我當時考慮了很久的問題。

我當時所采用的方法就是：去各個論壇以及Google Play上找網賺類產品的評價，這些負面評價中可能就會蘊藏著用戶的痛點。

這個方法果然是有用的，在看了大量的用戶評價后，我發現用戶對網賺類產品的最大痛點是：信任感。

為什么信任感會成為網賺類產品的痛點？

主要跟市場的環境有關系，海外網賺類產品是參差不齊的，很多產品打著「賺錢」的名號，行的卻是「收割用戶」之實，誘導用戶完成大量的任務，但卻在提現時設置重重門檻致使用戶完全無法獲得獎勵。

又比如產品上故意弱化某些任務的難度來提高用戶的參與率，但實際的活動進行中用戶就會發現是極難達到任務要求的……

這些做法說到底是產品團隊為了KPI所進行的短視行為——短期之內讓產品獲得了數據提升和利益，但是卻對整個網賺市場產生了破壞，并且也不利于自家的產品做長留存。

在明確這一痛點后，我花了大量的時間來思考「如何建立與用戶之間的信任感」，而且這一思想也貫穿了我后面的整個產品設計。

比如產品上提供了登錄即可領取的小額現金，讓用戶剛進入產品不久就形成「我真的可以在這里賺到錢」的認知；提現時間上盡可能的做到秒到賬，與競品5~30天的審核期形成鮮明的差異；在文案上我也盡可能的避免夸張的措辭和描述，不讓用戶產生錯誤的預期；在影響因素上也盡可能的將其他用戶的案例和介紹展示出來……

我認為產品與用戶之間在某種程度上就像「談戀愛一樣」，我可以騙你一時、但我無法騙你一世；最終我們還是需要兩個人坦誠相待，執手相伴的，這也對應著產品最終取勝不是靠短期的套路與欺騙，而是長期的信任與留存……

?4. ?如何在「簡與繁」之間平衡？

在我制定整個產品策略的過程中一直在「簡與繁」中間進行著思考并尋求著平衡，但依然免不了一些失誤。

比如初期產品上線后，我們發現很多視頻制作者和網絡寫手開始免費的幫我們進行推廣，我們也因此獲取了不少的流量；所以當時我就想，與其讓別人免費的推廣，不如我們直接做一個活動付費給這些人，吸引他們來幫我們拓展用戶。

思路其實沒錯，但問題出在我和運營一番討論下來后，把整個活動設計的過于復雜了，比如活動規則里詳細的標明了不同的播放量給不同的獎勵，某個日期之前的播放量給不同的獎勵，某個日期之后的播放量又給不同的獎勵等等。

這樣一番操作下來，又考慮到風控的問題，導致活動的規則變得過于冗長和復雜，并且缺少一個簡單引人的口號！

結果可想而知，活動效果非常差。反思之后，我把獎勵邏輯和活動規則進行了大幅度的縮減，再次拋給視頻制作者和網絡寫手后，效果就相應的提升了很多。

「簡與繁」是一對矛盾體，產品的玩法如果非常簡單，當然會讓用戶更容易理解和提高參與度，但也會導致規則很快被人研究清楚后就失去了興趣和刺激感。

經過一番反思后，我當前的理解是這樣的：產品初期還是要讓玩法和活動盡可能的簡單，讓新用戶能夠很快的理解和參與。等這些用戶建立起了對產品的認知后，再逐步將規則進行豐富和多樣化。

從數據維度看，與之對應的是：想要提升產品的注冊率、次日留存率等數據時，要盡可能的把玩法做簡單，但是想要提升產品的長期留存和活躍時，就需要不斷的添加更加豐富和趣味性的玩法。

三、產品價值觀

做產品的頭兩年，我感覺自己是沒什么產品價值觀的，當時領導讓我提升數據我就提升數據，怎么容易達成目標怎么來。當時滿腦子考慮的都是技巧和策略上的事情。

但近兩年尤其是做出海產品后，我開始研究很多歐美的產品，我會反復去思考我們跟對方相比不足到底在哪？我發現這個背后很大一部分差距是在價值觀上。

所以我開始琢磨起自己的產品價值觀：我是如何理解用戶與產品關系的？我是用怎樣的方式來做產品的？我所秉持的原則有哪些？……

這中間有蠻多的想法和腦海中不同的聲音，到了現在所做的產品時，我認為是時候去在產品上融合或者說是體現出我的個人的一些價值觀和思考了。

而這里所說的價值觀僅限于我個人的一些理念、審美、偏好以及看待行業和看待產品的方式。

需要特殊強調的是：產品價值觀沒有絕對的好與壞。

1. 心存愿景與信念

產品經理在工作中其實會面臨著各方的壓力以及大量的瑣事，有用戶的吐槽、領導的瞎指揮、開發的抱怨、測試的責問、設計的不同意見等等……

這些壓力和瑣事很容易消磨掉產品經理的意志，讓產品被迫在壓力下做出各種畸形的、欠合理的決策！

我在做產品的道路中也經常面臨類似的情況，但直到有一天我發現自己的關注點不應該在這個上面，而是應當在我自己的愿景與信念上——我是發自內心的熱愛自己所做的產品嗎？我對產品的愿景和信念到底是怎樣的？我是真的渴望想要把它做成功嗎？……

對于現在所做的產品，我想我心中的愿景是這樣的：打造出海領域最牛逼的網賺產品，這個牛逼不僅是數據，而是設計、交互、玩法和口碑上都做到行業最極致！

所以當我心中有一個新的想法的時候，我會反復的推敲、反復的琢磨，直到這個想法逐漸清晰、讓我無比激動的時候，我才會把這個想法講給他人去聽，看看周圍人的建議。

我認為哪怕是外表再怎么冰冷的產品經理，內心也一定是有「火」的！他在和講述產品的時候，一定是激情澎湃、眼里有光的！

而這個「火」就來源于對產品的愿景，只有自己對自己所做的產品無比認同、無比興奮的時候，才有可能讓用戶也喜歡！

2.「矛盾」觀點看產品

「矛盾」就是對立統一，高中政治都會講到的知識，但當時的我只是把這個觀點死記硬背用來應付考試的；到了后來考研的時候，我再去琢磨「矛盾」的意義，發現這個哲學觀點下真是別有洞天，讓我又有了新的理解和認知。

現在我做產品的時候，「矛盾」的思維一直融合在我的很多思考中。

比如「網賺的獎勵數值」與「產品的健康度」之間就是一對矛盾，初期的時候我把獎勵的數值設計的較為保守，當時的考量就是以產品的健康度優先，我不希望用戶來到產品就是為了單純的賺錢。

但過于保守的數值又導致運營抱怨推廣起來比較困難，所以我調整了策略，讓產品初期的獎勵稍微高一些，等到中期和后期再逐步降下來。這就很好的印證了「矛盾是此消彼長的」。

又比如「用戶」與「網賺產品」之間也存在著矛盾，用戶希望盡可能完成少的任務來獲得高額的獎勵，而產品則希望發放少的獎勵來讓用戶完成更多的任務。

要解決這個矛盾就需要產品上盡早的引入商業化的任務，來使得用戶的付出能夠得到更高的收益，包括我前面提到的「簡與繁」，其本身也是一對矛盾。

有時候我會挺反感單純強調矛盾中的某一面的、而忽略另一面的，比如看到用戶的反饋后就認為產品應當立即按照用戶的建議去進行調整，這個時候其實就忽略了用戶本身與產品之間就存在著矛盾關系，不同用戶之間也存在著矛盾；如果單純的看到某個用戶的建議就進行產品的調整，其實就是忽略了矛盾的普遍性，而只看到了矛盾特殊性中的某一面。

「矛盾」的觀點讓我更加辯證的去看待一些問題，然后在中間小心翼翼的尋求著平衡，這種價值觀也會持續的貫穿在我后續的設計和思考中。