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編輯導(dǎo)讀：中臺是指中心化的能力復(fù)用平臺，可以大大降低企業(yè)的管理成本，更方便地應(yīng)用數(shù)據(jù)。最近，阿里要將中臺變薄的消息引起大家的熱議。作為中臺的鼻祖，阿里真的要拆中臺了嗎？本文作者將對此進(jìn)行三方面的分析，希望對你有幫助。

最近圈內(nèi)有關(guān)中臺的一件事傳的非?；鸨喊⒗顲E0張勇近期在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布文章表示，他對目前阿里的中臺并不滿意，他直言道，現(xiàn)在阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速。

看到這個新聞很多人開始慌了，作為中臺的鼻祖，阿里真的要拆中臺了嗎？

先不要慌，首先除非你是阿里的，不然阿里拆不拆中臺都跟你都沒有關(guān)系。

另外你可以放心，阿里絕對不會拆中臺。

就算阿里真的拆了中臺，中臺思維也拆不掉。

一、阿里為什么建中臺

我們先看一下阿里為什么建中臺。比如你是馬X爸爸，你同時擁有淘寶、支付寶、天貓等一線豪華產(chǎn)品陣容。

這些豪華產(chǎn)品賺錢當(dāng)然是賺錢的，但是大家都知道，做為互聯(lián)網(wǎng)公司，其實最高的是人力成本，當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模，像淘寶這種級別的產(chǎn)品都需要上千甚至上萬人來維護(hù)：

“支付寶現(xiàn)有員工3000多人；淘寶、天貓、一淘共有員工6000人?！边@個數(shù)據(jù)是2012年6月20日阿里巴巴集團(tuán)（支付寶CEO兼集團(tuán)首席人力資源官）彭蕾講述的。

8年后的今天，支付寶、淘寶、天貓的團(tuán)隊人數(shù)相比2012年的今天至少會翻倍，可想而知阿里每年維護(hù)這么幾個豪華產(chǎn)品的人力成本一定是一個巨額數(shù)字。

另外這幾萬人的團(tuán)隊做的事情有可能是重復(fù)的，舉個簡單的例子，比如淘寶和天貓都有的注冊、登錄模塊，沒有中臺之前，每個產(chǎn)品線團(tuán)隊都需要獨(dú)立開發(fā)和維護(hù)一套注冊、登錄功能，這樣的重復(fù)工作對老板來說是不能忍的。

面對日益增多的人力成本，馬X爸爸可能不會焦慮，因為他有錢，但是作為老板的馬X爸爸肯定會想一件事：

有沒有一種方法，在不增加員工的情況下，能夠讓現(xiàn)有的這些人做更多的事情？

這樣我的成本不就降下來了嗎，這件事是任何一個老板都會想的事情。

在2015年的時候，馬云去訪問了芬蘭的一家游戲公司叫 Supercell，這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發(fā)的游戲你可能玩過比如《部落沖突》。

這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數(shù)非常少，只有不到200個人，而且公司里每一個開發(fā)游戲的小團(tuán)隊，都只有六七個人而已。

這么小規(guī)模的團(tuán)隊，怎么做成了這么大的業(yè)務(wù)呢？

其中一個重要的原因是他們把游戲開發(fā)過程中，要用的一些通用的游戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團(tuán)隊。

馬X爸爸深受啟發(fā)，于是中臺橫空出世，阿里果斷組建中臺團(tuán)隊，由中臺團(tuán)隊支撐起核心功能的開發(fā)及維護(hù)，如淘寶、天貓的核心模塊用戶、支付、商品等。無論是新老業(yè)務(wù)線都需要接入中臺，復(fù)用中臺提供的底層能力。這樣做有幾個好處：

1. 對于一個新的業(yè)務(wù)來說，通過復(fù)用中臺的能力，能夠做到核心模塊的快速搭建。
2. 因為中臺提供的核心功能得到復(fù)用，所以相比傳統(tǒng)的開發(fā)模式來講，成本是大大降低的。
3. 因為上了中臺，核心數(shù)據(jù)都沉淀在中臺，所以可以更加方便的管理和利用公司的數(shù)據(jù)。

那么中臺究竟應(yīng)該怎么來定義？中臺其實就是中心化的能力復(fù)用平臺。

• “中”就是中心化，通過業(yè)務(wù)中臺支持起公司所有產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)，通過數(shù)據(jù)中臺支持起公司所有產(chǎn)品線的數(shù)據(jù)化運(yùn)營和數(shù)據(jù)智能。
• “能力復(fù)用”這個比較好理解，中臺應(yīng)該能夠支撐起N條產(chǎn)品線，而且隨著產(chǎn)品線的拓展，這些通用的能力還可以用得上的。
• “平臺”是指中臺應(yīng)該是平臺型產(chǎn)品，是提供底層、通用能力的平臺。

中臺其實并沒有什么新的技術(shù)，而是一種“中心化”的思維。

那些核心通用的能力由一個中臺團(tuán)隊負(fù)責(zé)，再由這個中臺團(tuán)隊支撐起公司的N條產(chǎn)品線核心模塊的快速搭建。

這種中心化思維并沒有什么錯，而是一種更先進(jìn)、更加高效、更加低成本搭建系統(tǒng)的方法論。

阿里剛建中臺沒多久，還沒過十年，真如網(wǎng)傳的一樣，阿里真的要拆中臺嗎？

二、阿里真的要“拆”中臺嗎？

張勇的話有2個關(guān)鍵詞，第一個是“阿里業(yè)務(wù)發(fā)展太慢”。

建設(shè)中臺的目的是要支撐業(yè)務(wù)的快速搭建，為什么張勇會說中臺使阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展放慢呢？

中臺是中心化的能力復(fù)用平臺，能力復(fù)用從何而來？

其實都是公司用真金白銀搭建產(chǎn)品的實戰(zhàn)中，不知踩了多少坑，一點(diǎn)一點(diǎn)積累并總結(jié)出來的。

要不然你怎么知道哪些能力能復(fù)用，那些能力不能復(fù)用？

因為中臺是歷史經(jīng)驗的集合體，就必定導(dǎo)致一個問題：

中臺只能夠幫助公司相似業(yè)務(wù)產(chǎn)品的快速搭建，對于一些創(chuàng)新型產(chǎn)品的未知模塊其實幫助不大。

什么是相似業(yè)務(wù)產(chǎn)品？

前幾年阿里搞的新零售如盒馬鮮生等，其實是電商產(chǎn)品的延伸，只是增加了線下服務(wù)的場景。

同樣會用到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都會用到的模塊比如用戶、商品、支付等這些通用的模塊。

因為是相似業(yè)務(wù)的產(chǎn)品，所以新零售相關(guān)的產(chǎn)品能夠快速復(fù)用中臺的能力，做到業(yè)務(wù)的快速鋪開，所以中臺對這類產(chǎn)品幫助是比較大的。

但是現(xiàn)在不太一樣，阿里面對的都是創(chuàng)新的產(chǎn)品、以前壓根都沒做過的業(yè)務(wù)。

比如今年才曝光的犀牛工廠就是阿里從服裝行業(yè)開始切入的新業(yè)務(wù)，號稱將對傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈進(jìn)行柔性化改造：將行業(yè)平均1000件起訂、15天交付的流程，縮短為100件起訂、7天交貨。

犀牛工廠現(xiàn)在需要更多的是業(yè)務(wù)創(chuàng)新，基本上要重塑整個服裝行業(yè)供應(yīng)鏈。

這些業(yè)務(wù)阿里以前也從未做過，沒有經(jīng)驗的積累，談何用歷史經(jīng)驗打造中臺給新的業(yè)務(wù)賦能？

還有比如社區(qū)團(tuán)購今年大火，阿里投資了十薈團(tuán)。

社區(qū)團(tuán)購面對的也都是一些全新的問題，比如針對社區(qū)24小時內(nèi)送達(dá)的物流體系、針對團(tuán)長高效的管理、運(yùn)營體系等。

這些問題都需要未曾有人做過的創(chuàng)新模式的支撐，阿里現(xiàn)有的中臺根本沒辦法幫助社區(qū)團(tuán)購解決這些問題。

張勇說的第二個關(guān)鍵詞是“中臺要變薄”，阿里希望中臺變薄主要有2個原因：組織架構(gòu)和成本。

筆者有幸親身經(jīng)歷了公司從0 到1搭建雙中臺（業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺）的全過程。

搭建業(yè)務(wù)中臺過程中遇到的最多的問題是：這個功能是應(yīng)該由業(yè)務(wù)中臺來做，還是我們自己來做？

這個問題十分容易導(dǎo)致中臺與其他部門之間的扯皮現(xiàn)象，從而導(dǎo)致組織效率低，業(yè)務(wù)推進(jìn)慢。

這就需要一個能力很強(qiáng)的中臺的負(fù)責(zé)人，這個人需要是一個多面手，精通公司業(yè)務(wù)、精通系統(tǒng)的搭建全過程、還要能和其他部門溝通合作的不錯。

搭建數(shù)據(jù)中臺過程中遇到的最多的問題是：我們的數(shù)據(jù)為什么要給你們數(shù)據(jù)中臺？

如果公司內(nèi)部人員不了解為什么要搭建中臺，部門之間出現(xiàn)利益沖突，就會導(dǎo)致數(shù)據(jù)中臺在公司很難推進(jìn)。

所以中臺應(yīng)該是“一把手”的工程，公司從上到下都應(yīng)該認(rèn)可中臺的模式，通過強(qiáng)有力的組織架構(gòu)，保證中臺的順利搭建。

把中臺變薄的第二個原因是成本。

中臺在前期的投入確實比較大，因為中臺需要提供支持公司所有業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)能力。

一般來說上百人的中型公司搭建一個完整的中臺項目都需要上千萬的預(yù)算，就不用說阿里這種巨型公司，投入的成本肯定是數(shù)以億計。

最為關(guān)鍵的是因為中臺提供的都是底層的看不見能力，所以短期內(nèi)收益很難量化。

因為收益很難量化，所以作為阿里CEO的張勇不免開始焦慮，開始敲打中臺團(tuán)隊。

其實中臺的收益有滯后效應(yīng)，就像大海一樣，熱的慢，但是涼的也慢。

疫情期間筆者公司新開了一條針對大客戶的新產(chǎn)品線，我們只用一個半月的時間就搭建起了這個產(chǎn)品線的核心模塊。

如果沒有中臺，從搭建團(tuán)隊到系統(tǒng)的搭建至少需要半年的時間，這很明顯是中臺在發(fā)揮作用。

中臺變“薄”一方面可以清晰中臺的功能邊界，中臺應(yīng)該做的是那些底層的、抽象的、通用的能力。

因為邊界清晰，這樣就不容易產(chǎn)生部門之間的扯皮現(xiàn)象，提高組織效率。

中臺變薄也是出于成本的考慮，變薄了自然而然成本就降下來了，中臺的建設(shè)需要摸著石頭過河，走一步看一步，這樣成本才可控。

所以中臺本身并沒有錯，也不應(yīng)該拆，阿里也不會大刀闊斧的拆掉，只會持續(xù)的優(yōu)化。

三、你該怎么做？

“大公司搞中臺，錢沒了；小公司搞中臺，公司沒了”這個也是引起大家恐慌的段子，搭建中臺真的有那么可怕嗎？

無論是大公司還是小公司，“要不要搭建中臺”都應(yīng)該是你思考的第一件事情。

對于小公司或者創(chuàng)業(yè)公司來說，如果你的公司還沒發(fā)展到3條產(chǎn)品線以上，我勸你還是不要搭建中臺。

不要見大公司搭建中臺，你也硬上中臺，因為搭建中臺的成本你是扛不住的，因為搭中臺壓垮公司的案例不在少數(shù)。

就算是發(fā)展到了3條產(chǎn)品線以上，你也應(yīng)該看一下公司的產(chǎn)品線之前是否真的有很多通用的模塊，如果沒有通用的模塊，就算產(chǎn)品線再多，也要放棄搭建中臺。

當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，成為中、大型公司，有一定的資本，并且產(chǎn)品線之間有很多復(fù)用的模塊，這時候可以考慮組建團(tuán)隊搭建中臺，因為搭建中臺從長遠(yuǎn)來看是能夠節(jié)省你公司的成本的。

就算你要搭建中臺了，前期也不要模仿阿里這種巨型公司，投入這么多的成本，要基于公司的實際情況探索出一條只屬于你公司的低成本搭建中臺的道路，沒有完美的中臺，只有最合適的中臺。

最后，雖然中臺不是萬能的，就算阿里要拆中臺也拆不掉中臺思維，無論你搭不搭中臺，都一定要學(xué)習(xí)一下中臺思維，不然就落伍了。

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