阿里前CEO衛(wèi)哲:B2B的真正本質(zhì)是什么?

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B2B電商的春天已到,這樣的情況卻不一定是好事,這是為什么?要抓住B2B的機(jī)會(huì),重中之重的問(wèn)題是什么?嘉御基金創(chuàng)始人、前阿里巴巴CEO衛(wèi)哲分享了他的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

1.B2B的真正本質(zhì)

B2B的意思到底是什么?我們今天在這里首先要說(shuō)一下這個(gè)問(wèn)題。 在進(jìn)入阿里之前,我其實(shí)做的2C更多,對(duì)2B業(yè)務(wù)理解并沒(méi)有后來(lái)深刻。進(jìn)入阿里之后,馬云有一次就問(wèn)我:“B2B英語(yǔ)怎么說(shuō)?”,我說(shuō)這個(gè)不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎?但是馬云卻說(shuō)不對(duì),B2B其實(shí)是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業(yè)對(duì)企業(yè),而是商人對(duì)商人。

我為什么在開(kāi)頭要說(shuō)這個(gè)?因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題會(huì)貫穿我今天講的所有內(nèi)容。我非常贊成馬云的這個(gè)觀點(diǎn),因?yàn)槲覀冏鯞2B,無(wú)論是產(chǎn)品還是服務(wù),首先要想到去滿足企業(yè)的需求,而企業(yè)的需求,無(wú)論產(chǎn)品或者服務(wù),落到根上,肯定還是商人的需求。

在阿里的幾年,阿里股價(jià)從之前四十多港幣跌到幾塊港幣,馬云都沒(méi)有給我打電話。但有一次,為了一件事,馬云卻半夜給我打了電話。

當(dāng)時(shí),阿里的網(wǎng)站上有個(gè)叫做商人社區(qū)的欄目,這個(gè)欄目主要定位是用于商人的觀點(diǎn)和資訊的交流和碰撞,我一開(kāi)始也沒(méi)覺(jué)得有什么價(jià)值。但因?yàn)檫@個(gè)欄目放在阿里網(wǎng)站的首頁(yè),而且位置非常醒目,我們的一些年輕同事就說(shuō),“哎呀!這個(gè)位置干嘛放這個(gè)呢?要是賣廣告豈不是更好?一天200-300萬(wàn)人民幣,幾乎無(wú)成本,每年可以無(wú)成本賺得上億利潤(rùn)啊!”于是,我就聽(tīng)了這些同事的意見(jiàn),把這個(gè)地方給了廣告,把商人社區(qū)轉(zhuǎn)而放到首頁(yè)一個(gè)不顯著的位置。

沒(méi)想到馬云因?yàn)檫@件事在夜里給我打電話,在電話里他很大聲地說(shuō):“衛(wèi)哲你把這個(gè)位置變成賣廣告的區(qū)域了,你不想活了!公司不想活了!上市壓力把你逼瘋了!”我一開(kāi)始對(duì)此還不太理解,商人社區(qū)有這么重要嗎?沒(méi)有必要放這么顯著的位置吧?但馬云卻說(shuō),B2B本身交易行為是低頻率的,商人不可能天天都能做成生意,但是天天來(lái)這里逛逛,互相交流一下是可能的,所以商人社區(qū)放在這么醒目的位置是很有必要的。

這個(gè)事情告訴我們,我們做B2B,包括當(dāng)時(shí)的我在內(nèi),都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤,就是容易一開(kāi)始先去想企業(yè)有什么需求。但這是個(gè)誤區(qū),因?yàn)槠髽I(yè)是死的,只有企業(yè)里面的商人是活的。無(wú)論是交易型、還是服務(wù)型B2B,真正來(lái)操作這個(gè)平臺(tái)、使用服務(wù)的,一定是人。這是我今天想強(qiáng)調(diào)的第一個(gè)觀點(diǎn)。

2.為什么說(shuō)B2B的春天已經(jīng)到來(lái)

我們說(shuō)B2B的春天已經(jīng)到來(lái),有如下幾個(gè)主要原因:

(1)商人的年齡發(fā)生了變化

我在阿里的五年,一直堅(jiān)持見(jiàn)客戶(做2B業(yè)務(wù)一定要堅(jiān)持見(jiàn)客戶)。在05、06年時(shí),我們面對(duì)的商人大多是以70后為主,他們當(dāng)時(shí)大概在35-36歲,或者是大公司的部門(mén)總監(jiān),或者是小公司副總,還有一些更小公司的老板。除此之外,我們的客戶中還有一部分60后以及少量50后。這批人的特點(diǎn)是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、軟件的使用沒(méi)有概念,教育成本、轉(zhuǎn)換成本非常高。

今天的商人群體已經(jīng)變成以80-85后為主,尤其是85后,他們是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最重要的一代推手。這一代人在中學(xué)時(shí)代就開(kāi)始接觸互聯(lián)網(wǎng),成為了真正的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)一代。

2005年和馬云聊天,我說(shuō),“咱阿里2萬(wàn)人,一年利潤(rùn)卻不如騰訊一個(gè)季度,這讓人有點(diǎn)郁悶。我們也不笨,也很努力工作,可為什么他們像賣白粉的,我們就像賣面粉的呢?”馬云說(shuō),“你不要著急,85后這時(shí)候還在玩游戲,再過(guò)幾年他們就有消費(fèi)能力,就需要我們的服務(wù)了。”馬云的這個(gè)論斷后來(lái)也被證實(shí)了,到2012年四季度,阿里利潤(rùn)始終高于騰訊。

2012年85后27-28歲,如今他們都三十而立了,并且逐漸成為企業(yè)中的權(quán)力掌握者,逐漸可以決定企業(yè)的決策了。而這就是B2B進(jìn)入春天的一個(gè)天然的推動(dòng)因素,因?yàn)檫@批人更容易接受2B企業(yè)服務(wù)。

馬云也說(shuō),雖然阿里以2B起家,但2B真正的爆發(fā),肯定要靠85后,只有企業(yè)85后掌權(quán),B2B才會(huì)迎來(lái)成熟時(shí)機(jī)。

(2)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化

當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的冬天到來(lái)時(shí),恰恰是B2B春天到來(lái)的時(shí)刻。

B2B往往不是做大蛋糕的過(guò)程,而是切蛋糕的過(guò)程。和2C不一樣,2C很多情況是做大蛋糕。例如,“11.11”剁手黨的出現(xiàn),實(shí)際上就是因?yàn)榇碳ち讼M(fèi)而可能潛在做大市場(chǎng)規(guī)模。但企業(yè)活動(dòng)與個(gè)人活動(dòng)不同,它比個(gè)人行為更加有計(jì)劃性。一個(gè)企業(yè)不會(huì)因?yàn)樯狭巳魏我粋€(gè)公司的采購(gòu)平臺(tái)就會(huì)多買(mǎi)東西,相反,甚至由于效率的提升,它一次購(gòu)買(mǎi)的東西可能是減少的。

所以,B2B是切蛋糕的過(guò)程,誰(shuí)先用B2B這把刀,誰(shuí)就可能在一個(gè)具體市場(chǎng)中獲得更大市場(chǎng)份額,或者使得自己的內(nèi)部效率提升。

客觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好時(shí),當(dāng)人人都可以通過(guò)做大蛋糕賺錢(qián)時(shí),沒(méi)人會(huì)去理會(huì)切蛋糕。但中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)增速下行的時(shí)候,反而B(niǎo)2B迎來(lái)了機(jī)會(huì)。

綜上兩個(gè)因素,我們認(rèn)為B2B的春天已經(jīng)來(lái)了,當(dāng)然這個(gè)春天已經(jīng)來(lái)了有兩三年了,所以現(xiàn)在雖然尚未到一個(gè)收獲期,但B2B的爆發(fā)期已經(jīng)開(kāi)始。

3.B2B的十大核心問(wèn)題

問(wèn)題一:多人決策性質(zhì)&多賬戶設(shè)置

第一個(gè)問(wèn)題是B2B的最重要問(wèn)題。

2B與2C最大的不同點(diǎn)在于,前者是多人決策,多人使用。即便是最小單位的B,夫妻老婆店,也是兩人決策,兩個(gè)人也有不同分工。C不一樣,使用、決策、買(mǎi)單是同一人。

正是因?yàn)槠髽I(yè)的多人決策特點(diǎn),所以做B2B產(chǎn)品,就要首先考慮有沒(méi)有設(shè)立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單,經(jīng)常我們都會(huì)對(duì)其進(jìn)行子母賬戶設(shè)置,也就是說(shuō),要有操作人員使用的“伙計(jì)賬戶”;也要有老板賬戶。為什么要設(shè)置這樣的賬戶?因?yàn)檫@兩者的需求是不一樣的,而這一點(diǎn)也是阿里從實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的。

我們知道,阿里的基本收費(fèi)模式之一就是年費(fèi)制,而凡是年費(fèi)模式,我們就會(huì)關(guān)心續(xù)費(fèi)問(wèn)題,但我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)續(xù)費(fèi)率在不斷下降。為什么呢?原來(lái),當(dāng)業(yè)務(wù)員使用阿里巴巴賬戶時(shí),他可能因?yàn)椴皇炀毷褂梅椒ǘ唤?jīng)常操作使用阿里賬戶,沒(méi)有發(fā)揮阿里賬戶的價(jià)值,但業(yè)務(wù)員不會(huì)把這種問(wèn)題歸咎于自己,反而他會(huì)和老板說(shuō)“阿里這個(gè)效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務(wù)員炒掉了阿里巴巴。

為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問(wèn)題,我們就開(kāi)發(fā)子母賬戶,具體用子母賬戶做什么?很簡(jiǎn)單,我們就用它給業(yè)務(wù)員的老板發(fā)報(bào)告,告訴他業(yè)務(wù)員每天登錄使用阿里巴巴的時(shí)間情況,對(duì)信息的反饋情況等等。這樣,老板就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員是否及時(shí)使用了阿里的賬戶,而業(yè)務(wù)員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開(kāi)始或許只是阿里為了提高續(xù)費(fèi)率的一個(gè)方法,但老板后來(lái)的確發(fā)現(xiàn)它很好用,因此不斷提出新的需求,比如希望這個(gè)賬戶能夠防止業(yè)務(wù)員帶走客戶或者公司信息。于是阿里就增加了賬戶功能,使得母賬號(hào)可以把所有子賬號(hào)信息歸集,業(yè)務(wù)員走了客戶不走;再后來(lái),母賬號(hào)有了產(chǎn)品報(bào)價(jià)審批功能。

子母賬戶以外,我們又發(fā)現(xiàn)企業(yè)還需要平行賬號(hào)。比如采購(gòu)部門(mén)的動(dòng)作要連接財(cái)務(wù)部門(mén),因此他們都需要有賬號(hào)。

設(shè)置什么賬戶,沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案,要根據(jù)你的服務(wù)具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此,服務(wù)型也是如此。

問(wèn)題二:B2B地推的三把槍、四個(gè)率

B2B要地推,交易、服務(wù)型都是如此,這是由B2B的多人決策特點(diǎn)所決定的。

2C經(jīng)常通過(guò)用戶畫(huà)像來(lái)掌握用戶特征,2B則很難。用戶畫(huà)像怎么能知道一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵決策人是老板的小三這種問(wèn)題呢?所以地推是必須的。

地推有兩個(gè)重要任務(wù):

  1. 找關(guān)鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關(guān)鍵人,因?yàn)槠髽I(yè)的關(guān)鍵人不是網(wǎng)絡(luò)上能找到的,各個(gè)企業(yè)的部門(mén)設(shè)置都不一樣。
  2. 找第二關(guān)鍵人。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務(wù)。這種情況下,除了靠人肉地推,別無(wú)他法。

地推不可缺少,也不是只是中國(guó)特色,salesforce也要做地推。

因?yàn)榈赝浦匾?,所以打造一支地推團(tuán)隊(duì),對(duì)于B2B企業(yè)非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍,也可以皇偽結(jié)合——簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是用直銷還是用代理和加盟。但無(wú)論是代理加盟還是直銷,都需要地推,都需要建設(shè)地推隊(duì)伍,管理地推質(zhì)量。地推是B2B企業(yè)成功的關(guān)鍵。

但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。

這里要說(shuō)一個(gè)“三把槍理論”。我們把地推叫手動(dòng)步槍,打一槍拉一次栓,它的優(yōu)點(diǎn)是準(zhǔn)確、但缺點(diǎn)是慢、不能規(guī)?;K?,地推一定要進(jìn)一步向前走,從手動(dòng)走向半自動(dòng),再到全自動(dòng)。半自動(dòng)就是在有限人力輔助的情況下,逐漸向全自動(dòng)過(guò)渡。全自動(dòng)就是自主操作、自動(dòng)續(xù)費(fèi),不再需要我們?nèi)巳饨槿搿N医ㄗh每個(gè)公司要設(shè)置這樣一個(gè)手動(dòng)、半自動(dòng)、全自動(dòng)的客戶比例指標(biāo),并且觀察它的變化。

那怎么解決從手動(dòng)到半自動(dòng)和全自動(dòng)的問(wèn)題?最重要的是要設(shè)置好對(duì)地推人員的激勵(lì)制度。要讓手動(dòng)地推的業(yè)務(wù)員能夠分享他拉來(lái)客戶終生所產(chǎn)生的利潤(rùn),只有這樣,地推人員才有動(dòng)力去推動(dòng)客戶轉(zhuǎn)向半自動(dòng)、全自動(dòng)交易。否則,如果只要一切半自動(dòng)、全自動(dòng)了,整個(gè)客戶就和拉他來(lái)的第一個(gè)銷售地推沒(méi)有任何關(guān)系了,那就沒(méi)有人再愿意去做半自動(dòng)全自動(dòng)的推進(jìn)了。

地推怎么考核?很簡(jiǎn)單,在不同的階段抓四個(gè)率: 覆蓋率、轉(zhuǎn)換率、復(fù)購(gòu)率、滲透率。

  • 到一個(gè)新市場(chǎng),先做覆蓋率。最初的時(shí)候,你可以以一周、一個(gè)月、甚至一季度,只做覆蓋率這一件事,覆蓋全部客戶,讓他們開(kāi)戶。
  • 第二個(gè)階段抓轉(zhuǎn)換率。有賬戶了,使用了沒(méi)有?付費(fèi)了沒(méi)有?只有使用才是轉(zhuǎn)換。
  • 第三,抓復(fù)購(gòu)率,看是否重復(fù)使用。
  • 第四,抓滲透率。一個(gè)公司月采購(gòu)100萬(wàn),在你這里花了10萬(wàn),為什么那90萬(wàn)不在你這里?一個(gè)產(chǎn)品,該有20人用,還有10個(gè)人沒(méi)用,還有50%沒(méi)滲透。

產(chǎn)品或服務(wù)是否具有強(qiáng)粘性,難以替代,關(guān)鍵取決于滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個(gè)客戶就很難切換了。

以上四個(gè)率做到了,營(yíng)業(yè)收入和交易額是自然的結(jié)果。如何做到四個(gè)率的提升?那就要找到反對(duì)這四個(gè)率的理由,覆蓋率有了,為什么不轉(zhuǎn)換,轉(zhuǎn)換率有了為什么沒(méi)有復(fù)購(gòu)?復(fù)購(gòu)率有了為什么滲透率不高?反對(duì)理由都消滅光,剩下的就是使用你的理由了。

問(wèn)題三:B2B交易條件獨(dú)特,價(jià)格難透明

B2B交易的獨(dú)特性決定了交易價(jià)格透明是難以實(shí)現(xiàn)的,B2B價(jià)格本身就不該透明。

首先是采購(gòu)交易量不同價(jià)格就不會(huì)一樣,買(mǎi)100雙鞋子和買(mǎi)10000雙的價(jià)格不可能一樣;其次是付款方式不一樣價(jià)格也會(huì)不一樣,現(xiàn)款現(xiàn)貨和預(yù)付款和賬期付款都有區(qū)別;提貨地點(diǎn)不一樣,價(jià)格也不一樣;提貨方式不一樣,價(jià)格也不會(huì)一樣。

另外,價(jià)格、采購(gòu)成本都是企業(yè)的核心機(jī)密,不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨(dú)特性,既然獨(dú)特,就無(wú)法改變,互聯(lián)網(wǎng)也不能改變它。很多B2B企業(yè)會(huì)對(duì)客戶說(shuō),通過(guò)“去中間化讓價(jià)格透明”這一點(diǎn)是做不到的,不存在這樣的邏輯。

雖然如此,也不能沒(méi)有網(wǎng)上價(jià)格,否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)交易,B2B就回到了簡(jiǎn)單的信息服務(wù),交易雙方得在網(wǎng)上聊天、見(jiàn)面,效率很低。要解決這個(gè)問(wèn)題,就要考慮兩個(gè)報(bào)價(jià)方法:第一,把交易條件的種種獨(dú)特性包含到你的報(bào)價(jià)體系里面去。第二種方法,“白手套體系”,就是分層報(bào)價(jià),和沃爾瑪談與和個(gè)體戶談,價(jià)格不能一樣。要從骨子里放棄對(duì)于2B交易價(jià)格透明的追求。

問(wèn)題四:B2B撮合交易的有意義和沒(méi)意義

本來(lái)線下有交易,搬到上線去,有意義嗎?撮合交易的關(guān)鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒(méi)有意義,通常還會(huì)付出額外代價(jià)。撮合還分真撮合假撮合,嚴(yán)格的真撮合,是款、票從平臺(tái)上走一遍。但現(xiàn)在很多商業(yè)計(jì)劃書(shū)給我們看的都是假撮合,統(tǒng)計(jì)口徑而已。

真撮合,走錢(qián)走票,能夠帶來(lái)真實(shí)客戶(銀行賬戶和發(fā)票抬頭),獲取真實(shí)交易數(shù)量和交易價(jià)格。這樣的撮合才有意義。

問(wèn)題五:B2B重要的交易形態(tài):拍賣、團(tuán)購(gòu)、中遠(yuǎn)期,核心是“聚”

獲得真實(shí)撮合交易的數(shù)據(jù)的目的在于將其應(yīng)用于交易。

舉個(gè)例子,我們發(fā)現(xiàn)某食品廠每個(gè)月買(mǎi)100噸糖,價(jià)格5000/噸,連續(xù)三個(gè)月購(gòu)買(mǎi)。賣糖的一個(gè)月賣了10000噸,5000成交了5000噸,5100成交了3000噸,5200賣了2000噸。得到了這些數(shù)據(jù)我們能做什么呢?我們可以搞團(tuán)購(gòu),讓多家采購(gòu)規(guī)模相似同一地區(qū)的食品企業(yè)以更低價(jià)格買(mǎi)入糖。也可以搞拍賣,讓糖廠把原來(lái)5000噸成交的糖以5100賣出去,甚至更高價(jià)格。還可以搞中遠(yuǎn)期買(mǎi)賣,例如讓不同提貨時(shí)間的企業(yè)合在一起和糖廠談判,以獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格。

拍賣,團(tuán)購(gòu),中遠(yuǎn)期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大價(jià)值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明,但因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而變得更具有價(jià)值,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)能夠打破空間和時(shí)間限制,從而擴(kuò)大了這些形態(tài)的應(yīng)用可能性。

問(wèn)題六:B2B體驗(yàn)在于多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗(yàn)本質(zhì)是一致的,都是要圍著“多快好省”這四個(gè)字展開(kāi)。但要把四個(gè)字同時(shí)做到,無(wú)論對(duì)于2C還是2B都不可能,都要取舍。

我們先舉個(gè)2C的例子。美國(guó)零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是省、其次是好,但缺點(diǎn)是位置太遠(yuǎn),去那里不夠快,另外沃爾瑪單品2萬(wàn)-3萬(wàn)SKU(庫(kù)存量單位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品種不超過(guò)3種,選擇不夠多。所以,COSCO是為了省和好,犧牲了快和多。

互聯(lián)網(wǎng)電商,淘寶的特點(diǎn)是多、省,京東則追求快和好。由此可見(jiàn),即便互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,傳統(tǒng)零售的多快好省追求也沒(méi)改變,且需要取舍。

2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè),在創(chuàng)業(yè)的不同階段,對(duì)這四個(gè)字的需求是不一樣的,這里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。但同2C一樣,你也需要在這四個(gè)字中做出取舍。

例如對(duì)于糖的采購(gòu),多根本不重要,因?yàn)槲覀冎挥袊?guó)家一級(jí)、國(guó)家二級(jí)白砂糖兩種??煲膊恢匾?yàn)椴少?gòu)非常有計(jì)劃性。所以,只要關(guān)注好和省就可以。

某些企業(yè)對(duì)化學(xué)試劑的需求,不太關(guān)注省和快,但必須要求種類多,也要求質(zhì)量好,否則質(zhì)量不好,發(fā)生爆炸怎么辦?

同一個(gè)行業(yè)的兩類企業(yè)需求往往也不一樣,因?yàn)樗麄儽澈蟮纳倘诵枨蟛煌?。SaaS服務(wù)對(duì)象有大企業(yè)和小企業(yè)兩類,它們的需求不盡相同。不要和中小企業(yè)談快的問(wèn)題,因?yàn)樗麄冇械氖菚r(shí)間,但他們往往資金少,而且最缺是商機(jī)。SaaS鼻祖,美國(guó)的salesforce賣的就是商機(jī),幫助中小企業(yè)提高商機(jī)的轉(zhuǎn)換能力。CRM、ERP這些軟件對(duì)于中小企業(yè)而言,就是商機(jī)轉(zhuǎn)換工具。

中小企業(yè)不會(huì)在乎“協(xié)同”,夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢(qián)也不是和中小企業(yè)核心的賣點(diǎn)。小企業(yè)的利潤(rùn)不是省出來(lái)的,是干出來(lái)的。只有大企業(yè)才會(huì)關(guān)注省錢(qián),才能省出利潤(rùn)。

歸根結(jié)底,中小企業(yè)最喜歡按效果付錢(qián),關(guān)注用了或沒(méi)用、有我或沒(méi)我的結(jié)果是否不同,商機(jī)多了沒(méi)有。

問(wèn)題七:B2B的平臺(tái)和自營(yíng)

阿里巴巴一成功,都覺(jué)得做平臺(tái)才能做大。做了平臺(tái),又覺(jué)得要維持三公原則,做了平臺(tái)再做自營(yíng)就是既做運(yùn)動(dòng)員又做裁判員,怕引起誤會(huì)。

但比決定做平臺(tái)還是自營(yíng)更重要的是,是要把客戶利益放在第一。你要自問(wèn),是平臺(tái)服務(wù)還是自營(yíng)服務(wù)能對(duì)客戶的多快好省利益最大化?如果你的客戶痛點(diǎn)是快,為了客戶利益,你就可能要做自營(yíng),當(dāng)然同樣的客戶痛點(diǎn),也可以用不同的方式解決,例如淘寶是通過(guò)商家PK來(lái)獲得低價(jià),但2B可以靠自營(yíng),通過(guò)對(duì)賣家統(tǒng)一交易條件來(lái)實(shí)現(xiàn)低價(jià)。

服務(wù)型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合?還是平臺(tái)加盟商更適合?這些都要看怎么樣讓客戶利益最大化。

所以,不要糾結(jié)自營(yíng)還是平臺(tái),客戶利益第一。

問(wèn)題八:B2B信息流、物流、資金流單點(diǎn)突破,不求三點(diǎn)都賺錢(qián)

傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù),往往是黑箱操作,將信息成本,物流成本,資金成本等混合在一起,然后以最終的價(jià)格來(lái)體現(xiàn)。例如,從煙臺(tái)運(yùn)到北京的蘋(píng)果,價(jià)差就包含以上多種成本在里面。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的B2B交易,要想辦法把這個(gè)三個(gè)流的成本重新算清楚。信息流就是通過(guò)信息不對(duì)稱可以賺到多少錢(qián),資金流就是通過(guò)墊資等方式獲得的資金成本收益,還有物流。這三個(gè)流都要算清楚,算清之后,就要單點(diǎn)突破,不要求三點(diǎn)都賺錢(qián),而是要先在一個(gè)或兩個(gè)點(diǎn)上獲得利潤(rùn)。

以煙臺(tái)蘋(píng)果作為案例。傳統(tǒng)上,貨沒(méi)賣出去之前,要囤貨,但囤貨就需要倉(cāng)儲(chǔ),而且倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間越長(zhǎng),成本越高,要是冷庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ),價(jià)格就更貴。所以,傳統(tǒng)上的交易,我要為沒(méi)賣掉的商品付錢(qián),而且賣的越慢成本越高。

互聯(lián)網(wǎng)可以對(duì)此進(jìn)行這樣的顛覆:在煙臺(tái)包下一個(gè)冷庫(kù),然后對(duì)商品企業(yè)說(shuō),你商品入倉(cāng),放在這里多少天我也不收費(fèi),但出倉(cāng)交易成功再收交易費(fèi)。交易費(fèi)怎么收?蘋(píng)果從入倉(cāng)到出倉(cāng)的行業(yè)平均天數(shù)是在冷庫(kù)放60天,那我們規(guī)定,交易成功,我只收你相當(dāng)于30天倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)的錢(qián)。不但如此,只要你貨在倉(cāng)庫(kù),我還可以給你墊資,先借給你相當(dāng)于商品價(jià)值50%的資金。

此外,因?yàn)槟愕呢洺鰝}(cāng)在我這里,我對(duì)你的貨的質(zhì)量數(shù)量等非常了解,所以我還可以優(yōu)先在互聯(lián)網(wǎng)上推銷你的產(chǎn)品。老板們對(duì)此當(dāng)然很高興。這么一弄,整個(gè)煙臺(tái)的蘋(píng)果,都愿意放在我的冷庫(kù)里面來(lái)。來(lái)的數(shù)量多了,我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu),倉(cāng)儲(chǔ)貨品的整體質(zhì)量就有了提升,而整體質(zhì)量提升了,貨也變得好賣了,整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)的周轉(zhuǎn)速度就提高了。這樣,原來(lái)需要60天才能賣掉的貨物,如今兩周就可以賣掉了。

在這個(gè)例子中,我們賺到了什么錢(qián)?我放棄了物流(倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用不要了),賺取的是交易費(fèi)和可能存在的供應(yīng)鏈金融的錢(qián)。

再舉個(gè)例子,廣西桉樹(shù)板運(yùn)到山東去,原來(lái)是用汽車運(yùn),速度快,但是成本高,后來(lái)我們改用船運(yùn),運(yùn)輸時(shí)間從幾天變成了2-3周。運(yùn)輸速度變慢了,但是我們?cè)谥虚g解決了其他問(wèn)題:原來(lái)這個(gè)行業(yè)的上游特別缺錢(qián),而且銀行一般不敢貸款。我們進(jìn)來(lái)之后告訴他們,我們改變你的運(yùn)輸方式的同時(shí)以更低的利率給你提供貸款。

為什么我敢貸款?因?yàn)槟愕陌遄釉谖业拇希L(fēng)險(xiǎn)鎖定了。一旦貨的風(fēng)險(xiǎn)鎖定,我就可以在另一端做中遠(yuǎn)期交易。在這個(gè)例子中,我們沒(méi)有賺的是資金流的錢(qián),因?yàn)槲覀兘o這些上游企業(yè)的貸款利率都很低,但我們通過(guò)運(yùn)輸成本的較低賺到了物流的錢(qián)。這樣我們就打破了當(dāng)?shù)刭Q(mào)易公司的壟斷,因?yàn)閭鹘y(tǒng)的貿(mào)易公司基本上都是在靠資金流,提供高利貸等方式賺錢(qián)。

服務(wù)類B2B也是如此,傳統(tǒng)軟件企業(yè)在銷售軟件的時(shí)候,其實(shí)把包括售后服務(wù)等在內(nèi)的所有成本都打包給了買(mǎi)家,整個(gè)過(guò)程不透明。但我們通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價(jià)格對(duì)應(yīng)關(guān)系,如此就可以在別人收費(fèi)的地方提供免費(fèi),突破壁壘,同時(shí)獲得新的盈利方式。

問(wèn)題九:B2B供應(yīng)鏈金融核心是基于“鏈”和“貸”,“判得準(zhǔn)”“看得住”“賣得掉”

要做B2B交易,就必須考慮金融。傳統(tǒng)線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現(xiàn)實(shí)中,除非是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨,否則剩下的交易都有金融問(wèn)題。只有有信用期交易,都是含金融的。

一定要做金融,怎么做?只有兩種做法,具體如下:

(1)“供應(yīng)鏈金融”

什么是鏈??jī)蓚€(gè)環(huán)扣在一起才叫鏈。供應(yīng)鏈金融要至少涉及兩個(gè)交易環(huán)節(jié),要有兩個(gè)交易場(chǎng)景?,F(xiàn)在很多對(duì)供應(yīng)鏈金融的理解是不對(duì)的,以為你買(mǎi)你賣有賬期就是供應(yīng)鏈金融,但實(shí)際上這只是供應(yīng)的一個(gè)環(huán),而不是一條鏈。

舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節(jié)都特別缺錢(qián),但你不能把錢(qián)借給他,因?yàn)橹苯咏o他,他不去買(mǎi)甘蔗,而是去買(mǎi)房子股票怎么辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權(quán)的前提下,參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款,如此一來(lái),你既給他貸了款,但實(shí)際上也是替他收了甘蔗,這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個(gè)環(huán)。這就是供應(yīng)鏈金融的一個(gè)例子。 供應(yīng)鏈金融非常難做。

(2)做“貨金融”

剛才我們講的蘋(píng)果、桉板的例子,并不是供應(yīng)鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。做貨金融關(guān)鍵在于三個(gè)詞,“判得準(zhǔn)”“看得住”“賣得掉”,這三個(gè)詞缺一不可,順序不能錯(cuò)?!芭械脺?zhǔn)”是什么?知道蘋(píng)果、糖多少錢(qián)一噸,依靠SaaS、了解抵押物的價(jià)值;“看得住”,就是保證貨權(quán)得在你的手里面。要么守衛(wèi)大棒子守著,要么海上漂著;“賣得掉”就是要確保最后貨不會(huì)砸在手里,我們能夠迅速賣得掉。

歸根結(jié)底,做B2B一定要考慮金融問(wèn)題。要么做鏈條,要么做貨物。

問(wèn)題十:B2B必須分類分級(jí)管理——“分類分級(jí)、特權(quán)特價(jià)、出力出錢(qián)、可進(jìn)可退”

第十個(gè)問(wèn)題也是最重要的。如果覺(jué)得今天的內(nèi)容有點(diǎn)多,那么就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級(jí)的,淘寶的買(mǎi)家賣家都有分級(jí),皇冠買(mǎi)家、三鉆買(mǎi)家、五顆心賣家……2B也如此,因?yàn)锽2B歸根到底是商人對(duì)商人。但與2C相比,B的分類分級(jí)大不一樣。因?yàn)槠髽I(yè)比個(gè)人要復(fù)雜很多。

分級(jí)不是內(nèi)部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級(jí),讓客戶知道,打明顯標(biāo)簽。

分類分級(jí)出于特權(quán)特價(jià)。特權(quán)可以讓一些客戶具有相對(duì)的優(yōu)先權(quán),比如高爾夫的會(huì)員,某些百貨商店的會(huì)員,擁有會(huì)員意味著可以享受到普通客戶無(wú)法享受到的服務(wù)。特價(jià)比較好理解,就是價(jià)格更優(yōu)惠。不過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)特權(quán)理解不夠,過(guò)于喜歡談錢(qián)。

會(huì)員等級(jí)里,談特權(quán)不費(fèi)錢(qián),對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言,特權(quán)就是商機(jī)分配。阿里巴巴的排名,就是商機(jī)分配、就是特權(quán)。高級(jí)會(huì)員,對(duì)應(yīng)更多的特權(quán),對(duì)應(yīng)更好的價(jià)格。

企業(yè)如何獲得更高的等級(jí)?要出力出錢(qián)。之前傳統(tǒng)企業(yè)比較能接受的是買(mǎi)的多級(jí)別高,“出錢(qián)對(duì)應(yīng)特價(jià)”。阿里巴巴的創(chuàng)新在于,先不談錢(qián),我給你的是特權(quán),要你的是為平臺(tái)出力。企業(yè)為平臺(tái)出力,也能獲得特權(quán)特價(jià)。怎么讓企業(yè)給你出力?把自己想干的事兒,讓客戶幫你干。

阿里巴巴B2B最先分類分級(jí),同時(shí)做到特權(quán)特價(jià),但當(dāng)時(shí)沒(méi)有考慮出力問(wèn)題。 淘寶三年免費(fèi),走的是客戶出力的路子:讓客戶幫淘寶拉更多的買(mǎi)家,并推出對(duì)淘寶客戶的綜合評(píng)級(jí)打分指標(biāo),這個(gè)指標(biāo)關(guān)注產(chǎn)品發(fā)布、小二被投訴率、店的評(píng)分。誰(shuí)的綜合評(píng)級(jí)分?jǐn)?shù)越高,越能夠獲得推薦。在淘寶的最初,出力比出錢(qián)更重要。

出錢(qián)和出力都很重要,這就像打游戲,你沒(méi)錢(qián)買(mǎi)道具,所以每天打十小時(shí),但也允許別人花1000塊買(mǎi)把刀,一下子增強(qiáng)實(shí)力,這都挺公平。但平臺(tái)要鼓勵(lì)出力的人,不能說(shuō)平臺(tái)都是土豪。

最后是可進(jìn)可退。淘寶當(dāng)年沒(méi)有做可進(jìn)可退,它是把等級(jí)設(shè)成了只進(jìn)不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開(kāi)始就是可進(jìn)可退的,因?yàn)樗臅?huì)員等級(jí)就是信用等級(jí)。信用等級(jí)一定是動(dòng)態(tài)的,芝麻信用是可升可降的。

阿聯(lián)酋航空進(jìn)中國(guó),直接給我送了張黑卡。我就放那兒了,9個(gè)月沒(méi)用,后來(lái)他們給我打電話,說(shuō)你一次也沒(méi)飛過(guò),要是未來(lái)三個(gè)月不飛,你就降為金卡了。這就是可進(jìn)可退,再?gòu)?qiáng)有力的背景,不做貢獻(xiàn)就不捧著你。

總結(jié)一下,2C都要分類分級(jí),2B更是如此。交易類服務(wù)類都要這樣。這不是內(nèi)部管理問(wèn)題,是必須要讓客戶知道的,而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級(jí)打怪,那就要告訴客戶出力比出錢(qián)重要。 實(shí)在出不了力,出錢(qián)也行。機(jī)制上要可進(jìn)可退。

十個(gè)問(wèn)題講完,最后再總結(jié)一下:

這十個(gè)問(wèn)題,對(duì)于交易型B2B是完全適用的,1、2、6、7、10適用于服務(wù)型B2B。

和2C不同,2B的特點(diǎn)是多賬戶,多決策;2B業(yè)務(wù)一定要做好分類分級(jí)。

B2B的春天來(lái)了,且快進(jìn)入夏天,但這不是好事情。行業(yè)變熱,意味著會(huì)有更多人和錢(qián)進(jìn)入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢(shì),要快點(diǎn)把壁壘建構(gòu)起來(lái)。哪些可以構(gòu)建先發(fā)優(yōu)勢(shì)?多賬戶體系,客戶分類分級(jí),有了這些,你的客戶才會(huì)對(duì)你產(chǎn)生粘性,很難被其他平臺(tái)挖走。尊重客戶屬性,增強(qiáng)客戶粘性,這十個(gè)方面,1和10最重要。

 

作者:衛(wèi)哲

來(lái)源:盛景網(wǎng)聯(lián)

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  1. 學(xué)習(xí)了,很經(jīng)典

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  2. 這是衛(wèi)哲在阿里湖畔大學(xué)的作客內(nèi)容,喜馬拉雅有錄音,不過(guò)這里有文字,更好。

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  3. 受教了 剛?cè)隑端產(chǎn)品的坑

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  4. 學(xué)習(xí)了,有深度,從沒(méi)接觸過(guò)2b行業(yè)

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