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榮耀標識餓了么為什么打不過美團外賣？
編輯導語：在外賣行業，餓了么與美團這兩大巨頭之間的戰爭仿佛從未停止過。本文作者通過親身的使用體驗和總結，從戰略層、范圍層、資源結構層這三個角度，對餓了么打不過美團外賣的原因進行了分析。
一、背景
這一段時間南方的天氣比較冷，所以中午就不想出去干飯了，于是便打開支付寶里面的餓了么小程序準備點外賣。
首先找到我的訂單，打開常點的那個店“湘菜館”，選好菜準備下單，這已經是第四次點在支付寶餓了么點這個店的外賣了，前幾次的價格分別是是9.9、18.1、21.9元，送餐時間均有點超時，但這次的價格是24.9元，無故又提高了3元。
于是我就打開美團，同一家店，點的同一個菜，價格是21.9，于是就歡快的在美團下單了，美團也在規定的30分鐘內送到了。我在想，餓了么不是一直想要超越美團，那為什么一直打不過，經過總結對比，美團的用戶體驗比餓了么要好很多。
二、戰略層：美團外賣和餓了么外賣的存在差異
在分析一個產品的時候，我還是比較喜歡用經典的用戶體驗要素從上往下分析，首先是戰略存在層，我一般會站在產品經理和用戶視角分別提兩個問題：
- 我們想想通過這個產品得到什么？
- 用戶可以通過我們這個產品得到什么？為什么要依賴我們？
1. 餓了么和美團想通過這個產品得到什么？
餓了么外賣和美團外賣能存在的理由是：阿里生態或者美團生態需要通過這個產品服務用戶，延伸O2O的戰略版圖，獲得商業價值。
2. 用戶可以通過餓了么或者美團得到什么？
經過用戶畫像分析，用戶基礎的需求是需要有一個線上平臺能幫助TA訂餐吃飯，TA可以得到這兩個外賣平臺提供的訂餐服務，快速滿足自己餓的需求。
有一位作者的畫像分析得很不錯，見《從用戶畫像、使用場景模擬，看影響餓了么APP用戶下單的關鍵因素》。
3. 那么用戶為什么需要依賴這兩個平臺？
說到依賴，依賴是什么？
百度百科：“依靠別人或事物而不能自立或自給稱為依賴。俗稱成癮。外來物質進入人體引起的一種心理生理過程的依賴性?！?/p>
依賴是不自覺的，是下意識的，當我們決定要做一件事情的時候，我們下意識想起的是誰，我們沒有防御，我們就會依賴它；就好像聊天打開微信，搜索用百度谷歌，安全就用360……
我們為什么會想到這些，是因為這些產品它們占住了用戶心智，它們沒有喚起我們的防御，自然而然，一切都很自然。
如果說，站在點外賣這家事上，點外賣用誰，我們知道美團和餓了么都可以，這兩個平臺都要能夠提供給用戶一種確定性，都能滿足有訂餐吃飯用戶的需要，但是餓了么有的時候會送的很慢。
三、范圍層：美團強于餓了么
作為提供為用戶提供訂餐服務，滿足用戶訂餐這個需求來說，讓用戶能依賴，并獲得商業價值戰略來說，其實核心要建設的點有三個：
- 服務基礎要素建設：“好吃（更多口味、更多商家）、安全（飲食安全）、實惠（省錢）、快速（快速送達）”，做好這幾點，才可以為用戶訂餐提供一種確定性，這是基礎要素；
- 用戶心智建設：要達到讓用戶依賴，就是對于用戶心智的建設，點外賣用什么？
- 至于資源建設，商業價值公式是：產品價值= 用戶數*單用戶價值；但是做外賣這件是要成，有兩個必要條件，一是有錢，二是有人，所以要背靠大樹，找流量。
范圍層建設要點
那么餓了么和美團是圍繞要做的事情，做得如何？接著往下走，看資源結構層對比。
四、資源結構層：美團強于餓了么
1. 服務基礎要素建設
1）好吃（更多口味、更多商家）
美團數據：在商家數上，截止2019年底，美團點評的交易用戶數達到4.5億人，同比增長12.5%；活躍商家數達620萬戶，同比增長7.1%；每用戶平均交易筆數達到27.4筆，同比增長15.4%（數據來源于美團2019年度財報）。
餓了么數據：到了2018年，餓了么覆蓋了600多個城市共350萬個商家。
對比結果：
美團外賣餓了么商家數對比
在更多商戶數總數上，美團大約是餓了么的1.78倍。
2019年美團外賣&餓了么用戶所在城市分布圖
在城市分布上，美團約是餓了么的4倍。
2）安全（飲食安全）
食品安全一直是用戶點外賣非常關心的問題，我將從外賣投訴分析、品牌安全運營側發力以下兩個方面分析美團和餓了么的飲食安全的投入力度。
- 外賣投訴分析
數據來源于深圳市消委會聯合龍華區消委會
在安全上，從2018年深圳市消委會共收到消費者針對網絡餐飲服務第三方平臺外賣類服務投訴來看，兩家在食品安全上的問題都差不多。
- 品牌安全運營
由于筆者是從事輿情相關產品工作的，我們也和很多單位溝通過，一般比較成熟及完善的單位都會有規范的突發事件處置方案。經過分析發現，美團在2020年8月分出臺了美團食品安全事故處置規范以及美團食品安全投訴舉報規范。
美團食品安全事故處置規范以及美團食品安全投訴舉報規范
餓了么并未發現相關的規范流程，但也在用心運營食品安全這件事情，以下為部分動作：
- 2017年的時候，餓了么推出了全國首個食安APP，可以打通監管部門一鍵揪出違規餐廳；
- 2017年的時候一周時間內，共查出并下線違規餐廳5257家；
- 2019年，餓了么推出“明廚亮”計劃，成立了專門的審查組，用以檢查直播時商家們的違規情況。
綜上所述，可見兩家在餐飲安全的發力點不一樣，美團是從標準制定，而餓了么重專項計劃，美團更加長線和標準。
3）實惠（省錢）
這個沒啥好說的，直接見下圖；經過對比，自己常點的四家店只有一個是價格平等，其他三個都是餓了么要貴一點，貴的價格基本都在2塊到5塊不等。
外賣訂餐價格對比圖
從上圖中我們可發現關于開通會員，在會員優惠力度上，餓了么會員是12元4張5元卷，總計20元；美團是15元送6張元卷，總計額度為30元。
綜上所述，餓了么的點餐結算價格普遍要高于美團外賣，餓了么的會員優惠力度要小于美團的會員。
4）快速（快速送達）
在快速送達上，還是從外賣訂餐價格對比圖中對比預計配送時間，可見有兩個店的配送時間，美團要基本快于餓了么，一個店時間相等，一個店餓了么要快于美團。
在配送這件事上，其實美團和餓了么比的是系統能力；通過公開數據可知，截止2019年，通過美團獲得收入的騎手總數達到399萬人，而美團每天的訂單量超過4000萬，人均10單/天。
據報道，餓了么騎手數量接近300萬人，餓了么日訂單量為2000萬左右，人均6.7單/天。按照正常情況來說，餓了么人均單量少，配送應該會快一點，但是整體來講并沒有；可見美團的騎手任務分發效率要優于餓了么。
所以整體來說，美團在快遞送達這件事上系統能力要要優于餓了么外賣。
小結：整體上看，美團在基礎服務要素建設上強于餓了么。
2. 用戶心智建設
1）美團
美團外賣2015年11月18日宣布將品牌全面升級，美團外賣的icon從“一碗飯”變成一只袋鼠，產品配色也由橘黃色變為麥香色、栗殼色的搭配。同時，slogan也更新為“美團外賣，送啥都快”。
2）餓了么
2016年餓了么口號是用的“叫外賣，上餓了么”，17年更改為“餓了，就要餓了么” ，18年更改為“餓不餓，都上餓了么” ，19年改為：好而不貴，有滋有味。
怎么去構建用戶心智是一個專門的學問，但主要是通過廣告宣傳與品牌建設；我們在生活中應該不斷倍廣告和宣傳洗過腦，比如送禮就送老白金、怕上火喝王老吉、困了累了喝紅牛；這幾個產品的廣告語一直都沒變，我們大家記住了他們，一直都沒忘記。
在點外賣這件事情上，從兩個平臺的slogan上可以感受出來，餓了么在滿足“餓“上花了功夫，進行了一系列slogan升級；而美團外賣一直沒變，“美團外賣，送啥都快”。
在2016、2107年的時候，在用戶心智里，我們可能知道餓了么是送外賣的，但是今天餓了么的定位都變了，它是一家本地生活服務公司。所以，在送外賣訂餐這件事上，餓了么還怎么跟美團比，美團外賣無疑強于餓了么外賣。
訂外賣選美團：
根據DCCI2019年末發布的《網絡外賣服務市場發展研究報告》顯示，67.1%的用戶習慣使用美團點外賣，只有32.2%的用戶偏愛餓了么。目前國內外賣市場，表面上看是美團與餓了么兩家爭雄，實際上餓了么現有的市場份額不及美團外賣的一半。
如果餓了么還不加強用戶心智建設的話，真的很危險，雖然餓了么服務于阿里本地生活的戰略定位，且阿里一直在提倡數據驅動，但是數據不會告訴決策者，數據是表相是結果，有些本質的東西只能站在一個真實用戶的角度才能感受到，從用戶出發。
3. 資源建設
1）美團外賣
- 從融資背景角度
2014年，騰訊戰略投資大眾點評，持股20%；
2015年，美團和點評合并并時采取了5:5的換股方式，導致騰訊持股比例超過了阿里；
2016年，美團點評宣布完成33億美元融資，騰訊是領投之一；
截止2018年上市，騰訊為第一大股東，持股20.1363%。
- 從外賣流量組成
美團外賣流量組成
從上圖可知，美團外賣的流量主要來自美團APP、美團外賣APP、美團及美團外賣的微信小程序、以及大眾點評APP，（具體流量組成暫未找到公開數據）。
美團的戰略是打造「超級APP」，所以美團動作是把外賣、酒旅、單車等各項業務流量全部集中到美團APP上。
最典型的例子是摩拜單車，從《2019中國移動互聯網半年大報告》顯示摩拜單車APP+微信小程序累計月活規模在4898.7萬，2018年美團收購摩拜后，很快就棄用摩拜APP，用戶掃碼騎車，必須要通過美團APP打開，后來美團干脆把微信入口也給掐了，只留下了美團APP這唯一的掃碼騎單車入口。
至于大眾點評雖不歸屬于美團，但是數據是互通的,用戶可直接通過點評找到店鋪，然后直接下單訂外賣，很方便。
關于微信小程序，從QusetMoble數據顯示，美團外賣App20年6月活躍用戶數為5398萬，美團外賣微信小程序的活躍用戶數為9670萬，兩者重合用戶量達590萬，微信為美團貢獻了約66%的用戶。
所以從融資背景和流量組成來看，美團外賣的資源主要來自靠美團自有的流量體系以及微信的入口提供流量，然后由美團本身的運營去提升整體的流量水平，從而提升外賣的流量。
2）餓了么外賣
- 融資占比
2008年成立，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務；
2014年5月獲得大眾點評戰略投資8000萬美元投資；
2015年，獲滴滴出行入戰略投資，同年獲得阿里巴巴12.5億美元投資；
2018年4月2日，阿里巴巴集團、螞蟻金服集團與餓了么聯合宣布，阿里巴巴已經簽訂收購協議，將聯合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。
- 從外賣流量組成
餓了么流量組成
由上圖可知，餓了么的流量來源是支付寶APP、餓了么APP、口碑APP、淘寶APP以及餓了么微信端小程序（具體流量組成暫未找到公開數據）：
- 從生態結構來看，餓了么背靠的是整個阿里巴巴的整個生態體系，特別是支付寶對餓了么的賦能；
- 從流量數據來看，據QusetMoble數據顯示，2020年6月，餓了么App活躍用戶數量為4530萬，餓了么支付寶小程序上的活躍用戶數量3296萬，兩者重合用戶量165萬，貢獻率約43%。
4. 框架層與感知層：相差不大
我對框架層的理解是“實它是對資源的排列組合達到用戶目標，如體驗路徑的設計，用戶到某一個步驟，這個步驟要具備什么樣的功能，僅能具備什么樣的功能”，詳情可見我的文章“產品價值取決于被需要的程度”。
經過使用，在框架層上，美團外賣和餓了么，在用戶端用戶體驗路徑的設計上，這兩個產品功能設計的能力都很專業。
但是花哨救不了產品，一個產品設計得再花哨，用戶在這個產品上得不到自己想要的東西，或者用得不爽，用戶不需要你了還是會離你而去，么有一點辦法。
在感知層上，作為用戶，談一個感受：由于餓了么的主題色是藍色，且在整體的頁面中色調有點偏冷，而吃飯給身體帶來的是能量，暖一點會比較爽，美團的主題色是黃色的，偏暖色調，感覺起來還是比餓了么稍微阻力小一點。
五、總結與建議
美團是很強，但是餓了么不是也沒有機會，因為餓了么本身系統能力也不差，也有阿里體系的賦能。
雖說現在餓了么的定位是一家本地生活服務公司，可能會覺得外賣不是關鍵點，但是戰略戰術打法永遠是用高頻打低頻的，外賣都做不到高頻，好想用什么服務來支撐餓了么的高頻？
做產品不是我們想怎樣就怎樣的，我們要想辦法讓用戶更需要我們這個產品，如果餓了么想變得讓用戶更需要，建議餓了么在以下兩點上下功夫：
- 加強用戶心智建設：以下兩個slogan可參考，點外賣，用餓了么/放心點，用餓了么；
- 修煉內功，提升系統能力，提升用戶獲得感和確定性：這點要在服務的基礎要素上下功夫，我是因為實惠和送餐慢走的，但是更多人可能會看重安全和好吃。
本文由 @賢鋒_Blue 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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那是用戶體驗，我說下商家體驗，最近開了個外賣店，不用說最先上了美團，因為有個老客戶，美團配送不到，我們開了餓了么，因為單少所以有幾天沒開業，就有業務經理過來說，你家別開了，那就不開了。最近，有個業務員問我家要執照，給完了和我說要重開得聯系業務經理，和業務經理聯系，也不知道是后臺不讓發啥，我就問“重新開店需要什么程序“就這幾個字，把業務經理嚇得，不敢回話，微信和我說，大哥在微信里說，讓后她也不說，我又問了一遍，人家直接說這是違規的，你找別人吧。這就是餓了么的業務經理，溝通起來賊費勁，餓了么平臺動不動就讓商家關店，隔壁湯館，因為天氣異常忘記關店，有退單，也讓他關店一天。這樣的外賣平臺還有存在必要？
其實餓了么作為信息中介，他們的用戶不光是訂外賣的用戶，還有商家，商家獲益也很重要；
美團比餓了么更懂用戶，上層策略更比餓了么強了一個等級，運行過外賣平臺的都深得體會，所以餓了么留不住用戶，只能選擇留住核心商家，所以餓了么的商家服務要比美團更優秀，但，沒什么卵用。戰略不足，無法彌補。
挺有幫助的分析
看了才明白