編輯導語：我國醫療衛生行業其實在數字化轉型方面起步較早，但發展的卻相對緩慢。近年來，我國推出了一系列與醫療物聯網相關的政策，為智能醫院轉型和醫療物聯網的發展指明了方向。那么醫療數字化，到底改變了什么？本文作者圍繞這個問題展開了討論，希望通過此文能夠加深你對醫療數字化的認識。

很早就想寫一篇有關醫療領域數字化的文章。

數字化能力已經成為互聯網企業的核心競爭力，數字化是BAT大廠這幾年的重要發展道路，不論是從增長，還是從提效角度來看，它都是勢在必行的。

前段時間有不少讀者問我一個問題，數字化醫院與傳統醫院到底有什么區別，數字化給醫療帶來了什么改變？是提高了就診效率，還是接診量的增長？它的建設價值如何體現？其實這些問題是同一個問題，前者折射的是醫療領域用戶增長的大趨勢問題，后者則是對2B企業是否會形成有效壁壘的質疑，其實這兩個問題根源相通。就是數字化醫療到底改變了什么？

在我看來，其實在醫療領域，到了產品所在的層級，搬用其它領域的成功產品策略，基本是用不了的。如果要說數字化可以廣泛地、深入地影響著醫療行業的任何一個點，我就認為一定是它對醫療領域是有價值的。目前來看無論防疫碼也好，疫情期間的遠程醫療、線上咨詢等等。我們已經看到了數字化所帶來的改變。

一、用戶分割

目前對于數字化醫療的用戶構成，一是醫院；二是對于就醫流程便捷以及醫療資源配置到位的患者用戶；三是醫療信息化以及互聯網醫療的企業。

先從醫院說起。在我看來，數字化醫療的主要戰場是醫院。因為醫院的數據只會越來越多帶著數據元劇增的屬性、專業人工流失的屬性，要知道醫院的市場目標和觸角是越來越廣泛。實現大眾化市場效應而采取的做法就是提效達到增長的效果，而提效的手段就是數字化。

而這種數字化帶來的變化就是用戶分割。

為什么說分割？

我們來看，在體檢資源智能排隊上線之前，我簡單統計過一個體檢機構的全年當日最大接待量500人，相當于能承接一個中型公司的年度體檢。而上線之后，通過檢查資源的實時匹配可以有效提升體檢進程，每日的接診量提高到800人次，對于不太想把時間大量消耗在就醫過程里的用戶，無疑是好評的。

而另外的分割群體，就是不太適應數字化操作的用戶。一個實例，我觀察了在第一天同時開始體驗數字化體檢流程的用戶里，最先產生反感的用戶屬于不太愿意學習新動作的用戶；其次是吐槽交互細節問題而漸漸迷茫的人。但在我的觀察里，這些用戶也會被機構慢慢的消化掉。

對于數字化的醫療評價一目了然，本質上這些兩極化的評價，是認知差帶來的立場不同所造成的。

認知差的形成，可以追溯到就醫的行為對于大部分人來說還是低頻的事件。比起事件本身，更值得注意的，是認知差的激化。對于年齡大的用戶在就醫的時候非常被動，就類似于沒有綠碼的老人無法乘坐地鐵進一步激化認知差異之后，我們對于特殊群體有其他的解決路徑，然后通過時間和后續的交互來滲透這一小部分用戶。

最重要的是，數字化的改變使得這兩類用戶之間的分割線越來越明顯。雖然數字化能便捷大部分用戶，但是也需要專心處理那么一小部分多樣小眾的用戶群體。

二、行業洗牌

與用戶的分割相對，數字化對醫療行業的改變就是兩個字：洗牌。

互聯網醫療已經已經過去十年了，可以說自從疫情之后，頭部大廠在醫療領域非常的活躍。字節跳動新醫療產品的上線，以及醫渡云、京東醫療的上市，看樣子都是想要在醫療行業分一杯羹。

而數字化轉型就是它們重要策略。

傳統藥企都在積極地部署數字化技術，以拓展醫藥業務領域。在不斷降低成本的同時運用大數據分析有效提高業務的持續增長，這可能是對于傳統藥企來說是最大的實際感受。

不得不說，數字化的確具備太多競爭優勢，比如銷售邏輯單一，上限明顯，有的花幾萬塊，還是回歸不了醫療價值的原點，銷售的鏈路依然冗余。對接觸過數字化營銷的傳統藥企而言，數字化營銷產品設計上的優勢，都會被感知到。

在初見數字化的紅利上，數字化+產品的組合，帶來的是短時間極強的認知占據，隨之而來是長期對生態發展的奠定。而短期內（指至少一整代產品周期），數字化營銷是極少數同級別競品的，這會導致什么？

導致傳統醫療企業死路一條，直到極大差異化產品的出現，才能夠打破了這個壟斷的格局。

然而最大的問題就是，數字化的道路對于中小企業來說。所以在同級別競品出現之前，大廠會把大部分用戶攔下來，最大限度地吸收進自己的盤子里。以前，這只是互聯網醫療領域內部問題，而現大廠把數字化技術帶到醫療這個賽道上，隨之而來的是數字化生態，然后這個競爭壓力帶給了中小企業。

所以對頭部企業方向而言，數字化進化是一個極好的洗牌機會，也是它們最好進場醫療的時機。

在我看來，醫療領域即將迎來一波大洗牌的浪潮，中小型醫療企業可以通過戰略戰術轉型、業務模式轉型、運營營銷轉型來轉危為機，畢竟醫療領域最大的壁壘是行業經驗的沉淀。

三、競爭多樣性

數字化的變革，一定是市場變遷的前兆。

曾經醫院渠道信息化系統分天下的割據、再到微醫好大夫的用戶大遷徙、再到如今新生代醫療企業、字節、京東等大廠的批量入場，每一天用戶池都在變化。數字化技術是第一個把多端、大小企業拉到同一個臺面上，進行強行對撞的手段。

今后勢必會產生不小的變化，而且這個大趨勢不可逆。換句話說，如果接下來的產品，不考慮好自身的用戶、定位，恐怕要吃更多的虧。

那怎么競爭？

需要提前明確的一點是，數字化的弱點，是除了技術以外，還有例如醫療市場體系、醫療政策體系和數字化技術的銜接，以及醫療產品力的塑造，其核心就是在醫療行業經驗的沉淀。

比如，大廠團隊體量太大了，在設計過程中夾雜了太多不同人的想法，根本無法用其他領域的一套方法論去對產品進行設計，在設計過程中很多細節經不起推敲，醫生直播就是很典型的一類。

在這個基礎上，分不同賽道、體量的團隊來說。

同數字化醫療賽道的同向競爭。只有不愁錢、不愁人、耗得起時間的剛入醫療領域的大廠，可以與在醫療領域多年的大廠做同向競爭，而且是后手競爭。

同數字化醫療的錯位競爭。沒有大廠資源但仍然做差異化方向的團隊，要做好花一代產品做試錯的心理準備，在第二代以后的數字化醫療產品上，要一次成功，所以必須做不同的底層框架，將產品底層框架做的足夠大。如果在迭代速度以及差異幅度拉不開絕對差距的時候，不能顛覆用戶認知，留下深刻的印象。就只能被快速同化。

在醫療領域的中小團隊。接下來，這些團隊可能在一兩代產品內是最難的，在行業內的用戶即將被掠奪的大環境下，需要更加的關注用戶分層以及產品的成熟度，找準定位，想清楚產品定位。

同時，產品需要不斷的擴大市場占有量，然后再被未來市場壓縮的時候起碼還有一席之地。再利用產品的核心長板將醫療屬性建立成更加的個性化。

在我看來，主打醫藥數字化營銷的中小團隊。短期內可能會有一波不穩定的紅利。因為進一步來看傳統的醫療企業目前并不會自己投資成立研發團隊來研發相關數字化的產品，它們的重點還是會放在傳統的獲客營銷上面，他們會將數字化的任務交給中小團隊去試水，所以中小團隊會有不小的增量空間。

以上所有競爭方向，都是一個原理，就是在用戶還未形成認知之前，告訴用戶還有不同的選擇，就有機會破局

四、結語

從醫療機構的角度來看，數字化技術手段確實可以全方位的改善患者護理水平，降低醫療保健的成本，同時提高醫護效率。

但是數字化轉型是一個系統性建設的過程，而且是漫長的過程，不斷根據用戶數據的反饋去調整轉型的策略。

而從行業的角度來看，數字化是拔高了行業上限，但對很多大廠的團隊而言，這個是他們絕好進場醫療領域的機會，但恐怕要的是更不計其數的試錯成本。

但更重要的是，數字化的出現，仿佛讓醫療領域從內到外進行了一次大規模的洗牌，也新增了醫療市場的競爭入口，醫療市場格局也開始改變了。在這個特殊的節點，或許以前與數字化醫療產品有交集的團隊，也需要對自身產品定位、目標用戶、市場做一個重新的梳理。

才能讓醫療有更多的可能性。

#專欄作家#

羅福如，微信公眾號：HPM News，人人都是產品經理專欄作家。前?？挡┦柯摵蟿撌既思娈a品總監，阿里高級產品專家。涉及智慧醫療領域需求產品化5年，致力于智慧醫療領域產品體驗設計以及新商業模式研究。

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