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編輯導語：提到產品方法論、工作方法論，許多人第一反應都是去向大廠學習，但是大廠其實沒有方法論，所謂的方法論都是在產品設計以及迭代過程中的探索和思考。想要學習方法論，先從理解用戶以及思考到底互聯網產品開始吧。

前段時間，張小龍做了“微信十年的產品思考”分享。

當時我是捧著手機一字一句地看完的，這是他自2012年開始做公開演講以來，對產品思維和產品方法講得最清晰和完整的一次。

演講全程不提方法論，也沒有出現“底層邏輯”、“模型”、“用戶增長”之類的高大上字眼，只是產品背后一個又一個的探索和思考。這其實是中國最優秀的產品經理，在手把手地教你怎么做產品。

這也與我在平安、螞蟻這些年的所見所思暗合：大廠其實沒有方法論，只有封裝在一個又一個產品和feature中的探索和思考而已。

你看到的各種經驗和總結，其實只是結果，卻不是探索的方法。假設時間可以倒流，同樣的人，拿著自己總結的方法，回到當初，一樣糾結和痛苦，一樣有可能失敗。

所以，倒不如把自己放到小白的位置來看張小龍的演講，想一想，如果我是一個剛剛入行的產品經理，會希望從張小龍身上學點什么呢？我又能從他的演講里，得到什么啟發呢？

我想我會拋出自己的靈魂三問：

1. 到底什么是互聯網產品？
2. 怎么才能做好一個互聯網產品？
3. 怎樣才算是一個優秀的產品經理？

帶著問題再看張小龍的演講，于是就有了這篇文章。文章的最后，是我對張小龍分享內容的思考和一點不同的見解。全文內容有點長，我會分兩次發完，今天發的是上半部分，enjoy～

俞軍在湖畔大學做分享時曾提到：

所謂產品經理，就一句話：理解用戶，定義產品。

那么，我們就從理解用戶、思考到底什么是互聯網產品開始吧。

一、到底什么是互聯網產品？

從前在面試產品經理的時候，我有必問的一道題：你做了什么產品？它用XX資源、解決了XX用戶在XX場景下的XX問題？

通過這道題，可以了解一個產品經理是如何思考用戶場景、如何撬動這個場景下的用戶需求，以及如何定義自己的產品的本質。這個問題，可以很好地幫助你了解一個人的產品sense。

隨后，在面試過程中我會進一步了解產品設計中碰到的問題是什么？通過什么方法來解決問題？優化舊規則嗎？設定新規則嗎？再后面，可以繼續了解數據表現、可以優化的點等等。

提煉一下，就是用戶場景、產品本質、撬動點、產品規則，我們結合張小龍的演講，逐一拆解。

• “不至于在各個場景里遇到身份的沖突”
• “其實產品的迭代是由無數這樣的選擇組成的”

（視頻號）這個新的ID，還必須特別方便，不至于在各個場景里遇到身份的沖突。所以處理得不好，（視頻號ID和微信ID）雙ID會讓系統變得非常復雜。比如你評論，就需要選擇用哪個ID來評論。

我記得當時有個方案是，每個進視頻號的人要創建一個視頻號ID，用這個ID來瀏覽和評論內容。我說不對，瀏覽者應該是微信身份，而不應該強迫每個人開一個新的身份才能看和評論。幸好當時選擇了這樣一條路徑，不然就沒有后來的社交推薦體系了。其實產品的迭代是由無數這樣的選擇組成的。

1. 啟發：這里說的是用戶場景

回到用戶的真實場景來做選擇，這是產品經理做一切事情的原點，關鍵點在“場景”和“選擇”這兩個詞上。

先看場景，場景是相對于用戶來說的。

在微信的生態里，用戶在對視頻號這樣的新業務沒有任何認知的情況下，看一看視頻號就要先注冊視頻號ID，門檻和難度都是很高的；在對視頻號有認知的情況下，如果需要在微信號ID和視頻號ID之間做選擇，門檻和難度也很高。

之前初入平安時，集團體系內的賬戶體系極其紛繁復雜，不但不同業務有各自的賬戶，而且同一個業務下可能還有多個賬戶，用戶的認知、公司的業務交叉都有困難。

后來才逐漸開始收攏，業務賬戶統一往壹賬通走，支付賬戶統一往壹錢包走，最終統一收到壹賬通。其實賬戶的建立和選擇，只是用戶在使用產品過程中的一個場景而已，用戶完整地使用一項服務，場景其實是非常復雜的。

以理財場景為例，就包括綁卡、產品比較和挑選、加自選、下單交易、購買后的持倉管理等等。而且，你還不知道用戶會在什么樣的環境下進行這些操作：顛簸的公交車上、無聊的項目會里、熱氣騰騰的火鍋店里——復雜的業務+多變的環境，就是我們的用戶面對的真實場景。

俞軍在《俞軍產品方法論》中提到，“用戶不是自然人，而是需求的集合。”我覺得挺對的，同一個用戶在不同情境下，基于自己的行為偏好和目標，會表現出不同的需求。

從前我從來不玩螞蟻森林，覺得這件事又無聊又浪費時間。但從去年開始，我開始每天都去收好友能量，有時一天還操作好幾次。為啥我會突然改變？是我突然發現螞蟻森林很好玩了嗎？顯然不是——其實原因非常簡單，因為我的小孩上幼兒園了。

幼兒園的班級釘釘群里有一棵班級樹，每個小孩的父母都可以用孩子的名義為班級樹澆水。每個孩子的澆水量都會顯示出來，而且還有排名，前三名的名字前面，還能顯示金銀銅牌。

于是，我就此成了收能量狂魔，每天一早完成小孩的健康打卡后，順手就把班級樹的水給澆了。說到底，螞蟻森林的用戶不是我這個人，而是我在“給班級樹澆水有排名“的場景下，成為了螞蟻森林的用戶。

將來小孩上了小學，沒了班級樹，我也就不會再去收能量、澆水了。從我的加入到離開，整個過程中，分析像我這樣的一個個自然人需求是沒有意義的。

因為這個“我”可能是一個辦公室白領、一個小企業主、一個全職太太，甚至是爺爺奶奶外公外婆，你根本無法提煉出有效的特征。但是基于以上這個場景的需求集合，針對性地進行產品設計和優化，卻能有真正的效果。

對螞蟻森林來說，這個場景下的用戶何止千千萬；這樣的場景，又何止千千萬。一個巨大用戶體量的業務，就是這樣慢慢長起來的。

再來看選擇：產品經理如何識別出該場景下的核心需求，進而做出產品方案的選擇，是一個需要反復嘗試和反思的過程。

在這里，產品經理既需要考慮用戶在使用視頻號服務時，多個賬號選擇的問題，也需要考慮對于整個現有的產品體系來說，賬號和賬戶體系是根基和主線，會影響現在，也會影響未來，所以要考慮可擴展性；會影響本業務，也會影響兄弟業務，所以要考慮兼容和整合能力。如果還涉及到支付，那復雜性還會繼續double。

怎么選？

沒人可以教你，也沒人可以替你，只能自己硬著頭皮做選擇。之前有一句話說，每個產品經理都是公司起碼花了100萬培養起來的。這里所謂的100萬，其實大部分就是產品經理在各種場景下做產品方案選擇時，買教訓付出的成本。

• “什么是視頻”
• “視頻號希望的是人人都能表達，而不是只有網紅和大V的表演”

原始視頻只是數據，它沒法關聯到其他信息，如創作者，觀眾數，評論等。它還需要存在本地，數據丟了就丟了。因此未來的視頻應該是一種結構化數據。它存在云端，有所有的創作者信息，有觀眾的互動信息，能夠很方便的分享。

所以在6月的時候，我們需要把視頻號內容分享到朋友圈來，遇到一個問題，它應該長得像一個鏈接呢，還是像一個本地視頻呢？其實是歸類，它應該歸類到文章鏈接，還是一個視頻文件。

我的答案是，云端化的結構化的視頻，才是視頻，本地的視頻文件，反而是裸數據，是應該被淘汰的。所以你看到的朋友圈里的視頻號的視頻，和現在的本地視頻的展現沒什么區別。

2. 啟發：這里說的是產品的本質

同樣是視頻內容，在PC互聯網時代和移動互聯網時代，產品的定義是不一樣的。

PC時代看視頻

移動互聯網時代看視頻

在PC時代，用戶使用視頻產品的閉環是：

1. 通過廣告宣傳/主流媒體播放/朋友口頭推薦/自主搜索等方式，接觸到感興趣視頻
2. 到有資源的網站去觀看視頻，或是將視頻下載到本地
3. 觀看視頻

到了移動互聯網時代，用戶使用視頻產品的閉環變成了：

1. 主動去習慣的視頻網站看，或是在社交平臺點開朋友分享/系統推薦的視頻看
2. 在線觀看視頻，看別人的彈幕/自己發彈幕
3. 分享到社交平臺

所以，小破站上的視頻真的“不過是在視頻上做了鬼畜效果，或是加了彈幕而已”嗎？

當然不是，這背后的影響因素其實很復雜：

1. 通訊基礎設施建設完善、4G網絡的逐漸普及，帶來流量資費的降低、加載速度的提升；
2. 資本的進入，帶來視頻產品供給數量和消費需求的井噴；
3. 更便宜、更好用的智能手機大量出現，視頻的生產者和消費者規模都極速擴大；
4. 同時，視頻用戶的核心群體也發生了代際轉移，從原先的7080后，逐步轉移到90后和00后，他們有更強的表達欲和表達能力。

想到這一層，再回過頭來看張小龍對視頻號的定義，應該就會清晰很多：

視頻號到底是一個什么樣東西？

給一個簡單的定義，是人人都可以創作的短內容平臺，它是一個公開領域的內容平臺。

人人都可以創作強調的是內容的生產；而公開領域則有兩層含義，一是作為生產者，可以面向公眾輸出內容，二是作為消費者，可以從公開平臺上獲取別人生產的內容。

整個過程運作起來，就是在“社交平臺引入->內容生產/消費->社交平臺輸出”實現了閉環。

• “通過產品而非運營的方法，找到事情的撬動點”

經過幾個月的灰度，表明在現有的內容下，基于機器推薦是走不通的。對比朋友點贊的內容，雖然當時朋友點贊還是匿名的，和機器推薦的內容來對比，我發現，機器推薦的遠不如人工（或者說朋友）推薦的精彩。既然這樣，就應該以實名點贊的社交推薦為主，機器推薦為輔。

當時我給的理由是，我們所看的書，大部分是因為周圍有人推薦而去看，而不是網上書店推薦的書。你少看幾個機器推薦的內容不會覺得可惜，但錯過了朋友們都在看的內容會覺得可惜。這是視頻號能借助社交推薦起來的理由。

這是一種典型的微信style的產品方法，即通過產品而非運營的方法，找到事情的撬動點，通過產品能力讓事情運轉起來。

3. 啟發：這里說的是產品該如何才能撬動用戶場景

在這里，需要定義一下詞語的意思。張小龍沒有給解釋，我按自己的實操和理解做一下說明。

所謂產品的方法，核心是規則驅動，目標是用戶在特定場景下行為效率的最大化。拆解開來，是識別用戶典型場景中的撬動點，設計用戶行為路徑和產品功能。在這個過程中，完成產品規則的設定和系統的搭建。

我人生中第一次被“規則”擊中，并認為一套規則很漂亮，就是阿西莫夫在其1950年出版的科幻小說《我，機器人》中，提出的“機器人學三法則”：

1. 第一定律：機器人不得傷害人類個體，或者目睹人類個體將遭受危險而袖手不管；
2. 第二定律：機器人必須服從人給予它的命令，當該命令與第一定律沖突時例外；
3. 第三定律：機器人在不違反第一、第二定律的情況下要盡可能保護自己的生存。

規則一旦被提出，就會不斷自我生長。阿西莫夫“機器人學三法則”最大的貢獻其實是在科幻創作領域，規則在各種場景中的應用、規則間的沖突、規則可能存在的漏洞、規則與人類利益的關系等等，為幾十年來的電影和小說創作提供了大量的靈感來源。

再回到張小龍的演講，產品的方法可以結合上面的例子說明一下：

• 典型場景：當前遇到問題的場景，是用戶如何獲得有價值的視頻推薦；還原到實際生活中的場景，是一個人在日常生活中如何根據推薦來選擇書籍。場景還原是一種很聰明的思維方式，往往能夠在思路陷入僵局時帶來柳暗花明的轉機。
• 需求的撬動點：朋友的推薦要么更靠譜，要么跟我的興趣比較貼合。即便兩個都不沾，起碼也可以很八卦地知道朋友最近在關注什么，多了些茶余飯后的談資，這一點在線下薦書和線上視頻推薦的場景下都適用。
• 核心行為路徑：接受朋友推薦->觀看推薦內容->給其他朋友推薦，這是用戶個人完整的行為閉環，也是業務增長的飛輪，同樣適用于上述兩個場景。
• 功能和規則設計：功能設計是基本功，不多說；規則設計的關鍵在于對特定場景下效率的關注，在下一段我們詳細看。
• 系統搭建：在這個案例里，就是社交平臺系統、用戶賬戶系統、視頻號生產和管理系統、推薦系統、數據分析系統和實驗系統等。這些系統很復雜，但是不難。

有關產品的方法，之前梁寧寫過一篇文章《我在騰訊學到的兩堂產品課》，用包括酒店核心動線設計、ATM機設計幾個案例，做了比較形象的詮釋，有時間可以看看。

下面再來看運營的方法：你可以先忘記腦海里立刻涌現出來的“拉新/促活/留存”，也忘記AARRR之類的增長模型。運營的方法，本質上是“人工干預”，圍繞這個核心，可以搭建起一整套復雜的產品功能體系和業務系統。

歸納起來，運營的人工干預包括兩種方式：

1. 人工制造用戶行為鏈路：無中生有地制造和培養用戶行為習慣，比如常見的造節（618、雙11）、造玩法（拉人組團砍價、答題有禮）、造權益（滿減券、抵扣券）都在此列；
2. 人工干預用戶行為鏈路：在用戶完成自主性行為的過程中，插入人工干預的節點，比如干預搜索結果是否展示/如何排序、干預推薦結果的排序、用戶到持倉頁查看產品時推薦新產品等都算。

在上面的例子中，如果使用運營的方法來讓視頻號運轉起來，你會怎么做呢？不妨腦洞一下。

• “系統和規則會比運營的效率高太多了”

所以視頻號這里，我們沒有花一分錢去購買內容。

將來也不想這么做。倒不是為了省錢，而是，當我們不花錢買內容的時候，創作者還愿意進來，才說明創作者能靠自己的努力獲得回報，才說明我們建立了一個能自行運轉起來的生態。

同時，我相信普通人的創作力是巨大的，相反，購買的內容反而不一定能打動人。

微信的歷史上，我們一直不強調強運營，也是這個原因，系統和規則會比運營的效率高太多了。

就像我們現在看到微信支付，其實已經覆蓋面非常大，但是我們微信支付的但是我們微信支付的人數并不算多，對于支付這樣一個需要跟線下接觸的行業來說，我們每個行業微信支付里可能就一兩個人在負責整個行業。

4. 啟發：這里說的是產品中的規則

好的系統加上好的規則，可以極大地降低成本、提高效率。美國出行巨頭Uber雖然在中國折戟，但全球業務依舊強大，目前覆蓋了全世界400多個城市。

有趣的是，根據Uber中國早期員工的介紹，其在每個城市的基本配置都是3個人：城市總經理、市場經理和運營經理。這跟張小龍說的“一兩個人在負責整個行業”的做法也是相映成趣。

再說回俞軍的那本《俞軍產品方法論》，不知你是否想過，他為啥用那么大的篇幅來講經濟學？這是此前國內外幾乎任何一本產品書籍中都沒有做過的。

想3秒鐘再往下看——因為經濟學是研究效率的科學。

經濟學有兩個基本假設：資源是稀缺的、人是理性的。作為理性人，始終有一種永恒的動力，在資源稀缺的條件下，追求利益的最大化。這里的利益可能是金錢、時間、榮譽、情感，不一而足。

在每一項利益的背后，都有無數的傳統產品和互聯網產品爭相迎合和滿足。對微信這個產品來說，核心的任務是連接人。對用戶來說，在微信這個產品里，最核心的利益就是“用舒服的方式溝通”和“溝通得舒服”。

因為要“用舒服的方式溝通”，所以微信底部的第一個TAB永遠是聊天列表；要找朋友聊天了，點第二個TAB去看通訊錄；要看朋友八卦了，可以點第三個TAB去發現。

所以微信從1.0版到現在的8.0版，核心的信息架構幾乎沒有發生任何變化，從左往右排列著“微信聊天列表-通訊錄-發現-我”，不像其他一些大廠的產品，發一個大的迭代，可能就是完全面目全非的新產品了。

因為要“溝通得舒服”，微信需要舍棄掉很多本來可以做的功能，最典型的例子就是不做消息的“已讀”狀態。

在微信的社交關系鏈中，人和人之間是平等的，以多對多連接散點狀態存在。對方可以給我發消息，我可以決定現在看還是晚點看；看了之后，我可以決定現在回，還是晚點回，毫無壓力。對用戶來說，可以不受干擾地按自己的自由計劃安排時間。

而在上下級、業務上下游、公司和個體這樣的不平等關系中，信息的發出方和接收方的地位是不平等的。接收方不看消息、看了不回消息，本質上都是在挑戰上下級間的隸屬關系或是同級間的合作關系。

所以，微信不做“已讀”，對用戶來說，掌控時間的自由度最高，也最舒服，因而也是社交效率最高的產品。而我們知道，資源總會向效率更高的系統聚集的。微信之所以能做到日活10.9億的體量，這種對效率的追求功不可沒。

既然效率這么重要，那么當我們在談論效率時，究竟是在談論什么呢？

不同的人會有不同的答案。起碼，運營驅動的業務和產品驅動的業務，對“效率”的定義是有著云泥之別的。在運營驅動的業務里，“效率”一詞首先考慮的是KPI的達成。

可以用一個簡單的公式來分析：運營效率=業績指標效果/運營成本投入。

• 業績指標效果：大部分都是規模、活躍、轉化指標。在理財業務里一級指標一般是AUM加MAU，然后往下可以拆分出更多的二級指標；
• 運營成本：主要還是獲客成本和交易轉化成本，人力投入和系統建設的成本也會看，但不太重要。

除了典型的營銷產品和用戶增長產品外，不少大廠里的“用戶產品”其實也在做著運營驅動的事兒。經常是嘴上喊著“用戶體驗”，但身體卻非常誠實，首先考慮的往往是運營效率和效果的提升，用戶價值往往要往后放的。

例子就不舉了，太容易招人煩。而在產品驅動的業務里，“效率”一詞則主要考慮用戶目標的達成。

在這里也套用同樣的公式：產品效率=用戶行為目標/用戶成本投入。

• 用戶目標：“多、快、好、省”是用戶永恒的追求，好的產品會結合具體的用戶場景在其中1-2個點上不斷打磨提升，4個點全占的產品目前還沒有看到；
• 用戶成本：用戶成本可以分出很多類來，但歸納起來大概都可以落到時間成本、金錢成本、關系成本（面子）這三個類目下。

對用戶來說，在微信里發出信息、收取信息是第一目標，所以操作快、省時間這件事情上幾乎做到了極致，也成為新產品、新業務推出時，需要首先考慮的原則。所以張小龍才會在之前的分享中說，希望用戶在微信是“用完即走”的，幫助“用戶用最短的時間瀏覽完自己想要的訊息”

今天張小龍說的話，還可以用2016年張小龍在內部演講時舉的例子來幫助理解：

去年在春晚的紅包大戰里面……我記得當時團隊在開會說，我們今年的策略是什么，我很高興大家最終定下來一個策略是說，我們今年的目標是怎么樣幫助用戶更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大，這是完全不同的一個思考點。

如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間，那我們整個產品邏輯里面就會圍繞這個目標去做，我們會讓用戶搶100次才搶到一個紅包，這樣參與人數次數最多。如果讓用戶高效搶紅包，我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程，讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。

還有：

這兩個產生的結果也是不一樣的，對用戶來說，花盡可能少時間搶到紅包，他是最愉快的，但是數字上相比而言不是最大的。后來結果大家也看到了，反而是說我們采用這樣一種對用戶有價值的做法，最后獲得了口碑都特別好，當然數據也會很好，不會不好。

這里反映了一個點，你用一個不同的目標驅動的話，產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的KPI有問題了，反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上，這是大家要反思一下。

我跟技術團隊討論問題時候也說，不要太關注用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應該關注我們給用戶做了什么事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應該關注這個方面。

不過，隨著互聯網行業的競爭進入下半場，移動互聯網覆蓋率、五環外用戶滲透率等接近飽和，已經很難看到單純的產品主導型業務或運營主導型業務了，相互的融合與促進已經成為很明顯的趨勢。

小孩才做選擇題，成年人都要。當你發現不得不屈從于KPI時，別氣餒，多逼一逼自己，問一下自己，為了滿足用戶“使用的需要、愉悅的需要”，你是不是還有更多可做的？

相信我，會有驚喜。黑石投資的蘇世民曾說，“處于困境中的人往往只關注自己的問題，而解決問題的途徑通常在于你如何解決別人的問題。”

不斷提升自己滿足用戶“使用的需要、愉悅的需要”的能力，是你在這個世界上安身立命的基本技能。有這一技傍身，什么經濟波動、中年危機，都是不在話下的。

比如近些年運作小罐茶的杜國楹。

不從道德判斷的角度來看，杜國楹在20幾年的時間里，用“日常用品+稀缺感包裝+代工廠生產+強營銷推廣”這一套方法，賺足了6070后這代人后半輩子的錢：從背背佳（小孩上小學）、好記星（小孩上中學）、E人E本（中年人不擅長打字和觸控）、8848手機（中老年人炫富）到小罐茶（中老年人炫富），滿足的都是特定目標人群在不同場景下的痛點需求，招招致命。

下一篇將更新《大廠沒有方法論（下）》，說完剩余的兩部分內容，敬請期待：

1. 到底什么是互聯網產品？
2. 怎么才能做好一個互聯網產品？
3. 怎樣才算是一個優秀的產品經理？

#專欄作家#

張德春，微信公眾號：道是無，人人都是產品經理專欄作家。A廠產品，前公募基金互聯網金融與技術負責人、平安壹錢包產品總監、Wind資訊移動產品負責人，專研（互聯網+金融）逾11年。

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