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榮耀標識大廠，沒有方法論（下）
編輯導語：很多職場人的方法論都是在一次次項目經驗里總結出來的；在上一篇《大廠沒有方法論（上）》，作者梳理了產品方案思考和選擇的基本邏輯；本文作者繼續(xù)分享關于互聯網產品以及產品經理的思考，我們一起來了解一下吧。
本篇會結合張小龍的分享內容和我自己的工作歷程與思考，和你一起尋找“靈魂三問”中剩下兩個問題的答案：如何做好一個互聯網產品、如何成為一名優(yōu)秀的產品經理？
二、怎么才能做好一個互聯網產品？
在這部分我們一起看看，要做好一個互聯網產品最重要的幾項核心技能：拆解基本元素、用系統工作、用戶場景推演，以及代表產品經理領導力的標志性技能——如何說圓一個故事。
簡單來看，就是拆得開來，理得清、裝得上，最后，還得能賣得出。
1. “尋找基本元素，即這種表情必須是底層基礎的”
表情是表達方式中的一個基本元素。
說到表達方式的基本元素，這讓我想起拍一拍，很多人會不喜歡被拍，還有很多人因為誤觸而拍錯了人很尷尬；但仍然有1.2億人設置了拍一拍的尾巴，每天幾千萬人在用拍一拍。
拍一拍也是表達的一種基本元素，并且不同于其他所有方式，它是模擬人類的現實生活中的行為動作，用最簡單的一個身體動作來完成了一次信息傳遞；有次內部開會我開玩笑說，未來人們的生活會越來越線上化，人們會懷念這種古老的人和人之間的交互方式的。
啟發(fā)：拆解，是理解一件事物、設計一個產品的最基本思路。
Elon Musk
Elon Musk曾在多個場合闡述過第一性原理的方法，歸納起來其實就是3個步驟：
- 拆解到最基礎的要素
- 追溯到最源頭的原因
- 重構系統的本來面目
看起來是不是跟“把大象放進冰箱的三個步驟”一樣，簡單到不可思議？——事實上就是這么簡單，但在日常的產品工作中，大家往往會用經驗、類比、直覺等方式替代最基礎的方法，一場會下來爭論好幾個小時而沒有任何進展。
其實拆解和溯源，在不同的業(yè)務領域都挺適用的：
- 對微信這樣的社交產品來說，它需要抓到表達中的基本元素：文字、語音、表情都在其列。
- 對互聯網理財產品來說，需要抓住風險、收益率、流動性（期限）這幾個基本元素；搞懂了這些，無論是高流動性產品、權益類產品、固收類產品，你在了解業(yè)務和產品設計時都不會偏離主線。
- 對信貸產品來說，最核心的是要抽象出來金額、利率、期限三個基本要素，在此基礎上，再去考慮如何結合貸款對象、產品類型、資金用途進行產品設計和服務。
- 對用戶來說，三個基本的金融需求是投資、融資和支付，對應的，商業(yè)銀行的三個基本業(yè)務就是存、貸、匯。
無論你是做產品還是運營，搞懂并掌握了自己業(yè)務的基本元素，結合具體的實踐不斷積累數據和認知，一定會讓你的工作事半功倍。
有關基本元素，萬維鋼在《萬萬沒想到：用理工科的思維理解世界》一書中，提到了一個很有意思的例子：橋段網站TV Tropes（tvtropes.org）。
橋段（tropes），是劇情的基本粒子，也是 TV Tropes 的基本單位。
比如你想在一部動作電影里來一段追逐戲，TV Tropes 會告訴你追逐戲一共有57種不同的橋段可供選擇。如果被追的這個人比較笨，一個辦法是讓他往高處，比如說往樓頂上跑，這樣的結果就是他會被陷在那里，《金剛》中就用這個辦法。
如果被追的這個人很聰明，就必須給他一點難度，比如說他想消失在人群中可是身上穿著某種顯眼的衣服不能換，然后再安排這時候正好趕上有一群人都穿著類似的衣服走過！比如《黑暗騎士》中的幾十個人質就都被戴上了同樣的面具。相比之下，追壞人的英雄隨便攔下一輛出租車，讓司機“跟上前面那輛車”這個橋段就實在是太俗套了。
有關Elon Musk的方法，在這里只是簡單帶過，更詳細的內容可以看之前我寫過的文章《互聯網金融運營第一性原理》，感興趣的可以點開看看。
2. “應該先推理出來一個結果，然后用數據去驗證”
插一個小故事，6月份的時候，那時社交推薦的新版還在開發(fā)吧，我在黑板上寫下一個斷言：未來有一天，視頻的播放量，關注，好友推薦，機器推薦的消耗比例，應該是1:2:10。即，一個人應該平均看10個關注的視頻，20個朋友贊的視頻，100個系統推薦的視頻這樣的比例。
啟發(fā)：產品經理要用系統來為自己工作。
其實大多數人都有自己的一套思維系統，但區(qū)別在于有些人在不斷地迭代和優(yōu)化它，而另一些人從大學畢業(yè)之后就再也沒有過提升。
差別在哪里？
差別在于是否盡可能多地基于自己的系統來工作、做決策，通過“假設-行動-反饋-新的假設”這樣的閉環(huán)，不斷訓練和優(yōu)化自己的系統。
做決策這件事，勇氣其實比能力更重要。
作為產品經理，應該敢于決策，通過業(yè)務的決策不斷把思考的結果通過行動反饋出去，然后從行動的結果中再次得到輸入。
在張小龍的這個小故事里，他的斷言和假設最終被證明是正確的。不過對我們來說，某一次的假設是否正確其實并沒有那么重要‘普通人祈求好結果，高手卻在打磨系統。有關用系統工作的的方法，之前我寫過的《長期主義：從巴菲特到馬斯克的財富邏輯》有更深入的討論，在這里就不贅述了。
我們需要記住的是：結果=（運氣+思路）*行動。
論證過程比論證結果更重要：
- 只要論證的邏輯和思路是正確的，那么只要你行動的次數足夠多，就能夠將運氣的影響降低，將成功的概率最大化；
- 反之，如果思路不清，即便一兩次歪打誤撞拿到了理想結果，在真正的挑戰(zhàn)來臨時，你可能會輸得更加徹底。
邁出這一步的方法也特別簡單：將你要做的事情量化就好，當然如果把你量化的這個數據再告訴其他人就更好了。就像張小龍在黑板上輕輕寫下那3個數據一樣：
- 有了量化的目標，做得好不好、快不快你就會很清晰
- 過程中如果碰到了困難，會知道要使多大的力、投入多大的資源來解決
- 事情做完后，用真實的數據做比對：如果很吻合，說明自己的策略可能是對的；如果偏離很嚴重，那么該從哪里優(yōu)化也會很清晰
每個財年初，我們每個團隊都會有一個反復討論制定年度KPI的過程，接著就是兄弟團隊之間的指標通曬，讓上下游同學清楚各自的目標是什么、交集在哪里，進而全年的打法就會變得非常清晰。
3. “長視頻和短視頻”
我們也遇到了超過一分鐘視頻的問題。自然而然地，大家會認為長視頻和短視頻是兩種東西，因此應該設計成兩種不同的內容對象。
但如果仔細思考，在微信號體系里，是不應該做這種區(qū)分的。長短視頻的區(qū)別只是消費的場景不一樣。短視頻適合碎片時間的連續(xù)消費，而長視頻適合有一大段時間來看。
對視頻號來說，簡化這個問題的方法，是把一分鐘以內的視頻視為短視頻，一分鐘以上的視頻的開頭一分鐘視為這個視頻的摘要或簡介。我把它稱為封面。這樣的話，視頻號不區(qū)分長視頻短視頻，但是又能兼容短視頻的體驗。
啟發(fā)：場景推演。以真實的用戶場景為起點，進行需求推演。
產品方案設計，很多時候不是非此即彼的取舍，用一句阿里土話來說，叫做“既要又要還要”；做決策時，需要回到需求的源頭——真實的用戶場景中思考。
以用戶消費場景為原點，展開推演：
- 碎片時間消費場景：電梯口碰到不熟的同事，假裝專心看手機的1分鐘。因為既要避免跟對方不必要的眼神接觸、又要看手機里的視頻內容、還要用余光掃視電梯門是不是打開了；這種場景下，無法沉浸式長時間地觀看視頻，所以幾十秒到1分鐘的短視頻是最佳選擇。
- 大段時間消費場景：等公交地鐵的5-10分鐘場景。一般地鐵站都有電子指示牌顯示下一趟車次到達的時間，同時列車進站時有很大的噪音，加上開車門時其他候車乘客的人流涌動，都可以確保你不會錯過上車的機會；這種情況下，你可以用更長的時間、更投入地狀態(tài)看視頻——甚至可以雙腳不沾地從站臺被推進地鐵里，然后接著看長視頻。
“既要又要還要”的產品設計方案，1分鐘以內的內容做封面+完整的內容做主體：
- 碎片時間消費場景：刷到感興趣封面內容，熬過尷尬的裝陌生1分鐘、再熬過互相可以聞到對方體味的電梯間，出來之后點開手機繼續(xù)看完長視頻。
- 大段時間消費場景：刷到感興趣封面內容，停止下滑，繼續(xù)看完剩下的長視頻。然后繼續(xù)下滑尋找新的內容。
上面是正向的推演，其實還可以做反向推演，假設就是一刀切將視頻內容分為1分鐘以內的短視頻和1分鐘以上的長視頻，用戶在使用的過程中會有什么收益、又會碰到什么問題？產品設計可以如何解決？想一想，同樣很有趣。
回到場景，可以把在一起討論的同學拉到相同的思考起點；需求推演，可以確保大家在相同的分支鏈路上梳理用戶可能碰到的問題，以及相應的解決方案。簡單說，就是發(fā)散得出去，也收斂得回來。
“當時半屏式的信息流是合適的，一屏顯示超過一項內容，用戶有選擇的余地”
“這應該可以推導出來，關注tab的命中率不夠高，以至于全屏后帶來了輕微的選擇困難”
視頻號的上半年，平臺的內容豐富度不夠，命中率是很低的。所以當時半屏式的信息流是合適的，一屏顯示超過一項內容，用戶有選擇的余地；那時候如果直接上全屏，可能死的很快。到下半年，內容開始豐富了，命中率開始提高了，并且全屏對于單個視頻的展現效果當然也會比半屏要好，我們開始灰度的切換到全屏模式。
這里說個有意思的數據。我們把關注和機器推薦灰度切換到全屏，并且和沒有灰度全屏的用戶來對比觀察。發(fā)現全屏后，關注tab的人均vv（video view，視頻播放量）下降了，推薦tab的上升了；這應該可以推導出來，關注tab的命中率不夠高，以至于全屏后帶來了輕微的選擇困難。
啟發(fā)：產品經理要能夠說圓一個故事，而說故事的能力本質上就是領導力。
先看一個產品領域最會說故事的人。
在2008年的舊金山MacWorld大會上，喬布斯展示了可以裝在信封里的筆記本電腦MacBook Air，成就了一代經典。
介紹參數
競品比較（索尼TZ）
引發(fā)懸念
展示廬山真面目
臺下尖叫，幫主微笑
因為喬布斯“信封故事”的沖擊，人們沉浸在MacBook Air輕薄所帶來的驚喜中，于是放棄了對電腦基礎配置的執(zhí)念（鼠標/機械硬盤/光驅），付出了比Mac Pro更貴的價格（高配版要3098美元），欣然掏腰包將其收入囊中——成就喬幫主“現實扭曲力場”的神話。
珠玉在前，再看現在各種電子產品發(fā)布會上，動不動放出表格，簡單粗暴地比較一大堆參數跑分結果，會不會覺得有點不忍直視？
既然講好一個故事這么重要，那么怎樣才能講好一個故事？
現在市面上有很多教你如何講好一個故事的書，卻沒有一本書告訴我們產品經理該如何才能說好一個故事。
在我看來，產品經理要講好一個故事，只需要做好最基礎的2點就夠了，本部分引用張小龍那兩句話，其實就在說這件事：
- 基于洞察做判斷：只有視頻號平臺內容豐富，推薦算法才有發(fā)揮空間，命中率才可能更高。沒達到這個程度的時候，就別上全屏。
- 根據數據做推導：通過實驗數據發(fā)現，內容更加豐富、也上了全屏后，推薦TAB（算法）的命中率、人均VV果然更高了，這是對之前判斷的證實；關注TAB的人均VV走低，幫助發(fā)現了新的問題，于是判斷需要通過算法對關注的內容做排序來提高命中率，進而啟動下一輪的數據反饋和推導。
微信視頻號 關注TAB/推薦TAB
能做到以上這兩點，其實也就是我們平時說的產品sense比較好的人了。
產品經理并不是真的“經理”，以前都說產品經理的“經理”2字有名無實，除了領導自己之外誰也領導不了。聽說騰訊在近期職級體系改革后，12級以上才能被稱為“產品經理”，11級及以下都叫“產品策劃”。
現在“經理”這個名兒都給你剝奪了，如果連基本的產品故事都不會說，那真的是前景堪憂了。
說好產品故事，低配版本的實現效果，是能夠幫助你更好地去申報項目，爭取資源；高配版本的實現效果，就是喬布斯的“現實扭曲力場”——讓對方在你選取的事實和數據面前，按照你設定的邏輯來思考。你我皆凡人，能做到什么程度，全看自己的修為了。
4. “互聯網歷史上，個人在公開領域的表達方式一直在演變”
互聯網歷史上，個人在公開領域的表達方式一直在演變。最早的時候，需要你會寫HTML來做網頁；后來有了博客，博客之后是微博這樣的短文字；現在是圖片和短視頻。
演變的方向是往更能被普通人生產和消費的方向去走的。所以會體現為更短更碎片化。
所以我在想，還有什么內容形態(tài)是比短視頻更能被更多人接受的。
我覺得直播有這個機會。
啟發(fā)：要用歷史發(fā)展的眼光來看待用戶和產品的演變過程。
我自己感覺，研究產品發(fā)展歷程對于如何做好一款產品并沒有什么直接幫助，反倒是在需求宣講和晉升答辯的時候，能幫你加不少分。畢竟講歷史就是講故事嘛，誰不喜歡聽故事呢？
三、怎樣才算是一個優(yōu)秀的產品經理？
1. “給自己一些挑戰(zhàn)性的目標”
并且我說，我們要做（視頻號），就一定要做成做大，這并不是公司給的任務，因為完成任務是枯燥無味的，并且會因此動作變形；應該說是我們要給自己一些挑戰(zhàn)性的目標，不然工作會顯得很無聊。
啟發(fā)：人是被自己選擇的目標所定義的，產品經理亦是如此。
這一趴我說說自己吧。
來螞蟻的第一天
我當時選擇離開基金公司，其中一個原因就是太想做幾款覆蓋億級用戶、日活超過千萬的產品了；不然的話，作為一個產品經理會覺得這是職業(yè)生涯的一大 遺憾。幸好來了螞蟻后，我有機會從0到1做了五六個這樣的產品和活動。
從此覺得人生圓滿，太過癮了。
記得有一次在凌晨1點多的閉關室里，站在白板前跟小伙伴們一起聊方案的時候，忽然間大腦就穿越了：如果在平行時空里的另一個我，沒有離開上海的基金公司，看到當下那個我，在杭州某一棟大樓里，站在白板前口沫橫飛，會不會覺得不可思議？
人生有無數種可能性，我很慶幸，在關鍵的幾次選擇中，我都告訴自己，選挑戰(zhàn)大的那個。
回想起來，我一直算是個心氣高的人。
2011年左右，剛轉型做移動產品經理，手上同時管著3款產品，對應iOS和Android一共有6個開發(fā)團隊，每天精神極度緊繃，一度壓力大到誰都不想看到，要把自己關在公司的衛(wèi)生間里半個小時，只為可以一個人喘一口氣。
在這種情況下，我依舊清晰地記得，當時手機開機問候語我設置的是“我要做產品總監(jiān)”。聽起來有點可笑，可就是這句話支撐著我走了下來，第二年升任部門經理，第三年做到了產品總監(jiān)。
后來去了公募基金，入職的一周內提出電商業(yè)務的構想、做了整體規(guī)劃，第二周董事長就安排了公司中高層的專項報告會，一個月之內專門成立了互聯網金融部，由我擔任部門總監(jiān)，從0到1開始搭建公司的電商業(yè)務體系、組建團隊。
今天回過頭來看，其實當時公司規(guī)模、產品數量、產品業(yè)績、公司資源投入上，都還在起步階段，開展電商業(yè)務其實難度挺大的；但我還是跟分管總和董事長申請，將互金部劃為前臺部門，制定年度銷售指標。
自此開始，開拓互聯網、銀行、三方代銷和集團內渠道，跟機構部、渠道部和財富管理部分進合擊，也打了幾場漂亮仗，拿到了公司的優(yōu)秀經理人獎勵，還接下了公司信息技術部總監(jiān)的責任。
最終受限于各種原因，電商業(yè)務并沒有取得期望中那么大的成果，但是于我而言，終于第一次有機會站在整個金融行業(yè)的最核心，在整個過程中獲得了基金公司從后臺到前臺，整個鏈路的業(yè)務經驗和認知提升；對公司來說，完成了主要互聯網渠道的布局、摸清楚了電商的基本打法、完成了組織和系統建設，將來該怎么走，大致方向總算是明確了。
我自己心里一直記著一句話：因為難，才好玩。忘了是哪個產品的廣告語，但在一個又一個難關的關口，它都在支撐著我。
其實說到底，誰人心里沒一點驕傲？但要想通往驕傲的終點，就只有走那條由一個又一個挑戰(zhàn)鋪就的窄門和小路。
2. “有趣好玩”
我們也有一些有趣好玩的實驗性項目在進行中。
前面提到，做產品其實是個驗證想法的過程。如果你腦袋里突然冒出一個想法，可能很不靠譜，但又似乎有意思。然后繼續(xù)往深里去想，如果能經過很多次選擇，最終能變?yōu)閷崿F，就會體會到做產品的樂趣。
我就經常會有一些異想天開的想法。比如，如果你能拍一下一個人的頭像會怎么樣，如果你能朝跟你聊天的朋友扔一個炸彈在屏幕上炸開嚇他一跳會怎么樣，如果你在聽一首歌的時候能看到其他聽歌的人眼前的畫面會怎么樣，如果你失眠的時候也能看到其他的失眠的人然后大家一起數羊會怎么樣。
甚至，如果給一個畫布，每個人上去畫一個點，如果有一千萬人輪流去每人依次畫一個點，到最后會不會形成一個圖案？
啟發(fā)：有趣好玩的想法很寶貴，但可惜你不是張小龍。所以你不需要特別有想法，有很多有趣好玩的點子，你只需要比常人（或者從前的自己）多一個想法就夠了。
我們經常會說一句話：think out side the box,back to the basic.跳出限制思考，回到基礎執(zhí)行。
怎么操作？
先從一個一句話小段子開始：
如果火鍋吃多了，臉上會出現什么？——笑容。
在GregDean所著的《如何從零開始寫段子》一書中，提到了“笑話結構的秘密”，就是鋪墊營造預期，笑點揭示意外。
讓我們從很多人已經知道的內容開始討論笑話吧。在傳統意義上，笑話可分為兩部分：鋪墊和笑點。
請看一下A.惠特尼·布朗（A. Whitney Brown）的這個笑話：
我前兩天去看望奶奶……這可能是最后一次了……噢，她倒不是因為病了還是怎么樣，她只是讓人無聊到爆啊。
一個笑話要達到好笑的目的，就必須讓人感到意外。訣竅就是你先預期了別的內容，然后才會感受到意料之外。這就是笑話的妙處。它先讓你預期一些事，然后再讓你感到意外。
所以，我將之定義為：鋪墊營造預期，笑點揭示意外。
為了更好地闡釋笑話的結構，我設計了一種視覺輔助方式，并將之命名為笑話圖解。
下面，我把一個笑話放進圖解中，以便讓你清楚地識別鋪墊和笑點：
喏，這就是多一個想法的策略。我不想做那個去解釋笑話原理的笨蛋，如果一時沒get到點的，就請再看一遍上面的內容。
最重要的，是無論在他人預期或是自己預期之外，思考多一種可能性，然后把它們組合到一起。做產品或是說段子，基本的原理都是相通的。
比如，查理芒格在《窮查理寶典》中提到的雙軌分析法。
從個人的角度來講，我已經養(yǎng)成了使用雙軌分析的習慣。
首先，理性地看，哪些因素真正控制了涉及的利益；其次，當大腦處于潛意識狀態(tài)時，有哪些潛意識因素會使大腦自動以各種方式形成雖然有用但往往失靈的結論？
前一種做法是理性分析法——就是你在打橋牌時所用的方法，認準真正的利益，找對真正的機會，等等。
后一種做法是評估那些造成潛意識結論（大多數是錯誤的）的心理因素。
查理芒格說，
你知道諺語是怎么說的：“在手里拿著鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子”。這是處理問題的一種笨辦法。
在我看來，如果你能永遠多一種想法，那么手上除了鐵錘，起碼還有了個扳手，至少能多聰明100%，對么？
對用戶來說，這樣就多了一種超出預期外、落在情理中的體驗，所謂的AHA時刻，不過如此了。
3. “所以從這個點上出發(fā)，我們就把聽歌的體驗做了一個視覺化的展現”
我們在聽歌的時候應該看見什么？
很多人說我們在聽歌的時候不應該看見什么，而是應該聽就好了，但我希望聽歌的時候能夠看到一點東西；因為聽歌的時候有一點想象力，我們之所以希望在開車的時候聽，是因為你的眼睛能看到很多的東西，讓你的想象比平時更活躍了。
如果這些東西，聽同一首歌的人往往有很多人，舉個例子，你可以想象你在這里聽這首歌，另外一個人在另外的場景，還有很多類似的人；如果把他們聽歌的眼前畫面都連起來的話，總有一些人的畫面跟你是非常類似的，他能夠打動你的，所以從這個點上出發(fā)，我們就把聽歌的體驗做了一個視覺化的展現。
啟發(fā)：要做出超出用戶預期的產品。
明面上看，這一段張小龍是在說他做聽歌產品的思考過程，而給我最大啟發(fā)的點，卻是產品經理在看得到的產品和功能之外，大量的觀察、思考、推演和準備。
想起前段時間看的《演員請就位2》，倪虹潔通過大鵬執(zhí)導的作品《花木蘭》逆襲成功，拿到151票的高票成功復活。
倪虹潔在《演員請就位2》中飾演花木蘭
表演自然很好看，但最吸引我注意力的，是表演后的復盤中，出現的那個新詞：人物小傳。
下面引用一下《新京報》對當時情景的復述：
大鵬想拍《花木蘭》，故事現寫。倪虹潔心里想，那肯定是同組的年輕演員黃夢瑩演花木蘭，但軍營里好像也沒有別的女性角色了，我演誰呢？估計也不是什么重要的角色。
收到微信，大鵬說，你演從軍12年行將退役的花木蘭，先寫個人物小傳吧。倪虹潔寫了好長一篇，又躲在衣帽間錄了好幾遍音頻發(fā)給對方。接著，她收到了大鵬發(fā)來的劇本，讓她看完劇本再重新寫個人物小傳。
“我原來想錯了。之前各種版本的《花木蘭》都是滿滿的壯志雄心，保衛(wèi)家園，但人是會疲憊的，而且一個女的在軍營那么多年，已經不想再打打殺殺了，她只是想走，”倪虹潔又重寫了一版人物小傳。
通過節(jié)目我才知道，即便是一個只有幾句臺詞的小角色，也需要準備一兩千字的人物小傳——家鄉(xiāng)在哪里？家里幾口人？關系如何？為什么要來到這里？做完這件事后要去哪里？喜歡什么？討厭什么？害怕什么……
正因為有了這些準備，人物和情節(jié)才能更加豐滿。
后來在知乎上，看到有人發(fā)帖子問“演員在拍戲前會對角色作哪些準備？”，大鵬是這樣回復的：
演員通往最后呈現的道路有很多條，每個人都有自己習慣的表演方法，但每個人的能力又是有高低的，所以最后呈現的效果也各有不同。
我自己會使用一些笨拙的準備方法，比如在接到一個劇本之后，我會自己寫兩份內容，一是根據理解，把這個角色在電影劇本開始之前做過的事情列出來，類似“人物小傳”；二是我會把屬于自己角色的場次重新拎出來，整理一個人物脈絡，然后我會給他畫情緒曲線，找到這個人物的總目標以及每一場戲的分場目標。這些更像表格、曲線圖的案頭工作，支撐著我在漫長的拍攝期，在任一拍攝時間點準確進入人物的任一情節(jié)時間點。
對產品經理來說，這個“人物小傳”其實有另一個更熟悉的名字，“用戶故事”。大鵬所說的“情緒曲線”，本質上不就是我們在產品設計中都會考慮的“峰終體驗”和“用戶動線”么？
你看，為了做好一件事情所付出的準備和努力，在根本上都是相通的。叫什么名字一點都不重要，做沒做才重要。
付出了以上種種，到了最后，張小龍在分享中所提到的“簡單”和“連接”，才會是順其自然的結果；否則，你盯著這兩個如同神諭一樣的詞，肯定還是無從下嘴。
我篤信一個簡單的道理：簡單不是通往簡單的道路，簡單只是復雜的結果而已。只有你思考復雜、設計完善、準備到位，才能讓用戶感受到足夠的簡單。
4. 一點批判和反思
張小龍可以算是中國產品經理第一人，我對他內心充滿尊敬和欽佩，以上內容是我的一份學習心得，就像交了一份作業(yè)。
但作為一名產品經理，我也有很多有疑問、有懷疑，甚至是不同意的地方。這里列出其中三條，供大家一并參考：
1）產品驅動好還是運營驅動好？
任何大體量的互聯網產品，發(fā)展到一定階段都會演化出2B和2C的一面。畢竟天下沒有免費的午餐，情懷填不飽肚子，大家都是要恰飯的。
此外，產品驅動是產品發(fā)展的核心動力固然不錯，但是如果增加運營的驅動，可以在現有的框架下加速業(yè)務和產品的進化，甚至創(chuàng)造出新業(yè)務，并為社會輸出正外部性。
螞蟻星愿
比如支付寶里的螞蟻星愿、筆筆攢，一個培養(yǎng)了億級用戶的存錢習慣，另一個讓用戶在花錢的同時開始攢錢，為未來的生活籌謀；還有前面提到的螞蟻森林，截至去年3月，已經有5.5億用戶通過螞蟻森林種下了1.22億棵真樹，累計碳減排1100萬噸。
除了上面幾個，還有大量的運營驅動或是運營驅動+產品驅動的業(yè)務。這個世界不是非黑即白的選擇題，也許所謂的產品驅動或是運營驅動只是一個偽命題；對個人來說，回頭想一想自己更擅長做哪種業(yè)務，然后加入更擅長做這類業(yè)務的公司，也許才是一條坦途。
2）用電唱機代表播放器真的不合適嗎？
在分享中張小龍?zhí)岬剑?/p>
特別不理解為什么所有播放器都是一個電唱機在那里轉，因為電唱機在我讀中學的時候，我家里有一個，我還自己去買唱片，但是我想應該大部分用戶不會經歷過那個時代，那為什么他們要看不認識的物品，一個唱盤在那里轉。
在我看來，用唱片機代表音樂未必就不合適。因為在各種影視劇、日常宣傳圖片中，都在建立和反復強化這種心智。如果從音樂播放器硬件演變歷程來看，唱片機、收錄機（PS：會說這個詞的人絕對暴露年齡）、隨身聽、MP3、iPod，要說從其中選一個來代表音樂播放器，同時能凝聚最大多數人共識的，我認為還真是非唱片機莫屬。
類似地，大多數現代人都沒有見過金元寶或是銅錢，可并不妨礙大家在日常生活中使用它，比如中國各家銀行的logo設計。
羅振宇在今年的跨年演講中提到的“意義的存錢罐”，說的其實也是同樣的意思。
3）做產品，真的都要先預測規(guī)劃，然后落地驗證嗎？
世界是復雜和不可預測的，提前做好假設然后做產品驗證確實很爽，有很多產品也的確是這么生產出來的。但同時，還有其他一大類產品，因為偶然的原因，從一個小切口開始做，然后成就很大的用戶價值：比如余額寶、支付寶健康碼、滴滴等。
How to build a car
我在之前的文章中也曾說過類似的話題：
推出一個產品就像造一輛轎車，你無法預測或規(guī)劃一個最終的形態(tài)，然后分解各個零部件的生產任務，最后拼裝成一輛轎車。相反，你能做的，是先抽象出轎車的核心功能：將一個人從A地運到B地。然后，利用手頭的資源，快速推出一個具備這個核心功能的產品，比如一個滑板。然后基于這個核心功能所形成的用戶最小行為閉環(huán)，根據獲得的反饋不斷迭代優(yōu)化，最終造出一輛轎車，或是一個火箭——誰知道呢。
張德春，公眾號：道是無即插即用、潤物無聲：智能投顧的破局-篇二
看不清楚的時候，先干再說，邊干邊調整。車品覺曾經說過一句話，叫“先開槍，再瞄準”。
在做新業(yè)務、新產品的時候，不要沉迷于市場分析或是用戶分析，搭建完善的盈利預測模型；而是先拋出一個產品，試探市場和用戶反饋，然后積累數據，不斷調優(yōu)，也未嘗不是一種優(yōu)秀的打法。
四、最后
這篇文章所寫，是張小龍分享給我的啟發(fā)，其實都是很私人的一些體驗和感悟，不一定正確，但一定真實。
剛進螞蟻不久時，曾偶然看到一句前大老板的分享：多去思考什么是事情的根本，什么能夠代表未來。做正確的事，而不是把事情做正確。至今心有戚戚焉。
這幾年各種方法論層出不窮，大家私下鉆研或是買課學習也未嘗不可。
但作為一名產品經理，還是要始終相信，技能、方法、模型什么的，花點時間都是可以學會的；而依據常識、常理、常情進行思考的能力，不斷激勵自己、挑戰(zhàn)自己的決心，卻是需要反復磨練才能獲得的。
方法論就像APP，上面提到的能力和決心，是底層的操作系統。操作系統不好，再華麗的APP你也是跑不動的。
更何況，世界上哪有那么多確定性的方法，種瓜得瓜、種豆得豆？大多數時候，都是摸著石頭過河，甚至還是在黑燈瞎火的晚上摸著過河的。
這時你學的所謂大廠屠龍之技，又能發(fā)揮多大的作用呢？
毛姆說：“寫作小說有三個規(guī)則，不幸的是，沒人知道這三個規(guī)則是什么?！?/p>
我覺得他說得對。
#專欄作家#
張德春，微信公眾號：道是無，人人都是產品經理專欄作家。A廠產品，前公募基金互聯網金融與技術負責人、平安壹錢包產品總監(jiān)、Wind資訊移動產品負責人，專研（互聯網+金融）逾11年。
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不過也是，確實沒什么固定、通過、死板的方法。
產品經理的工作方式一向比較自由。
可惜的是，我和你的想法不一致。
我的想法相當傳統：正確的因，帶來正確的果。
尤其是在一個無法準確預測的世界里。因為你能準確控制的，就是那些因。
方法只是工具，不是結果。但學習扳手和釘錘的操作，也是機修的入門之始。
重要的是，我們如何思考，又該如何帶來結果？
演繹，推理，邏輯，判斷。
有一個問題，在螞蟻推存錢功能的時候，如果碰到這樣的問題，該怎么解釋并把項目推動下去：用戶存錢是個人行為，途徑有多種多樣，可以現金存錢，可以銀行卡存錢，不等同于非得用支付寶存錢，那么這個功能的價值在哪里，如何判斷用戶有這樣的動機和行為去follow產品的設計
首先，這個相對于存現金、存銀行來說更方便快捷，而且有一個專門的地方顯示你存了多少，距離目標還有多少。存現金你自己還得弄50塊現金放進去，還得時不時還得數一下。存銀行你還得操作手機銀行，開個卡專門做這個存款也不現實。有的時候儀式感很重要，存錢罐雖然不堅固不大，但是它代表了存錢的信心，存錢的行動成果，他就是專門存錢的。