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編輯導(dǎo)語(yǔ)：隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展以及人們生活方式發(fā)生的改變，如今商場(chǎng)超市送貨到家業(yè)務(wù)也已經(jīng)發(fā)展的成熟，隨之零售行業(yè)也在轉(zhuǎn)變中，開(kāi)啟了新零售之路；本文作者分享了關(guān)于盒馬的發(fā)展以及新零售的思考，我們一起來(lái)了解一下。

“新零售”一詞是由馬云在2016年的阿里云棲大會(huì)中提出，馬云的話(huà)自然是一石激起千層浪，自“新零售”被提出之后，巨頭們紛紛展開(kāi)對(duì)新零售的探索；一時(shí)間，騰訊、京東、美團(tuán)等企業(yè)快速布局，在巨頭們的助推下，已步入瓶頸期的傳統(tǒng)零售業(yè)迎來(lái)新生機(jī)。彼時(shí)新“零售大戰(zhàn)”也在如火如荼的上演，其中備受矚目的當(dāng)屬阿里新零售的“親兒子”——盒馬鮮生。

自2016年成立以來(lái)，盒馬鮮生已風(fēng)風(fēng)火火走過(guò)了五個(gè)年頭；在這五年間，盒馬一直在新零售領(lǐng)域探索，它采用“線(xiàn)上+線(xiàn)下”的新零售模式，從構(gòu)建完整的物流體系出發(fā)，通過(guò)前期較大的投資，在許多地區(qū)實(shí)現(xiàn)了3公里內(nèi)30分鐘“快速達(dá)”；這種時(shí)效，使消費(fèi)者線(xiàn)上挑選線(xiàn)下配送的服務(wù)體驗(yàn)邊界感被消除，打開(kāi)了新零售最初的想象。

時(shí)至今日，這個(gè)被稱(chēng)為新零售超級(jí)物種的盒馬鮮生，已早不是最初的模樣，這些年里各種“小盒馬”相繼誕生；新零售從最初的一種概念，已進(jìn)化出萬(wàn)花筒般各種形態(tài)。

今時(shí)新零售已從新概念成為一種常見(jiàn)的名詞，除了先行者盒馬之外，一些傳統(tǒng)商超巨頭、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)巨頭也摸了許多石頭過(guò)河，回溯過(guò)往，該如何去評(píng)價(jià)這些年新零售的“成績(jī)”呢？很難用簡(jiǎn)單的話(huà)進(jìn)行一個(gè)概括。

一、盒馬“破圈”而出，五年72變？

如果對(duì)盒馬的認(rèn)知還停留在生鮮電商上的話(huà)，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，在阿里強(qiáng)大的背景支撐下，如今的盒馬已開(kāi)啟多業(yè)態(tài)并進(jìn)模式，觸及到生活的各個(gè)層面。

舉個(gè)栗子，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2019年百?gòu)?qiáng)超市自有品牌平局占比為4.1%；而在盒馬全部業(yè)態(tài)里，自有品牌商品銷(xiāo)售占比達(dá)到了10%，新品開(kāi)發(fā)周期僅為傳統(tǒng)速度三分之一。

此前盒馬CEO侯毅就在公開(kāi)場(chǎng)合中表示，盒馬已經(jīng)邁入新零售2.0時(shí)代；他認(rèn)為新零售將是不在區(qū)分線(xiàn)上或線(xiàn)下，新零售2.0時(shí)代會(huì)真正實(shí)現(xiàn)二者一體化，隨時(shí)滿(mǎn)足用戶(hù)的消費(fèi)需求；新零售2.0時(shí)代有沒(méi)有到來(lái)，很難評(píng)價(jià)，但現(xiàn)在的盒馬和最初的自己已有很大的差異，至少僅僅“鮮生”二字，已不再是盒馬的全部。

1. 首先，以供應(yīng)鏈為核心，盒馬探索更多形態(tài)

據(jù)侯毅認(rèn)為，新零售2.0時(shí)代供應(yīng)鏈?zhǔn)亲詈诵牡膯?wèn)題，只有將供應(yīng)鏈做到極致，運(yùn)營(yíng)成本才會(huì)降低。

除了上面提到的成本論外，盒馬每一次新的探索，都會(huì)先在供應(yīng)鏈上做文章；比如說(shuō)，2019年盒馬開(kāi)啟生鮮直采戰(zhàn)略前，先投身供應(yīng)鏈的建設(shè)，一面采用買(mǎi)手制，一面與農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地牽手直采合作；最終通過(guò)對(duì)冷鏈倉(cāng)的改造，縮短供應(yīng)鏈配送路徑以降低生鮮的運(yùn)送成本，次序的打通生鮮產(chǎn)品的供銷(xiāo)鏈路。

根據(jù)侯毅透露，截止到2020年，盒馬全國(guó)已搭建完成41個(gè)常溫和冷鏈倉(cāng)、16個(gè)加工中心，4個(gè)活鮮暫養(yǎng)倉(cāng)的供應(yīng)鏈體系，能夠支撐30分鐘達(dá)、次日達(dá)、3日達(dá)、S2B2C等多種履約模式；同時(shí)，盒馬完整的物流體系和龐大的農(nóng)產(chǎn)品直采基地也為盒馬開(kāi)店提供基礎(chǔ)。

據(jù)阿里財(cái)報(bào)顯示，截至2020年9月30日，中國(guó)自營(yíng)盒馬門(mén)店已達(dá)到222家；就在3月2日，據(jù)申通公開(kāi)消息透露，已和盒馬在部分地區(qū)試水網(wǎng)格倉(cāng)業(yè)務(wù)，似乎是為了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的大布局打的前站。

這些或新、或舊的布局，無(wú)不都是從供應(yīng)鏈搭建先做起，也看到新零售推進(jìn)之中，作為線(xiàn)上線(xiàn)下的“橋梁”，它就是保證戰(zhàn)爭(zhēng)最終勝利的“后勤大隊(duì)”。

2. 其次，線(xiàn)上線(xiàn)下同時(shí)開(kāi)花，聯(lián)手天貓也不忘社區(qū)團(tuán)購(gòu)

2020年，盒馬推出社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，上線(xiàn)“盒馬優(yōu)選”，并成功進(jìn)入湖北、四川、陜西等城市；同時(shí)，盒馬鮮生天貓旗艦店也正式上線(xiàn)，盒馬進(jìn)駐天貓后，也意味著將有機(jī)會(huì)觸達(dá)全國(guó)7億多的淘寶用戶(hù)，這線(xiàn)下線(xiàn)上兩手動(dòng)作，都在加快盒馬在下沉方面的滲透。

其實(shí)，為了打進(jìn)下沉市場(chǎng)，盒馬可謂用盡渾身解數(shù)，盒馬mini的上線(xiàn)也可說(shuō)明這一點(diǎn)；自盒馬mini上線(xiàn)以來(lái)它就展現(xiàn)了更靈活的擴(kuò)張姿態(tài)，這個(gè)作為盒馬優(yōu)選的“平替版”，優(yōu)勢(shì)在于投資低，擴(kuò)展快，盒馬mini代替著盒馬進(jìn)入郊區(qū)、城鎮(zhèn)等。

但盒馬mini的下沉之路并非順利，根據(jù)盒馬鮮生官網(wǎng)顯示，截止2020年11月，盒馬mini僅有8家店，其中6家在上海，2家在北京。日后盒馬mini能否跑通社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式還有待觀(guān)察。

3. 最后，橫向拓展模式連火鍋也不放過(guò)，大小業(yè)態(tài)一個(gè)都不想少

2020年10月，盒馬國(guó)內(nèi)首家本土化的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店“盒馬X”上線(xiàn)；盒馬以數(shù)年積累的供應(yīng)鏈能力，在選品、陳列、包裝、配送等方面打破了部分會(huì)員店的常規(guī)策略，希望用這種全新的形態(tài)去更加的靠近本地消費(fèi)者。

據(jù)了解，盒馬目前的業(yè)態(tài)包括盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬mini、盒小馬、盒馬跨境Go、盒馬烘焙、盒馬里、盒馬X會(huì)員店等，加上已經(jīng)淘汰掉的盒馬小站至少已衍生出10個(gè)業(yè)態(tài)；此外，據(jù)企查查得知，2020年9月11日，阿里還申請(qǐng)多個(gè)“盒馬火鍋”的中文商標(biāo)和“FRESHIPPO HOTPOT”的英文商標(biāo)。

就目前火鍋行業(yè)成長(zhǎng)迅速，加之火鍋行業(yè)行業(yè)利潤(rùn)高、門(mén)檻低來(lái)看，進(jìn)入萬(wàn)花筒新階段的盒馬，入局火鍋看起來(lái)也會(huì)很正常。

盒馬近年來(lái)的種種布局也反映出了其并不滿(mǎn)足于當(dāng)下，新零售專(zhuān)家鮑躍忠曾表示：“在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)模式一直處在持續(xù)變革中，沒(méi)有終局。這是環(huán)境所致，未來(lái)這種變化的周期、變化的力度還會(huì)越來(lái)越大，越來(lái)越快?！边@句評(píng)論，放在72變中的盒馬身上，似乎非常恰當(dāng)。

從盒馬五年的變化來(lái)看，若把新零售作為一場(chǎng)戰(zhàn)役，供應(yīng)鏈的深耕就是每支軍隊(duì)必須要搞好的“后勤”工作；這些年盒馬雖然已變化萬(wàn)千，可很多“模仿者”卻在途中死掉，至少很多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)出身的平臺(tái)，大多數(shù)就敗在了供應(yīng)鏈跟不上的這個(gè)問(wèn)題上。

因此，我們可得出一個(gè)結(jié)論，新零售的形態(tài)雖百花齊放，可其生長(zhǎng)的根基卻在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上。萬(wàn)花筒的形態(tài)只是為了適應(yīng)復(fù)雜的市場(chǎng)，內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)的核心，還是在打通線(xiàn)上線(xiàn)下服務(wù)體驗(yàn)的這座“橋”上。

二、雙雄落幕背后，新零售不以流量為王

近幾年來(lái)，盒馬堅(jiān)持“問(wèn)商品要流量，問(wèn)供應(yīng)鏈要效率”，商品力已逐漸成為盒馬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。自盒馬2016年上線(xiàn)以來(lái)，便一路“樹(shù)敵”，其中小象生鮮、超級(jí)物種等可以說(shuō)就是為對(duì)標(biāo)盒馬鮮生而生。

小象生鮮于2018年正式上線(xiàn)，是美團(tuán)旗下布局新零售領(lǐng)域的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。在當(dāng)時(shí)，美團(tuán)定出2018年全年開(kāi)設(shè)20家分店，2019年開(kāi)設(shè)50家分店。

但事與愿違，截止2018年10月，小象生鮮僅開(kāi)設(shè)了7家門(mén)店，2019年又慘遭接連關(guān)閉僅剩下兩家，到2020年10月，美團(tuán)發(fā)布公告表示：小象生鮮線(xiàn)上服務(wù)將遷移到美團(tuán)買(mǎi)菜APP，并變名為“美團(tuán)買(mǎi)菜生活超市”，原小象生鮮APP將停止使用。

隨著僅有的兩家小象生鮮關(guān)閉，預(yù)示著小象生鮮將退出新零售市場(chǎng)；而永輝旗下的超級(jí)物種，因?yàn)轵v訊的投資，成為騰訊系對(duì)標(biāo)阿里盒馬的另一個(gè)重要棋子。然而，它的成長(zhǎng)一路也并不順利——今年2月份，永輝超級(jí)物種一位內(nèi)部人士透露，未來(lái)或許將關(guān)閉大本營(yíng)福州之外所有的店鋪，間接的宣告了其將退出和盒馬的全面競(jìng)爭(zhēng)。

在這一場(chǎng)角逐中以失敗告終，是什么原因?qū)е铝诵∠笊r、超級(jí)物種的落幕呢？

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)電商來(lái)說(shuō)，線(xiàn)上流量天花板已經(jīng)形成，所以美團(tuán)將線(xiàn)下作為主力，以小象生鮮作為美團(tuán)線(xiàn)下流量的載體，依托美團(tuán)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上與線(xiàn)下的流量轉(zhuǎn)換；但從生鮮零售場(chǎng)景來(lái)看，供應(yīng)鏈相對(duì)較長(zhǎng)且復(fù)雜，而美團(tuán)卻是靠做團(tuán)購(gòu)起家，沒(méi)有供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有解決好供應(yīng)鏈及冷鏈、物流、庫(kù)存等問(wèn)題，這或是小象生鮮最終“跑”不下去的緣由所在。

另外美團(tuán)在2018年的共享單車(chē)大戰(zhàn)中已經(jīng)在資金方面有所虧損，加之此次又是在其本不擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈體系上，所以美團(tuán)的做法是小心試錯(cuò)，謹(jǐn)慎花錢(qián)；小象生鮮的倒閉也是美團(tuán)在新零售賽道中本身就是以一種投資的心態(tài)，執(zhí)行力和韌性都有所欠缺，最終以失敗告終。

超級(jí)物種作為永輝和騰訊聯(lián)手的“產(chǎn)物”，其結(jié)局或進(jìn)一步佐證了供應(yīng)鏈建設(shè)，相比龐大的流量更為重要。

福州是永輝超市的大本營(yíng)，該地區(qū)供應(yīng)鏈建設(shè)可謂樹(shù)大根深；可在之外的地域，永輝需要從0做起，傳統(tǒng)企業(yè)相比互聯(lián)網(wǎng)巨頭手里的資金并不寬裕，即使騰訊為超級(jí)物種注入46億元的投資，可想要在全國(guó)多座城市夯實(shí)供應(yīng)鏈建設(shè)，這點(diǎn)“本錢(qián)”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。放棄進(jìn)攻模式，回歸福州本地防守，或是超級(jí)物種最好的結(jié)局。

相比美團(tuán)和永輝，盒馬背后的阿里就財(cái)大氣粗，根據(jù)阿里2019財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，其旗下lazad、盒馬、餓了么、菜鳥(niǎo)等一共帶來(lái)的虧損高達(dá)254億，幸虧阿里該財(cái)年盈利千億級(jí)別，用持續(xù)的資金撐起了盒馬早期的高投入。

不過(guò)，即使如此，盒馬也無(wú)力繼續(xù)承擔(dān)過(guò)高的供應(yīng)鏈投入，今年年初，盒馬就開(kāi)始結(jié)束過(guò)去首單免運(yùn)費(fèi)的規(guī)則，在許多城市設(shè)置“免運(yùn)費(fèi)”的門(mén)檻；如北京、上海地區(qū)免運(yùn)費(fèi)門(mén)檻為49元，深圳、廣州、成都、西安等城市為39元，無(wú)錫、重慶、青島、長(zhǎng)沙等城市為29元。意味著，未來(lái)盒馬要自己解決一部分供應(yīng)鏈建設(shè)上的資金問(wèn)題。

現(xiàn)在的盒馬既是流量入口、也是倉(cāng)配中心，以店為中心點(diǎn)來(lái)覆蓋周?chē)脩?hù)，為各地各店輸入新鮮優(yōu)質(zhì)的食材并提供快速的生鮮電商的配送服務(wù)，盒馬在線(xiàn)上線(xiàn)下能做到全渠道運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售，并誕生各種新業(yè)態(tài)；其根源就在于建立起了一體化的供應(yīng)鏈體系，而后來(lái)許多失敗的“模仿者”，最終也都是在供應(yīng)鏈建設(shè)上栽了跟頭。

在“新零售”的熱度之下，類(lèi)似小象生鮮的新物種們紛紛涌現(xiàn)，但在熱潮之后，如何回歸基本，找到可持續(xù)的盈利模式，恐怕將是“新物種們”要持續(xù)尋找的答案；新零售雖然是大勢(shì)所趨，但其本質(zhì)仍是零售，仍需與零售業(yè)結(jié)合，對(duì)于企業(yè)而言，線(xiàn)上線(xiàn)下界限的打通，可以從綜合優(yōu)勢(shì)上和純互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與純傳統(tǒng)商超形成差異化優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，供應(yīng)鏈?zhǔn)切铝闶鄢蓴〉年P(guān)鍵，在許多失敗案例身上，它們也遇到過(guò)很多新的問(wèn)題；選品、運(yùn)營(yíng)模式、互聯(lián)網(wǎng)基因等等，也或多或少的影響著新零售的成敗，作為一種大趨勢(shì)，它對(duì)入局玩家的綜合要求還是很高的。

三、入局玩家難題不一，線(xiàn)上基因同樣重要

疫情的出現(xiàn)，在很大意義上來(lái)說(shuō)促進(jìn)了生鮮行業(yè)的繁榮，在疫情期間，一些企業(yè)積極轉(zhuǎn)型新零售模式，營(yíng)收也出現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。據(jù)贏(yíng)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，永輝超市、家家悅、紅旗連鎖在2020年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收分別為505.16億元、92.46億元、45.18億元，營(yíng)收增幅為22.68%、27.27%和17.98%。

但轉(zhuǎn)型就像一把“雙刃劍”，帶來(lái)營(yíng)收的同時(shí)企業(yè)的短板也逐漸暴露出來(lái)。

永輝超市：不提其旗下的超級(jí)物種，永輝在布局新零售行業(yè)采取與盒馬大致相同的策略，即“大店帶小店”模式；雖說(shuō)永輝mini相比于盒馬mini來(lái)說(shuō)跑的更早，但其業(yè)態(tài)并不如盒馬mini，同時(shí)永輝也遭受著較大的考驗(yàn)。

據(jù)永輝2020年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入505.16億元，同比增長(zhǎng)22.68%，永輝mini店實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售14.51億元，虧損1.3億元，新開(kāi)門(mén)店16家，閉店88家，mini店減少至458家。

由此可知，永輝的主要營(yíng)收還是來(lái)自于超市業(yè)態(tài)，所以永輝超市及時(shí)對(duì)賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整，降低高毛利的服裝品類(lèi)，突出生鮮產(chǎn)品；生鮮領(lǐng)域作為永輝的強(qiáng)項(xiàng)，其生鮮直采比例可達(dá)到70%，在回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)后，永輝的營(yíng)收自然也有所回升。

但永輝的線(xiàn)上業(yè)務(wù)可以說(shuō)是永輝的短板，即使借助京東等第三方平臺(tái)或者自身的APP，截止2020年6月，其月活用戶(hù)只有315.9萬(wàn)人，相比盒馬月活用戶(hù)807.9萬(wàn)人來(lái)說(shuō)，永輝的線(xiàn)上業(yè)務(wù)還需加強(qiáng)，線(xiàn)上線(xiàn)下同時(shí)發(fā)展才可在新零售領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。

家家悅：家家悅自2016年上市后便一直致力于完善供應(yīng)鏈的建設(shè)，其按照“發(fā)展連鎖，物流先行”的戰(zhàn)略，先后投資建設(shè)了5處常溫物流中心和6處生鮮物流中心，實(shí)現(xiàn)雜貨、生鮮兩套不同的配送體系；其以一套“商品直采+中央廚房+物流倉(cāng)儲(chǔ)”的規(guī)模化運(yùn)作模式，強(qiáng)化生鮮的供應(yīng)能力，減少了生鮮產(chǎn)品的損耗和中間溢價(jià)，讓生鮮產(chǎn)品夜間在田里、早上在店里、中午在鍋里成為可能。

在新零售探索中，家家悅也推出“家家悅生活港”，初步打通線(xiàn)上線(xiàn)下、到店到家模式，開(kāi)啟全渠道模式的探索。

雖然家家悅在線(xiàn)上業(yè)務(wù)也有所布局，但超市仍是其核心業(yè)務(wù)，所以在線(xiàn)上布局方面它并沒(méi)有與任何互聯(lián)網(wǎng)巨頭達(dá)成合作，以至于在線(xiàn)上電商業(yè)務(wù)中的存在感和交易量整體較低；無(wú)論是大眾消費(fèi)者心中的知名度上，還是線(xiàn)上流量上，家家悅做的都不算太好，即使供應(yīng)鏈建設(shè)跟上了節(jié)奏，整體發(fā)展也相對(duì)較為緩慢。

紅旗連鎖：在線(xiàn)下發(fā)展方面，紅旗連鎖始終堅(jiān)持“以四川為中心，以成都為核心”的戰(zhàn)略發(fā)展，門(mén)店的擴(kuò)展速度有了明顯提升。據(jù)紅旗連鎖2019年年度報(bào)告顯示：截止2019年12月31日，共有門(mén)店3070家，2019年公司自主展店264家、并購(gòu)9010超市45家，凈增門(mén)店253家。

同時(shí)，紅旗連鎖加快線(xiàn)上布局，除了自建“紅旗到家”平臺(tái)外，還在2019年11月與餓了么、口碑達(dá)成深度合作關(guān)系，推出城區(qū)快捷無(wú)縫覆蓋的到家服務(wù)，為紅旗連鎖提供即時(shí)配送、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)等服務(wù)，為消費(fèi)者提供線(xiàn)上便利店外賣(mài)，打造社區(qū)零售新模式。

但就目前紅旗小程序紅旗連鎖商城來(lái)看，其內(nèi)容端產(chǎn)品種類(lèi)較弱，生活用品偏多，缺少差異化服務(wù)；不管是紅旗連鎖商城還是紅旗到家業(yè)務(wù)，其服務(wù)的都是周?chē)鐓^(qū)的用戶(hù)，可以說(shuō)紅旗連鎖大部分門(mén)店都是依托于社區(qū)開(kāi)設(shè)的，局限于社區(qū)服務(wù)。

四、最后

縱觀(guān)全局，各企業(yè)經(jīng)歷疫情風(fēng)波后開(kāi)始布局新零售領(lǐng)域，盒馬作為新零售領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”，其“線(xiàn)上+線(xiàn)下”的新零售模式為各企業(yè)提供了全新的運(yùn)營(yíng)思路，傳統(tǒng)商超雖說(shuō)在線(xiàn)下領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)明顯；但線(xiàn)上布局作為傳統(tǒng)商超企業(yè)的短板，在此方面還需深耕。當(dāng)然，也不要忽略新零售的本質(zhì)，適合自己的才最重要，否則一旦一步錯(cuò)，便步步錯(cuò)。

過(guò)去的2020年，直播帶貨、社區(qū)團(tuán)購(gòu)成為輿論焦點(diǎn)，可很少人知道，已經(jīng)提出五六年的新零售業(yè)態(tài)，已從當(dāng)初的一種概念，變幻出各種各樣的新形態(tài)。

以供應(yīng)鏈為橋，消費(fèi)者享受著抹平線(xiàn)上線(xiàn)下短板的新零售消費(fèi)方式，在家輕松下單，半個(gè)小時(shí)、一個(gè)小時(shí)貨物快速送達(dá)，這種消費(fèi)場(chǎng)景，或?qū)⑹俏磥?lái)消費(fèi)社會(huì)一種常態(tài)。

只不過(guò)，新零售作為一種全新的探索，即使形式多元化，可根本的邏輯還在零售上，能否很好的滿(mǎn)足消費(fèi)者愈趨多元、個(gè)性和體驗(yàn)的需求，才是整個(gè)概念安穩(wěn)落地為成熟模式的根本。

作者：子木；編輯：師天浩

本文由 @師天浩 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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