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榮耀標(biāo)識萬字長文，帶你看懂社區(qū)團(tuán)購（上）
編輯導(dǎo)讀：社區(qū)團(tuán)購作為疫情后發(fā)展迅猛的賽道，吸引了包括互聯(lián)網(wǎng)巨頭在內(nèi)的眾多資本的參與。在這場競爭空前激烈的賽道上，誰能笑到最后呢？本文作者圍繞“社區(qū)團(tuán)購”展開五個方面的分析，與你分享。
隨著去年新冠疫情的持續(xù)，社區(qū)團(tuán)購?fù)蝗槐?，變成了一個各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在爭奪的賽道，被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)最后一個風(fēng)口。
不完全統(tǒng)計(jì)，參與了這個戰(zhàn)場的互聯(lián)網(wǎng)巨頭有，美團(tuán)的美團(tuán)優(yōu)選，拼多多的多多買菜，滴滴的橙心優(yōu)選，阿里的十薈團(tuán)（收購），以及布局中的盒馬和菜鳥，騰訊和京東投資了的興盛優(yōu)選。
可以看到，差不多整個互聯(lián)網(wǎng)前10的公司中，除了字節(jié)和百度目前沒有聲音外，其他都加入了這場戰(zhàn)爭。
這次的社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)，可能是中國互聯(lián)網(wǎng)有史以來，參與度最高，覆蓋面最大，最終也可能是最慘烈的一場大戰(zhàn)。
我不預(yù)測結(jié)果，也不關(guān)心勝負(fù)，我只希望能近距離的觀察這場大戰(zhàn)，并能分享我此刻的思考和感悟。
我們開始。
一、生鮮是不是互聯(lián)網(wǎng)最后一個風(fēng)口？
社區(qū)團(tuán)購目前主要集中在生鮮品類，那么生鮮是不是一個好的賽道，這是第一個要探討的問題。
1. 總體市場規(guī)模大
首先看生鮮市場的規(guī)模。根據(jù)「2020中國生鮮行業(yè)報(bào)告」顯示，2019年生鮮農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量在12億噸，產(chǎn)值約7萬億（初級農(nóng)產(chǎn)品），加上生鮮加工、倉儲和流通，整個市場的交易額超過20萬億。
市場交易規(guī)模來看，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年中國生鮮市場交易規(guī)模約2.04萬億元。
在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外，我們可以主觀感受下，平時購買的蔬菜、水果在我們總消費(fèi)中的占比?？紤]到我國一直沒有公布恩格爾系數(shù)，不過大概的估計(jì)是在30%-35%之間，再除掉其他食品和出去吃飯的情況，生鮮估計(jì)在總消費(fèi)支出中占比約20%。
而據(jù)統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，18年中國人均消費(fèi)支出近2萬元，按20%算即人均在生鮮品類上的花費(fèi)在4千左右，再加上14億人的基本盤，這個數(shù)字十分之恐怖。
2. 線上化率低
其次我們再看看生鮮市場的線上化率，因?yàn)槿绻€上化率很高，那么這個賽道對于互聯(lián)網(wǎng)來說也沒有太大的意義。比如服裝、3C，雖然市場規(guī)模不小，但被淘寶和京東長期把持和培育，其他選手很難有切入的機(jī)會。
線上化率越低，意味著這個市場的機(jī)會越大。
還是來看咨詢公司的調(diào)研報(bào)告，同樣根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2019年生鮮電商行業(yè)交易額為1620億元，線上化率為7.9%。
作為對比，我國的消費(fèi)電子的線上化率為43%，服裝鞋帽的線上化率是32%。
同樣，從我們自身的主觀感受來看，我們買手機(jī)、買電腦，基本已經(jīng)不去線下店了，都是網(wǎng)上購買，而買衣服除了平時逛街偶爾線下買之外，大部分也是在線上電商購買。但是蔬菜水果，可能仍然會去附近的超市，菜場或周圍的水果店購買。
這么看來，生鮮的確是一個好的賽道。
整體來看，我們把用戶的消費(fèi)主要分為衣食住行這4個方面。
- 衣：泛指各類零售品類，已經(jīng)被阿里、京東、拼多多基本瓜分干凈，電商滲透率已經(jīng)很高了。
- 食：泛指本地生活品類，其中以餐飲為主的大部分品類已經(jīng)被美團(tuán)占據(jù)，但能和餐飲不相上下的生鮮的確是目前還未被線上化的部分。
- ?。悍仲I房和租房，但是這兩塊都沒有一個很好的線上化解決方案，雖然鏈家和貝殼在做這部分的嘗試，但是線上化程度還比較低。
- 行：打車需求已經(jīng)被滴滴滿足的差不多了，但是買車仍然是一個非常線下的過程。雖然車是標(biāo)品，理應(yīng)可以線上化，但目前車廠和4S店組成的同盟很難被打破。
好消息是以特斯拉為首的造車新勢力，在技術(shù)創(chuàng)新的同時，順手也推進(jìn)了銷售渠道的改革，基本都是在推行直銷模式。
經(jīng)過以上的分析發(fā)現(xiàn)，生鮮賽道雖然不是互聯(lián)網(wǎng)最后的賽道，但是也是僅有的幾個超極賽道之一。
實(shí)際上，巨頭們盯上了這個賽道，還有一些其他原因。
3. 可能比餐飲更高頻
本地生活滿足的是外賣和出門吃飯的場景，一般稱之為到家和到店。我沒有找到在社會上解決吃飯的場景中，外賣、到店和自己做飯的比例是多少，但是從我的經(jīng)驗(yàn)和直觀感受來說，在家吃飯的次數(shù)會更多一些。
可能有些人會覺得外賣和到店吃飯的場景比較多，可能是把自己和周圍的人帶入了場景。
從年齡上說，退休后和還未上大學(xué)的學(xué)生，如果不是公用食堂，大部分情況應(yīng)該都是在家吃飯。這就覆蓋了0-18 和 60+以上的兩部分人群，按照年齡段和人口結(jié)構(gòu)看，大概占比三分之一。
還有很多結(jié)婚人群以及和父母同住的情況，特別是在低線城市。所以保守估計(jì)，在家吃飯的情況妥妥的超過三分之二。
這也就意味著，在大部分的家庭中，可以一周不點(diǎn)外賣，可以一周不到店吃飯，但一定需要買菜。
這是一個比餐飲更高頻的場景，而所有互聯(lián)網(wǎng)公司都知道高頻意味著什么。
曾經(jīng)有個很出名的觀點(diǎn)和策略是“高頻帶低頻”，在美團(tuán)上體現(xiàn)的淋漓盡致。美團(tuán)從團(tuán)購起家，后期合并點(diǎn)評后，以餐飲這種高頻場景為切入點(diǎn)，慢慢帶動酒旅、電影、婚慶、生活服務(wù)、醫(yī)美等其他場景，很多都已經(jīng)成為了低頻賽道的頭部玩家，而且隨著時間的推移，這種優(yōu)勢會越來越大。
比如OTA市場的老大攜程，從成立開始的前20年時間，酒店的間夜數(shù)應(yīng)該都是行業(yè)第一，但是在2018年，被美團(tuán)超越，而此時離美團(tuán)酒旅事業(yè)部的成立還不到5年時間。
因此生鮮作為可能的高頻業(yè)務(wù)，對現(xiàn)有的餐飲就是降維打擊，這也是各大平臺一哄而上的原因之一。如果錯過這次機(jī)會，那么不但是將碩大的市場拱手送人，更是在對方發(fā)展壯大之后，可能對自身的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生威脅。
4. 用戶更下沉
其實(shí)我本不喜歡下沉用戶這個詞，聽起來就低人一等的感覺，不過為了大家都懂，還是使用了這個名詞。
從美團(tuán)的王興提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場”以來，大部分的互聯(lián)網(wǎng)平臺都在搶奪存量用戶的時間，因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)沒有多少新增流量了。但是拼多多讓他們發(fā)現(xiàn)，原來還有這么多他們之前未曾發(fā)現(xiàn)的用戶。
但是實(shí)際上，想抓住這部分用戶其實(shí)并不簡單，他們和一二線的用戶認(rèn)知和需求并不相同，我們需要從根本上找到滿足他們需求的場景和服務(wù)。比如拼多多的砍價，趣頭條的閱讀得金幣，快手的老鐵666。
而生鮮可能剛好是一個下沉的場景。
前面已經(jīng)稍微提到過，在低線城市，在家做飯的場景比一二線城市更普遍，頻次更高。而如果滲透到了這些用戶，那么將是對自身用戶結(jié)構(gòu)的極大補(bǔ)充。
比如美團(tuán)，他的用戶基本集中在三四線以上，如果能拓展到縣級市及城鄉(xiāng)結(jié)合部，那么他的用戶規(guī)?？赡苁且粋€翻倍的增長，訂單量甚至是量級的變化。
二、互聯(lián)網(wǎng)對生鮮行業(yè)的模式探索
既然生鮮賽道這么有前景，嗅覺靈敏的互聯(lián)網(wǎng)肯定不會放過這片領(lǐng)域，因此也一直沒有停下對生鮮的模式探索。
1. 傳統(tǒng)生鮮電商模式
最開始的模式是將生鮮中不易損壞，可以長期保存的類目拿出來，當(dāng)普通零售商品來售賣，如蘋果，桔子、牛奶等。后來隨著冷鏈配送的發(fā)展，逐漸擴(kuò)展到凍肉等可以冷凍保存的類目。
這種拿生鮮當(dāng)普通零售商品的類型，我把他叫做傳統(tǒng)生鮮電商。這種模式中并沒有將生鮮和普通零售區(qū)別開來，而是幾乎完全一致。
這種模式的典型代表有京東生鮮、本來生活、喵鮮生等。
2. 平臺模式
不知道大家還是否記得，在外賣大戰(zhàn)的時候，也有同時進(jìn)行的另一場大戰(zhàn)——水果大戰(zhàn)。
這個時候的生鮮是套用外賣一樣的模式，即將線下的水果店BD到平臺，用類似外賣的方式，通過騎手送到用戶手中。
和外賣不同，這種平臺模式在生鮮行業(yè)并沒有激起多大的浪花，基本是幾個外賣巨頭順手把生鮮做了。
這個模式的典型代表有美團(tuán)、餓了么、京東到家等
3. 倉店一體模式
倉店一體模式創(chuàng)立于阿里巴巴的盒馬鮮生，首先他是一個店，可以承擔(dān)用戶到店購買生鮮的需求。同時這個店也承擔(dān)了倉儲的能力，用戶可以通過線上下單，半小時配送到家的服務(wù)。
說起來簡單，但是實(shí)際做起來還是比較難的，好在盒馬給我們做了個樣板。
對于實(shí)體店來說，盒馬需要支持標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)體店運(yùn)營，具備完全的實(shí)體門店銷售功能，貨架和庫存管理需要根據(jù)線下用戶的需求來變化。
同時為了滿足線上場景，門店還需要支持標(biāo)準(zhǔn)的倉儲作業(yè)流程，也需要支持倉儲式的貨架和庫存管理。線上線下還共享同一個庫存，商品的貨位和庫存，需要實(shí)時回傳調(diào)度。
即在同一個店，同樣一群人，既要支持實(shí)體門店銷售功能，又要支持倉儲作業(yè)流程，一個門店，一套班子，做到兩個門店，兩個團(tuán)隊(duì)的人效和坪效。
這個模式的典型代表就是盒馬了，還有類似的超級物種等。
4. 自營前置倉模式
在平臺模式的發(fā)展中，慢慢演化出了自營模式，即提供貨源的并不是線下的大大小小的水果和蔬菜店，而是自己采購的。
挑戰(zhàn)在于，在覆蓋面較廣的情況下，需要30-60分鐘內(nèi)將商品送到用戶的手中。
單純靠普通的大倉配送，難以覆蓋廣闊的受眾用戶，且大倉模式不太適合零碎訂單的配送。
于是就有了前置倉。
前置倉即小型配送站，一般設(shè)立在離用戶1-1.5公里的地方，承接大倉過來的短期商品倉儲，并在用戶下單后承擔(dān)配送服務(wù)，快速送達(dá)用戶。
所以如果你留心觀察，可能就在你家小區(qū)不遠(yuǎn)的地方就有叮咚或每日優(yōu)鮮的前置倉網(wǎng)點(diǎn)。
這種模式的核心點(diǎn)在于，每個前置倉都需要對所負(fù)責(zé)的網(wǎng)格做差異化和精細(xì)化的運(yùn)營。因?yàn)槊總€網(wǎng)格的需求都是不同的，所覆蓋的用戶也有差異，用一套運(yùn)營手段，一套倉儲結(jié)構(gòu)一定會造成庫存積壓，進(jìn)而損耗加大。所以在這個模式中，根據(jù)本網(wǎng)格的特點(diǎn)來精準(zhǔn)預(yù)測銷量并優(yōu)化存儲結(jié)構(gòu)非常重要。
這個模式的典型代表有每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。
5. 社區(qū)團(tuán)購模式
第一次看到社區(qū)團(tuán)購模式，還是在19年的上半年，聽說了一家叫“呆蘿卜”的公司，這家公司當(dāng)時在杭州組建研發(fā)中心，以翻倍的薪資挖人。
當(dāng)然也是在那個時候發(fā)現(xiàn)，竟然可以有今天買，明天送的方式來做生鮮。
可能我們之前被禁錮在用戶體驗(yàn)為先的思路中，我們一直在壓縮下單到到家的時間，即使這給供應(yīng)鏈和配送成本帶來了非常大的壓力。
不確定這種模式是不是呆蘿卜創(chuàng)立的，但這種機(jī)制無疑是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
后續(xù)的社區(qū)團(tuán)購模式主要演變成兩個重要特點(diǎn)：
- 今天買，明天送的預(yù)售模式。從傳統(tǒng)的“采銷模式”過渡到“銷采模式”，雖然真正實(shí)現(xiàn)以銷定采還非常難，但這對供應(yīng)鏈效率是極大的改善。
- 末端的團(tuán)長角色，肩負(fù)著拉新、運(yùn)營和末端分揀配送的重要職責(zé)，降低流量和配送成本。
這種模式，被認(rèn)為是目前為止在生鮮行業(yè)最好的模式，因此吸引了各路大廠的爭奪，也造就了本文開頭所說的生鮮大戰(zhàn)。
目前這種模式的主要玩家有比較早進(jìn)入的興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)等，還有新晉的美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、橙心優(yōu)選等互聯(lián)網(wǎng)巨頭新玩家。至于前文提到的“呆蘿卜”已經(jīng)在19年的下半年倒閉了。
三、為什么在社區(qū)團(tuán)購之前，生鮮的模式都不算成功
社區(qū)團(tuán)購之前的所有模式都不溫不火，要么只能解決部分需求，吃下小部分市場，要么是一直持續(xù)燒錢，看不到商業(yè)模式成功的希望。
出現(xiàn)這樣的局面主要和生鮮行業(yè)的特點(diǎn)相關(guān)，主要有下面三點(diǎn)：
1. 保質(zhì)期短，存儲復(fù)雜
生鮮農(nóng)產(chǎn)品，主要包括蔬菜和水果，這類商品的保質(zhì)期按天來計(jì)，而且隨著時間的推移，商品的品質(zhì)會急劇下降。
這對整個運(yùn)輸和配送的時效和確定性要求很高，任何原因?qū)е碌呐渌蜁r間增長都可能對生鮮品質(zhì)造成比較大的影響。
另外，大部分生鮮產(chǎn)品需要保濕或冷藏，裝袋、擠壓都會對產(chǎn)品品質(zhì)有影響，所以在存儲和配送過程中，都需要專門的設(shè)備。
同時在存儲和配送的過程中，不同的生鮮類目的存儲方式可能有比較大的差異，并且相互之間會產(chǎn)生影響。比如大部分水果需要冷藏（2-4度）保存，而大部分肉類需要冷凍（-18度）保存，鮮豬肉需要吊掛保存；蔬菜要覆蓋粘過水的濕報(bào)紙或抹布以保持濕潤；干濕、生熟、葷素不能混合保存等等。
2.? 損耗大
損耗是生鮮產(chǎn)品無法繞過的話題，當(dāng)把生鮮產(chǎn)品從田間收獲，就開始了損耗之旅。
首先是自然損耗，即生鮮產(chǎn)品在流通過程中產(chǎn)生的損耗。比如豬肉，晚上從供應(yīng)商拿貨，第二天分割給不同的區(qū)域，在這個幾個小時中豬肉會滲出血水，分割時會有部分碎肉無法利用，產(chǎn)生損耗。
其次是分揀損耗，即在產(chǎn)品分揀過程中產(chǎn)生的損耗。比如500g土豆，分揀時必須要超過500g，而土豆是個體，無法分割，所以會造成一定比例的損耗。同時在分揀時也需要考慮配送過程中的自然損耗，因此也需要比標(biāo)準(zhǔn)重量多一些，500g的標(biāo)準(zhǔn)可能需要分揀520-550g的重量。
最后是運(yùn)輸損耗，即在運(yùn)輸過程中的損耗，包括運(yùn)輸和末端配送的損耗。生鮮產(chǎn)品在運(yùn)輸過程中難免會出現(xiàn)擠壓、磕碰、包裝損壞等情況，造成損耗。
除去這些之外，還有一個更可怕的損耗是——庫存損耗。叫它庫存損耗是因?yàn)椋瑢τ谄胀ǖ牧闶郛a(chǎn)品，庫存可以退回或促銷等其他方式處理，但是生鮮品類庫存由于保質(zhì)期短，庫存可能會直接變成損耗。比如預(yù)測失誤，造成某段時間的香蕉過多，如果短時間內(nèi)賣不出去，很可能就會變質(zhì)而成為損耗。
而目前有些平臺為了高品質(zhì)而提高了生鮮的保質(zhì)期承諾，則加劇了庫存損耗的出現(xiàn)。比如盒馬的不賣隔夜菜和肉，則當(dāng)天晚上賣不出去的貨就會變成損耗。
目前商超的生鮮品類損耗一般在10%左右。
3. 客單價低，毛利低
我們?nèi)コ匈I蔬菜和水果客單價普遍很低，如果不買肉，基本一天20塊錢的蔬菜已經(jīng)夠一個3口之家吃的了，加上肉，也就40-50就能解決。
水果可能就更低了，不買貴的品種，也就十幾塊就能搞定2-3天的水果量。
考慮到很多三四線城市的下沉市場，特別是城鄉(xiāng)結(jié)合部，還會自己種種菜，那客單價就更低了。
與此同時，生鮮的毛利率非常低。因?yàn)樯r基本都是無需加工的，附加值低，因此毛利率無法提高，行業(yè)內(nèi)蔬菜和水果的毛利率基本在20%以內(nèi)。
假設(shè)平臺的客單價在30元左右（實(shí)際上很難達(dá)到），毛利率在20%，那么一單的毛利也就6塊錢。
再考慮考慮10%的損耗，以及運(yùn)輸配送的成本，再考慮考慮流量和拉新成本，呵呵。。。
到這里，估計(jì)能理解，為啥生鮮行業(yè)到目前的各種模式都過的比較糾結(jié)，我們一個模式一個模式去分析。
首先看傳統(tǒng)生鮮電商模式，這種模式只能支持保質(zhì)期和普通零售商品相當(dāng)?shù)纳r產(chǎn)品，如凍肉，保質(zhì)期長的水果。這類品類并非生鮮模式的主要組成，也并不剛需和高頻，因此這種模式只能作為零售電商的補(bǔ)充，而并不能拓展到整個生鮮的品類。
再看平臺電商，這種模式很類似外賣模式，但是為什么外賣能成功，但生鮮不成功呢。
這里面有兩個重要的原因，一個是外賣比生鮮的時效性要求更高，我可以忍受半天不吃水果，但不能忍受中午餓一小時肚子。所以在餓肚子的后果面前，對外賣的價格敏感性會降低。第二個是餐飲比生鮮的毛利率高很多，餐飲的毛利率普遍在50%以上，可以覆蓋平臺的傭金，以及補(bǔ)貼配送費(fèi)等。但是生鮮的毛利明顯更低，如果要滿足平臺傭金和補(bǔ)貼配送費(fèi)，則需要提高價格，也就意味著外送比自己去買要更貴。
后來的倉店一體模式下，更像是替代線下農(nóng)貿(mào)市場的存在，對線上的影響力并沒有特別的大。因?yàn)閭}店一體模式下，一般都是大店，不可能開的像前置倉一樣密集，也就意味著他的覆蓋面和配送時間無法達(dá)到前置倉的水準(zhǔn)。因此盒馬雖然開了很久，但是線上類似于單店的配送服務(wù)，并沒有形成用戶心智。
最后再來看前置倉模式，前置倉模式其實(shí)是一個很好的模式了，用戶體驗(yàn)很高，商品質(zhì)量也能保證。這個模式唯一的問題是，一直沒有證明自己的盈利模型。
一方面，生鮮的毛利低，且損耗、倉儲、配送成本高，造成利潤很難覆蓋成本。另一方面，流量和拉新成本越來越高，從他們的拉新活動規(guī)則來看，單用戶的成本應(yīng)該在100以上。
在這樣的成本壓力下，前置倉模式需要通過漲價來維持自身的運(yùn)營，所以前置倉模式的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的價格，一般情況下都要比菜場和超市貴一些。
另外就算價格貴了之后，由于生鮮的客單價較低，毛利仍然覆蓋不了配送成本，因此他們對于低客單價的訂單采取收取配送費(fèi)的模式來提高客單價。但這會造成需求側(cè)，從每天的剛需變成周末吃大餐才有的需求。
因此，目前遇到的所有模式都有著自身的問題，或無法滿足高頻場景，或盈利模式無法證明，直到社區(qū)團(tuán)購模式的出現(xiàn)。
四、社區(qū)團(tuán)購如何解決生鮮的問題
經(jīng)濟(jì)學(xué)中有著名的不可能三角理論，即在一個問題的三個要素中，不可能同時滿足，必須舍棄其中的一個。比如蒙代爾三角、計(jì)算機(jī)中的CAP定理、項(xiàng)目管理的質(zhì)量、效率和成本三角等。
在生鮮領(lǐng)域，我認(rèn)為也有類似的不可能三角，三個因素分別是質(zhì)量、價格和時間。
也就是說，在所有的能持續(xù)的商業(yè)模式中，都不可能同時做到這三點(diǎn)，即便宜、質(zhì)量好且快。
但是如果能舍棄其中的一個，則可以保持另外兩個因素可以同時做到。如果既要便宜，又要質(zhì)量好，那就需要等；如果既要質(zhì)量好，又要快速送到，那么價格就會比較貴。
所以現(xiàn)在就到了我們?nèi)绾稳プ鰴?quán)衡和取舍了。首先產(chǎn)品質(zhì)量一定得保持，如果達(dá)不到菜場或超市的品質(zhì)，預(yù)計(jì)大部分用戶都不會買單。
剩下只能在價格和時間中選擇，叮咚買菜、平臺模式都是選擇了時間而放棄了價格，即高價但快速的送到用戶的手中。但是按照目前的發(fā)展來看，提高價格后只能覆蓋一部分價格不敏感的人群，且為了保證時效，履約成本高昂，暫時還沒有跑出成熟的模式。
所以社區(qū)團(tuán)購選擇的是放棄時間，即并不是半小時達(dá)或半日達(dá)，而是次日達(dá)。從用戶角度來說，生鮮產(chǎn)品的確不需要像外賣那樣的及時性，需要保證第二天的使用其實(shí)是可接受的。
那么在放棄時間，保證質(zhì)量的前提下，如何將成本盡量降到較低的水平則是社區(qū)團(tuán)購模式能否成功的關(guān)鍵。
1. 通過預(yù)售和團(tuán)長，降低供應(yīng)鏈成本
前面我們提到，供應(yīng)鏈的成本集中在損耗、配送和倉儲上。
社區(qū)團(tuán)購的預(yù)售模式，理論上可以做到接近0庫存，即供需不匹配造成的損耗幾乎為0。另外在配送上，會批量配送給團(tuán)長，由團(tuán)長來負(fù)責(zé)末端配送或自提，降低配送的成本。由于供需幾乎匹配，所以存儲時間也會比較短，存儲成本和存儲造成的損耗也會降低。
由此可見，在配送成本上，除去團(tuán)長傭金，社區(qū)團(tuán)購模式幾乎能和商超的配送成本差不多，而在損耗和倉儲上，則有了比商超更低的成本，這也讓生鮮產(chǎn)品價格比線下更低成為可能。
2. 通過團(tuán)長，降低拉新和運(yùn)營用戶的成本
除了倉儲、物流和損耗的成本，線上生鮮的另一塊主要成本是流量和拉新成本，團(tuán)長就是為了降低這塊成本的。
團(tuán)長在充當(dāng)末端分揀和自提點(diǎn)的任務(wù)之外，最重要的任務(wù)是拉新和促活。每個團(tuán)長都至少會有一個人數(shù)眾多的微信群，通過鄰里關(guān)系來幫平臺拉新用戶，并且不定期在群里或朋友圈放出推薦的商品。
這種通過半熟人的方式來拉新，成本會低很多，并且轉(zhuǎn)化率比線上的常用方式更高。
而團(tuán)長通過拉新和維持所屬片區(qū)的用戶下單，來獲得收入。一般來說，目前的團(tuán)長提成是整單收入的10%，也有部分平臺是階梯的分層管理。
整體來看，社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^降低了用戶的便捷程度（時間 + 自提），來降低整個模式下的成本，進(jìn)而在保證不比線下體驗(yàn)差的情況下，價格更低，來慢慢改變用戶習(xí)慣，將線下的生鮮用戶轉(zhuǎn)化到線上來。
五、巨頭加入，給社區(qū)團(tuán)購模式帶來的變化
上一節(jié)講的社區(qū)團(tuán)購模式實(shí)際上是巨頭還沒介入前的模式，本次各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入后，在保持原有模式基本不變的情況下，仍然有一些區(qū)別。
1. 弱化團(tuán)長在流量端的作用
相比于小平臺，大的互聯(lián)網(wǎng)平臺，特別是美團(tuán)、拼多多這種月活好幾億的平臺來說，流量的成本并沒有很高，更多的是將原有的流量慢慢轉(zhuǎn)化成生鮮用戶而已。
另外由于原有模式下，平臺流量中的大部分是掌控在各個團(tuán)長手里 ，因此切團(tuán)長就可以切掉一大批用戶，平臺在流量側(cè)的把控不夠。
顯然互聯(lián)網(wǎng)巨頭不可能拿著自己的流量給團(tuán)長做嫁衣，因此現(xiàn)有的模式下，基本所有的平臺都直面用戶，將流量牢牢的抓在自己的手里。
而團(tuán)長，仍然做回類似快遞自提點(diǎn)或者微型前置倉的作用，在供應(yīng)鏈末端配送側(cè)發(fā)揮價值。
當(dāng)然這一點(diǎn)因平臺的流量大小，因公司而異。比如滴滴，雖然滴滴APP也算是個月活不少的產(chǎn)品，但它對滴滴其他業(yè)務(wù)的引流效果接近于0，所以橙心優(yōu)選的流量側(cè)對團(tuán)長的依賴程度比其他兩個大平臺高。
2. 短期不看成本，花錢買時間，砸錢燒用戶心智
理想的模式演進(jìn)過程應(yīng)該是，小規(guī)模的驗(yàn)證社區(qū)團(tuán)購模式是否成立，慢慢優(yōu)化供應(yīng)鏈，等到盈利模式清晰后再擴(kuò)大規(guī)模，再驗(yàn)證，再擴(kuò)大。
但是現(xiàn)在是生鮮大戰(zhàn)，各個平臺不可能有時間等到模式跑通，供應(yīng)鏈優(yōu)化好之后才開始慢慢開城。
因此大家都拿出了互聯(lián)網(wǎng)公司的看家本領(lǐng)——補(bǔ)貼，來快速的跑馬圈地。
所以你會看到，新模式上線沒幾天，就會開始開城，動不動10個、20個一起開，美團(tuán)優(yōu)選甚至要開1000個城市。
你會看到，不管是線上還是線下廣告鋪天蓋地，首頁彈窗已經(jīng)是基本操作，為的就是成為用戶第一個認(rèn)識到的社區(qū)團(tuán)購。
同樣會看到，各平臺近乎瘋狂的拉團(tuán)長，只要是人，活的，留個電話，基本就能成為團(tuán)長。
也因此你能看到，這樣拔苗助長式的增長，帶來的供應(yīng)鏈混亂。本來這種模式應(yīng)該早上送貨比較好，變成了下午4點(diǎn)到貨。并且缺貨、延遲到貨的情況時有發(fā)生。
當(dāng)然這也是各大平臺的無奈，畢竟當(dāng)前這個階段，誰最終占領(lǐng)了用戶心智，誰的獲勝幾率就大，至于后面的供應(yīng)鏈效率，可以等到贏了之后再慢慢優(yōu)化。
好了，本篇就到這里，主要介紹了生鮮賽道的前世今生，以及當(dāng)前火爆的社區(qū)團(tuán)購模式的內(nèi)在邏輯。
下一篇將會重點(diǎn)關(guān)注社區(qū)團(tuán)購模式的勝負(fù)手——供應(yīng)鏈，以及構(gòu)建完善供應(yīng)鏈的核心點(diǎn)，并且分析當(dāng)前階段社區(qū)團(tuán)購面臨的挑戰(zhàn)。
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喜歡作者行文描述的方式，有理有據(jù)有思考，而且不拗口。期待下篇
好文章，真是生鮮電商的前世今生啊。期待下一篇