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榮耀標識結合教育硬件賽道，談談產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃到底在做什么
編輯導讀：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃能給產(chǎn)品提供明確的指導和牽引，確定戰(zhàn)術打法，集中資源和力量，提高產(chǎn)品的競爭力。那么，如何制定產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃呢？本文作者將以教育硬件賽道為例，分析產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃應該怎么做，希望對你有幫助。
在做產(chǎn)品的路上，你有沒有過“道不明，術不精”的經(jīng)歷？所謂的“道不明，術不精”指的是，戰(zhàn)略層沒有明確的指導或牽引，導致戰(zhàn)術層打法混亂，不夠精準，資源力量不集中，最終導致產(chǎn)品的競爭力不強。由于沒有戰(zhàn)略的指導，我們往往容易做多、做偏，吃力不討好，其實很多產(chǎn)品或功能都是可以不做的，但卻分散了我們很多的資源，有時候，決策不做比做更難。
那么，問題來了，你的公司有做戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？或者說，你知道公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃是什么嗎？
你有感受到戰(zhàn)略規(guī)劃對你的工作的指導或影響嗎？我們今天就簡單聊聊，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃到底在做什么。
「戰(zhàn)略規(guī)劃必須落到產(chǎn)品層，否則都只是戰(zhàn)略意圖?！?/p>
一、企業(yè)戰(zhàn)略的兩大問題
做什么：通過市場洞察，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，從而定義產(chǎn)品與目標市場，明確企業(yè)提供的用戶價值和扮演的角色。
怎么做：通過資源條件分析，制定合理的經(jīng)營策略和商業(yè)模式。
二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃4步走
1. 市場洞察與產(chǎn)品定義
市場洞察，發(fā)現(xiàn)機會：我們要從需求、競爭、技術及市場發(fā)現(xiàn)機會，或者從第一業(yè)務曲線發(fā)現(xiàn)第二曲線的機會。
- 明確機會來源：我們要明確機會的來源，是新的需求機會、現(xiàn)有行業(yè)的合作型機會、產(chǎn)業(yè)價值鏈/生態(tài)的延伸機會，還是現(xiàn)有產(chǎn)品服務創(chuàng)新或改進的機會。明確需求類型對我們后續(xù)的戰(zhàn)略分析有著至關重要的意義。
- 全面洞察市場：從需求側分析痛點，從供給側分析競品。
需求評估：評估需求的成熟度、趨勢、規(guī)模、投資價值、風險因素。
重新定義產(chǎn)品：基于市場洞察及需求評估的結果，重新定義產(chǎn)品的基本要素，確定產(chǎn)品方向，形成與行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢。需求側重新定義場景、收入、功能述求、品質，供給側重新定義技術、流程、功能數(shù)量、價值主張，新產(chǎn)品強調(diào)創(chuàng)造價值，已有產(chǎn)品強調(diào)更高價值。
2. 企業(yè)定位：明確產(chǎn)業(yè)價值鏈位置、提供什么產(chǎn)品、面對什么目標市場、給用戶提供什么價值。
企業(yè)定位，影響企業(yè)的市場空間、業(yè)務活動配置及需要的資源能力、成本結構及投資價值。
目的：尋找產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈里價值大、具備競爭優(yōu)勢的角色。
企業(yè)定位分析框架：企業(yè)資源能力可拓展的產(chǎn)品與服務方向以及商業(yè)價值、定位所需要的業(yè)務活動配置以及所需的資源能力、確定定位的選項。
企業(yè)定位分析依據(jù)：要明確企業(yè)自身的資源能力優(yōu)劣勢，包括產(chǎn)品、硬件資源（土地、廠房、設備）、經(jīng)營資源（客戶流量、關注力、數(shù)據(jù)資源，資金、品牌、渠道等）、經(jīng)營能力（營銷策劃、落地，商業(yè)模式設計，風險管控等）。
企業(yè)定位抉擇因素：基于對市場規(guī)模的野心以及自身優(yōu)勢、現(xiàn)金流狀況和風險，還有投資價值，來確定企業(yè)的定位。
3. 經(jīng)營策略
總體經(jīng)營策略：進入、放棄、暫停、退出、等待。
業(yè)務職能活動策略：研發(fā)、制造、營銷、渠道等策略。
4. 商業(yè)模式
企業(yè)全部業(yè)務活動的利益相關者交易結構總和。
企業(yè)的四類利益相關者：企業(yè)內(nèi)部、政府、業(yè)務合作伙伴、客戶。
三、舉例分析
A公司的教育硬件「網(wǎng)課學習機（3-8歲）」，明確從戰(zhàn)略規(guī)劃角度要回答的問題。
1. 市場洞察與產(chǎn)品定義
1）市場洞察，發(fā)現(xiàn)機會：OMO模式下，家庭網(wǎng)課硬件設備機會？
機會來源：現(xiàn)有行業(yè)的合作型機會。A公司有成熟的B端（學校/教培機構）設備型合作業(yè)務積累，第一曲線發(fā)展成熟。 A公司在與教培機構合作過程中發(fā)現(xiàn)，近年教培機構越發(fā)重視OMO模式（線上線下相融合），線上O的發(fā)展，需要學生在家庭場景下有一臺硬件設備支持上網(wǎng)課，而目前的設備端比較混雜，無法帶來最佳的學習體驗。同時，未來教育，線上O一定會成為中國教育的一種常規(guī)補充，OMO是必然的趨勢，從現(xiàn)在看未來，有長遠的相對確定性的市場需求。
市場洞察：
a. 需求側：針對3-8歲兒童用戶及家長（關注態(tài)度）
- 當前用戶上網(wǎng)課的設備是什么？是電腦、平板、手機，平板輸入操作不方便，手機干擾信息多，電腦的認可度相對較高。由于設備端過于繁雜，網(wǎng)課產(chǎn)品無法完美匹配各設備給用戶提供良好體驗。
- 對于網(wǎng)課設備，用戶最需要的是哪些功能或設備能力？
- 用戶在使用這些設備上網(wǎng)課的過程中，有哪些突出的痛點？
- 用戶的需求是什么？
b. 供給側：一切直接或間接競品
- 現(xiàn)在的電腦、平板、手機對于支撐上網(wǎng)課，是否有原理性缺陷或不足？
- 現(xiàn)有設備的產(chǎn)品價值主張是否與網(wǎng)課設備匹配？
- 現(xiàn)有產(chǎn)品的功能是否有局限性？比如，手機上網(wǎng)課屏幕太小傷眼，干擾信息多，打擾兒童上課的專注度？
- 現(xiàn)有產(chǎn)品的哪些設計導致用戶上網(wǎng)課體驗差？
2）需求評估：評估需求價值，確定最核心的痛點
- 需求的成熟度如何？網(wǎng)課的發(fā)展是否到了一個明確需要一個專屬設備的階段？
- 需求的趨勢如何？是短期/衰減期需求？還是長期剛需？基于網(wǎng)課設備，我們也要同步看網(wǎng)課的發(fā)展趨勢。
- 需求的規(guī)模如何？現(xiàn)在及未來，網(wǎng)課是大眾需求還是小眾需求？購買專屬網(wǎng)課設備的需求規(guī)模有多大？
- 收益率與投資價值如何？去解決用戶上網(wǎng)課的設備問題，這件事情是否有利可圖？
- 需求存在哪些風險因素？是否有政策威脅？主要在于國家對網(wǎng)課的持續(xù)性態(tài)度如何？是否有威脅？近期國家就開始對教培行業(yè)進行整頓，包括了對線上及線下的合規(guī)運營整頓。
3）重新定義產(chǎn)品：專為上網(wǎng)課設計的學習機？
需求側重新定義：基于用戶需求定義，提供場景化解決方案。
- 是固定書桌場景還是移動場景？這影響到外觀設計及整體硬件設計，包括屏幕大小、立式結構等。
- 不同收入階層的用戶需求也不一樣？這里關系到產(chǎn)品分層組合設計。
- 提供哪些功能核心解決用戶的哪些問題？圍繞網(wǎng)課課前、課中、課后，要提供哪些核心功能？
- 品質要求如何？要基于兒童的使用場景來定規(guī)格。
供給側重新定義：基于競爭關系定義，形成差異化競爭力。
- 基于行業(yè)技術發(fā)展，運用新技術進行產(chǎn)品創(chuàng)新設計，對比現(xiàn)有產(chǎn)品（電腦、平板、手機）具備不可替代性。
- 基于用戶使用設備上網(wǎng)課的全流程，提供更優(yōu)的體驗服務。
- 基于現(xiàn)有設備的功能分析，結合用戶的真實需求，確定核心的功能數(shù)量，而不像現(xiàn)有設備，有用的沒用的功能太多。
- 基于用戶述求及競爭關系，強化明確有力的價值主張，區(qū)別于通用電腦、平板、手機。
2. 企業(yè)定位，明確角色
市場洞察發(fā)現(xiàn)了新的機會，那在這個機會之下，企業(yè)該如何結合機會及自身能力圈定位，從而獲得最大市場份額？
教育現(xiàn)在是一個非常熱的賽道，新BAT（字節(jié)跳動-大力教育、阿里-釘釘、騰訊教育）都在進行持續(xù)探索，在線上教育、生態(tài)系統(tǒng)、底層技術發(fā)力的同時，也都在嘗試布局教育硬件，比如大力臺燈、騰訊的臺燈等，都是臺燈，我們可以看到，戰(zhàn)略不同，實際做法也就不同。
A公司可以從4個方向進行企業(yè)定位，也可以按階段進行定位升級：
直接從當前產(chǎn)品進行定位：配合教培機構，成為優(yōu)質的C端學習硬件設備提供商。
延伸產(chǎn)品提供商：類似第一曲線（B端教培設備服務商），B端設備在使用過程中產(chǎn)生了數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就可以成為延伸產(chǎn)品，企業(yè)則可以定位成數(shù)據(jù)服務提供商，不再是簡單賣產(chǎn)品了。所以，目前想做的第二曲線（C端學習硬件設備），待產(chǎn)品進入C端市場，產(chǎn)生批量數(shù)據(jù)后，后期同樣可定位為數(shù)據(jù)服務提供商。
產(chǎn)品延伸服務提供商：產(chǎn)品維修等服務。
平臺服務商：產(chǎn)品及服務積累了很多用戶及數(shù)據(jù)后，就可以為B端提供數(shù)據(jù)，同時可以結合用戶的C端學習數(shù)據(jù)以及第一曲線的B端數(shù)據(jù)，對用戶學習行為及結果進行診斷，提供更加個性化的服務，成為平臺型的學習中心。
那么，A公司在發(fā)展初期，從「網(wǎng)課學習機」啟動第二曲線，可以定位為合作型C端學習硬件設備提供商？需回答哪些問題？
定位為C端學習硬件設備提供商，我如何能獲得最大的市場規(guī)模？如何獲得最大的收益？
為什么我可以做這件事情？我的能力優(yōu)勢在哪里？我的現(xiàn)金流能否支撐發(fā)展第二曲線？我的產(chǎn)品、硬件資源（土地、廠房、設備）、經(jīng)營資源（客戶流量、關注力、數(shù)據(jù)資源，資金、品牌、渠道等）、經(jīng)營能力（營銷策劃、落地，商業(yè)模式設計，風險管控等）是否能支撐當前定位？
我能否與教培行業(yè)的頂流機構（15-20家左右）建立深度的甚至排他的戰(zhàn)略性合作關系？
我能否成為教育生態(tài)里一個合作型的C端學習硬件設備提供商？能否直接與BAT達成合作？
3. 經(jīng)營策略，源于企業(yè)定位
深入分析企業(yè)定位涉及的業(yè)務活動、資源能力需求及成本趨勢；分析資深資源能力（企業(yè)自身資源能力、缺乏的資源能力、可利用的資源能力）；分析威脅與風險；分析競爭對手破綻/軟肋后，再確定經(jīng)營策略。
1）總體策略
避開與強勢企業(yè)的正面競爭：
- ?放棄/暫停/退出/等待：發(fā)現(xiàn)了網(wǎng)課設備機會，評估了自身資源能力后，如不能揚長避短或揚長補短。是否有行業(yè)巨頭快速追上？比如新BAT，比如傳統(tǒng)教育硬件頭部企業(yè)步步高，比如電腦、平板市場頭部企業(yè)華為？環(huán)境是否確定？網(wǎng)課是否能健康長久的發(fā)展？國家的管控政策是否明朗？
- ?合作型進入市場：綜合評估后，如果決定進入，那就要思考清楚商業(yè)邏輯/競爭策略，是低成本低價格，高性價比，還是旗艦？能否與BAT形成互補，加入巨頭的教育產(chǎn)業(yè)生態(tài)，約定產(chǎn)品、市場邊界，比如加入阿里釘釘?shù)慕逃鷳B(tài)，成為C端設備提供商。
- ?獨立型進入市場：增加差異化因素/程度，從產(chǎn)品到目標客戶、客戶價值主張、渠道、商業(yè)模式，都具備更強的差異化能力的話，大企業(yè)就比較難轉型打擊。單個差異化容易被追趕，組合差異化才更強大。
與強勢企業(yè)正面競爭：
- ?加速產(chǎn)品迭代速度，擴大用戶規(guī)模，引入投資人VC。大企業(yè)在核心業(yè)務捆綁下，相對不如新入局者靈活。比如新BAT做教育，都有其核心發(fā)力點，不能全部都鋪開來做，尋找機會，快速做大市場，未來合作就有更大的話語權。
- ?利用新技術、新商業(yè)邏輯和商業(yè)模式，顯著降低成本。
2）業(yè)務活動策略
- 研發(fā)：是自己研發(fā)，還是合作研發(fā)；是購買技術，還是投資技術創(chuàng)業(yè)公司；是自研內(nèi)容，還是引入第三方內(nèi)容？
- 制造：是自己投資制造，還是OEM、ODM？
- 渠道：是完全走合作網(wǎng)課的OMO渠道，還是同步自建電商和地面渠道？
4. 商業(yè)模式
對內(nèi)是獨立組織創(chuàng)業(yè)還是綁定在第一曲線業(yè)務進行孵化？
對外如何進行品牌、供應鏈、制造、渠道、營銷的合作？
結語：戰(zhàn)略之下，讓產(chǎn)品更加明確該做什么，不該做什么，應該怎么做！
本文由 @張卓Annie 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。
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