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榮耀標識他山之石：教育行業會不會出現一個海底撈？
編輯導語：教育行業經過了多年的發展，已經逐漸轉向了精細化運營的道路。盡管如此，在競爭日益激烈的當今，教育行業還有很多藍?？梢酝诰?，學于海底撈，表層在服務體驗，中層在人才體系，內層心在企業文化。教育行業，或許還可以出現一個“海底撈”。
后疫情時代，教育行業有兩個明顯的發展趨勢，其一是以OMO為特色的精細化運營趨勢，其二政策導向的史上更嚴監管趨勢。新東方發布的《中國教育培訓行業的創新復盤與浪潮展望2020》研究報告指出：
53%的機構表示在疫情結束后將開展OMO教學模式，而超過90%的K12課程類用戶表示疫情后偏好選擇線上線下融合的課程。
其實混合式教學并不是新的概念，無論是mooc還是翻轉課堂都可以看做OMO模式的雛形，現在唯一改變的是動機和門檻，疫情更多的改變了線下教育生態，OMO成為了活下去的一種可能。在這一動機的指引下，機構得以高效的推行改革。
在門檻方面，其實不用談AI和5G等創新概念，以小鵝通為代表的輕量化技術服務商的快速崛起，已經把OMO化的成本降到極低的程度。強動機+低門檻自然造就了全員OMO化的階段性輝煌。在監管方面，近日，基礎教育司司長呂玉剛針對“雙減”問題進行回復：
對校外培訓機構，將堅持依法治理、綜合施策，嚴格落實國家有關法律法規的規定要求，從嚴審批培訓機構，強化培訓內容監管，創新收費管理方式，規范培訓行為，嚴肅查處違法違規培訓行為，切實維護廣大家長和學生的合法權益。
對義務教育學校，要進一步提高課堂教學質量，規范作業管理，提高作業設計水平，嚴格控制書面作業的總量。要進一步增強課后服務供給，保障課后服務時間，特別強調課后服務的時間要和當地正常的下班時間相銜接，進一步豐富課后服務內容、提高課后服務質量，滿足人民群眾和學生的需要。
雖然對各類教育機構的全局化的系統性監管一直在推進，但是疫情的的到來加速了這一進程，在摸排聚集場所的過程中，各機構分布被全面的掌握。在技術發展和政策的引導下，全場景的社會化用戶檔案將會建立，學分銀行和泛在學習也會迎來發展，所以監管加碼并不一定是壞事。
在這樣的背景下，教育行業從業者不可避免的陷入集體焦慮，趕著OMO實踐，搜尋各種監管消息?？墒窃谶M行這些操作之后，是否可以真的活下去？還是仍舊陷入信息繭房之中，被迫繼續內卷化的競爭。
其實教育行業的寒冬早已到來，遠在疫情到來之前，雙巨頭的發展遲緩之時，資本對教育的投資就已開始收緊，而疫情只是讓各種積攢的問題集中爆發而已。
現在的培訓加碼管控，和幾年前的限制資本進入盈利性幼兒園一樣，都是市場趨于理性化的信號，如果繼續擴展，對教育廣告的把控，也是在對資方釋放信號。
資本的助力可以幫助一個公司迅速的規?；?，但良性的商業模式還是要靠公司自己探索。教育行業本就是是十分復雜的，形式上可以分為正式和非正式的，內容又可以分為學科和非學科的，將各種分類排列組合就會的得到各種細分賽道，想要尋找解決之法并非易事。
此時我們可以借用西蒙斯聯通主義的學習方法，尋找新的節點，構建更為廣泛的知識網絡，以應對多樣化的發展挑戰。
一、為什么是海底撈？
在疫情的影響下，各行業都受到的沖擊，其中尤以個人消費服務的提供商受到的影響最為明顯?？墒?，在這些企業之中，仍不乏希望之光。海底撈官網數據顯示：
于2020年財政年度，海底撈的營業收入為人民幣28,614.3百萬元，同比2019年增長7.8%，餐廳網絡拓展是整體收入增長的主要驅動力。雖然在利潤上有較大的回落，海底撈還是提交了一份令人滿意的答案，可是為什么是海底撈呢？
主要原因是教育行業正進入有序的發展周期，或者說是進入了壟斷競爭市場，雖然有資本的參與，開始有了一定的壟斷屬性，不過在有效的的監管下仍有其他玩家的競爭空間。
可以參見騰訊控股有限公司收購猿輔導股權案，僅僅依靠產品壁壘已經很難維持企業的高速增長，本階段企業的競爭重點自然落在了軟實力，也就是服務上。
進一步的講，持續火爆的電商直播，真正打動消費者是高品質的服務，是被尊重的感覺，是情感上的鏈接。這些體驗與消費者在海底撈獲得的餐飲體驗是多么的類似！
當然，在線教育已然成為了教育版圖中重要的一環，越來越多的用戶是在與智能終端的交互中完成教育任務的?？墒窃谟脩艚缑婧捅澈笕允侨藢θ说挠绊懀诰€教育公司仍然需要龐大的客戶服務團隊解決家長的問題，所以服務仍是本階段競爭的重點。
二、向海底撈學什么？
有了目標，下一步就是學什么的問題。作為一個94年就已經創辦的常青企業，針對海底撈的研究資料已有很多，海底撈自己也創辦了咨詢公司。
其中比較經典就是黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》，雖然名為學不會，不過字里行間卻是對海底撈的細致拆解，希望讀者可以從中獲得發展的經驗，真正學得會。
所以我們可以將這本書作為基準線，結合海底撈的發展歷程。去探尋究竟該從海底撈中學什么?
1. 人心
海底撈的價值觀很簡單，一個中心：雙手改變命運，這是對員工說的，海底撈的員工大多是有鄉土性的，遠離家鄉到城市討生活。
他們沒有學歷和背景，最能依靠的不是父母兄弟，而是自己的雙手。所謂的命運則是家族宿命，就像書中張勇對袁華強所說，你是不是想祖祖輩輩當農民？對命運不甘，支持了海底撈的員工走出去。
雙手改變命運既是目標又是承諾。兩個基本點，則分別是以顧客為中心，和以“勤奮者”為本。這兩個基本點是互相促進共同支撐的，成為了企業發展的基石。
顧客為中心自不必多言，關鍵是如何讓員工成為勤奮者。辭海上講勤奮是勤勞奮發而不懈怠。勤奮是由內而發的，是無法通過制度約束的。我們可以要求996的工作時長，但是無法確保員工百分百的投入其中。
一個中心和兩個基本點其實講的都是人心的故事，顧客的心和員工的心，把握這兩個心，企業的管理自然不會偏移正道。可是資源是有限，在平衡兩心的過程中，又要保證企業的利潤，所以就要找到適當的方法，就如《禮記·中庸》所言：執其兩端，用其中于民，其斯以為舜乎。
如圖所示對全書的內容進行拆解，可以發現整本書并不像一般的經管書籍羅列各種數據和道理，而是而是通過一件件小事的事例去講海底撈自己的故事，可以說是海底撈人的“傳記”。這種寫法其實更容易讓人理解海底撈的管理精髓，因為行為比語言更能展現一個人的心。
有一次，魏文侯向李克請教國相的人選，李克并沒有說具體人選，只是談了談自己的看法。：“居視其所親，富視其所與，達視其所舉，窮視其所不為，貧視其所不取”。
簡而言之就是“行勝于言”，通過觀察一個人在不同情境下的行為來了解他。以楊小麗為例，她可以說是張勇帶起來的親兵，從一個普通的服務員干起，最終成為公司高層。經歷了保護店鋪，一桌一桌抓客人，開除采購人員等各種里程碑事件。
她的成長很大程度都與張勇有關，剛開店的時候，在沒跟張勇商量的前提下，就為了店里采購一輛金杯汽車，張勇選擇信任員工，沒有多說什么。
在楊小麗已經成為高管之后，一次旅游因為采了一朵花，就被張勇大罵一通。管與不管，體現的就是張勇的經營哲學，用心去影響心。張勇是海底撈的中心節點，影響了一批骨干的員工，這批員工再去影響更多的人。
2. 支架
為什么說海底撈你學不會，因為海底撈外顯得東西太容易學了，提高工資，父母旅游這些福利只要投入足夠的預算，馬上就可以辦到。
至于員工的打折和送菜權限，只要有一定規章制度也能順利推進。更不用說美甲，抻面等增值服務了?？梢詫W會了這些，變不成海底撈，甚至會為公司的發展埋下隱患。
在這些可見的東西背后，海底撈的還有一套隱藏在后臺的體系，與可見的服務外殼共同實現了海底撈的輝煌。不過海底撈已經在財報中把這個隱藏的體系寫的很明顯了：
我們的培訓及晉升計劃使員工能預期在我們公司的職業道路及發展潛力。我們所有的員工都有機會晉升為管理層，不論其開始是何職位。
培訓和晉升計劃其實就是海底撈員工發展的支架，幫助員工快速成長，真正讓他們通過雙手改變命運。
如下圖，海底撈的培訓體系是非常全面的，針對員工的不同發展階段，都設立有專門的培訓課程。海底撈的店長一直都是海底撈重要的人力資源，甚至店長離職時還有不菲的嫁妝，可是卻少有跳槽。
為什么海底撈的店長如此寶貴，卻又如此忠誠。海底撈的店長一般都是從基層的服務員干起來的，在成長的過程中，即經歷了分階段系統性的培訓，又經歷了實踐的檢驗。
海底撈給了他們即給了他們從士兵到將軍的機會，又提升了他們的能力，自然員工會忠于企業。
另一個關鍵支架就是海底撈的師徒制，如下圖所示，在海底撈中，每一個員工都知道自己的晉升路線，從一級員工開始，員工就可以根據自身特點，選擇適合的發展路徑。在整個的發展過程中都跳不出海底撈的師徒制培養體系。
海底撈的師徒制與常見的師徒制不太一樣，常見的師徒制一般都是有時限的，新入行的員工在適應工作之前，由一個老員工帶著熟悉工作，一旦新員工可以獨擋一面，基本就可以結束師徒關系。
海底撈的師徒制則是一貫制的，只要在海底撈的體系內，徒弟就和師傅綁定在一起，師傅要保證徒弟的質量。徒弟的發展與師傅的發展高度關聯，師傅可以享受徒弟發展的直接紅利。
依靠這種獨特的師徒制，海底撈獲得了高質量自發展的人力資源。
三、教育與海底撈
回到教育上來，教育行業如何向海底撈學習？
相信每個教育企業都有自己的價值觀，所以不用強求與海底撈一致。但這些價值觀一定要可以平衡用戶的心和員工的心，并能將整個組織凝聚在統一的思想高度上。僅僅是掛在墻上和寫在員工手冊中的價值觀對企業發展其實沒多大用處，稻盛和夫先生在“心 稻盛和夫一生的囑托”中寫道：
為了讓部下理解自己的思維方式和哲學，我絞盡腦汁，竭盡全力，運用自己僅有的智慧和知識，不惜嘮叨，細心說服，態度懇切。同時，在有些場合，我甚至不惜與員工爭吵，展開激烈的辯論。但我決不玩弄權術，哄騙糊弄，而是從正面說服，反反復復，永不放棄。
雖然現在的OMO還是雛形，但是隨著科技的發展，教育中的某些部分確實會被人工智能替代。
伴隨供給側的社會化發展，學習者則能從更廣泛的范圍選擇自己的學習節點?？墒墙處煵⒉粫?，反而會擁有更多的時間去精進自己的教學能力。而教育人該思考的是如何提高教育行業的服務屬性，真正把被教育者當作自己的用戶。
講刑法的羅翔老師是B站第二個破千萬的up主，這不僅僅是一個破圈行為，更是一種教育服務化的體現。在保證知識正確性的前提下，羅翔老師通過段子式的案例讓知識的傳遞變得更為高效。如同海底撈將吃火鍋變成了一個充滿驚喜和儀式感的事情。
200多年前，德國教育家第斯多惠在《德國教師培養指南》中曾經說：“凡是不能自我發展、自我培養和自我完善的人，同樣也不能發展、培養和教育別人”。
教育行業說到底還是人的競爭，各種教育組織，無論是學校還是各種機構，在進行快速擴張之前，至少要考慮兩個問題：大家是不是秉承同樣的價值觀？有沒有準備好員工成長的支架？
滿足這兩個前提，才能保證組織的良性發展。否則，一旦組織體量超過了管理者的直接管理范圍就會從其內部崩塌。
四、于無聲處聽驚雷，于無色處見繁花
大家都能看到的趨勢，可以觀望，但請不要投入太多的希望。就像賭石，越接近原產地成功的機會越高，并不是什么玄學，而是遠離產地的石頭一般都是別人看剩下的，一般不會開出太好的玉石。
當然，如果有資本加持的教育人可以盡情投資，其他人還是要去找一些剛有跡象的趨勢。卦象上講就是潛龍勿用或者現龍在田時期的項目，雖然還未成型卻蘊含著無限能量。
這樣的項目其實早有隱喻，只是我們要在平靜中看到它的發展態勢，從美股上看，美國的頭部學前教育服務提供商Bright Horizons Family Solution市值已經達到驚人的109.7億美元（2021.04），海底撈同期市值372.14億美元（根據美元港元匯率估計）。
與同樣在美股上市的紅黃藍（同期市值9903萬美元）不同，Bright Horizons Family Solution所提供的主要是面對企業方的服務，通過共建兒童中心，為企業用戶提供基于兒童中心的全面保育，和面對職工家庭的后續保育，以及教育咨詢三項服務。
如同它在財報中所寫；參與社會勞動的父母越來越多，他們也越發認可高質量保育中心提供的服務，企業也需要通過向員工提供育兒服務保證團隊穩定。
再回到國情上來，教育行業從幼兒園到大學，甚至到研究生（減少論文對畢業影響）都在進行改革，行業正向著正規化和有序化發展。不僅市場模式將會從賣方市場轉變為買方市場，在社會化媒體發展的促進下，整體行業也會更為公開透明。
教育行業也會更為關注服務感，在城市化的發展和經濟高速發展的助力下，雙職工家庭越來越多，而家庭戶規模卻在減少。這些小家庭需要從社會中獲得各種教育服務，而其中最為剛需就是全面的托育服務。
在企業側方面，我國以互聯網企業為代表的新興企業快速發展，員工規模迅速增長?？墒钱a業園區一般不具備配套托育設施，教育問題又會成為團隊的不穩定因素。企業和雙職工家庭需要一種現代化的教育服務，平衡工作與家庭生活。
國內企業也已經開始了相關的布局，以紅黃藍為例，旗下推出稚夢嬰幼學苑（0~3歲幼兒全日托、半日托及親子教育），提出基于1000+細節設計和100+成長關鍵指標的全面服務，從環境，課程，營養以及照看方面建立標準化的服務標準。
這類服務就非常符合現在中國家長需求，可以根據家庭情況定制自己教育計劃，在美國這種學前教育體系已經有了教委成功的案例，如位于伊利諾伊州香檳市的香檳開端項目中心，就可以為嬰兒-學步兒班級提供半日制（服務時間為3.5小時），全日制（服務時間為10個小時）的托育服務。
從人心上講，托育服務幫家長解決了現實問題，自然更容易獲得家長支持，不過前提是可以提供家長能認可的服務。
當然，教育行業還有很多藍?？梢酝诰颍灰姓嬲沼诳蛻舻恼雷匀豢梢园l現。教育行業學于海底撈，表層在服務體驗，中層在人才體系，內層心在企業文化。要學習就要全面而學，切不可流于形式。
本文由 @程暢 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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成功的經驗是無法復制的，不可能有第二個海底撈，同樣海底撈也不可能長期維持這樣的通道，下一代管理者會慢慢偏離初衷而趨于平庸。同樣的問題會發生在每個高光的公司。
以史為鑒，可以知興替。世界500強公司平均壽命也只有40年左右，公司發展到一定程度就會迎來關乎存亡的挑戰，這是自然的規律。關鍵是通過案例可以學習到哪些積極的內容，探尋自己工作的發展之路。
寫的特別好，深有體會