個體對其他個體未來的結果性預判，即為預期，而預期和結果的對比，會直接導致截然不同的個體反饋，在業務上、職場上、社交上甚至對待自己的親人，管理預期都是必不可少的。

什么是預期？

我跟表哥差不多歲數，讀同一所小學，同一年級，放寒假的時候到姥爺家，長輩們總會問起期末考試的成績，有一年我發揮不好，有幾道題粗心大意，沒拿到年級第一，長輩們語重心長教育了我許久，說以后不能粗心大意了；表哥則發揮超常，全部及格，長輩們樂呵的還為此多喝了幾盅。

為何同一年級，同一份考卷，考分天差地別的兩人，得到的反饋卻是和情理截然相反的？這背后折射出來的就是家長們對我們哥倆考試得分預期的不同。

反過來也一樣，我哥每個禮拜兩塊錢零花，我一個禮拜一塊五，但偶爾父母會讓我干點啥額外給我點零花，所以我們哥倆得到的零花錢總量其實差不多，但我每次額外得到零花的時候，都樂呵的屁顛屁顛的，而我哥那兒偶爾還因為調皮克扣零花錢，可想而知我倆截然不同的感受，這背后也是家長對我們兩個小屁孩零花預期的管理。

總的來說，個體對其他個體未來的結果性預判，即為預期，而預期和結果的對比，會直接導致截然不同的個體反饋，在業務上、職場上、社交上甚至對待自己的親人，管理預期都是必不可少的。

管理預期的獲利

海底撈

海底撈更多的不是對預期的管理，而是預判顧客對海底撈的預期，不斷的嘗試超出預期的服務，從而以“服務”立了品牌，成為了國內首屈一指的餐飲集團。

小米

小米的全系列手機，在早期都在以“發燒友”的概念主打硬件配置元素，去手機商店看看899,1999的手機，查查它們的配置，做工，軟件等等指標，如果1500左右就能買到有高清屏幕，又有800萬像素的手機，用戶確實會覺得物超所值。小米的秘訣就是你認為2000塊錢只能買到一般配置的手機，而小米告訴你2000塊可以買到這樣配置的手機。

上司

阿里這么多年，身邊有形形色色的同事，有兩位特別有趣，形成了鮮明的對比。A兢兢業業，能力也成長的不慢，手下有個小團隊，臟活累活干了不少，加班干活兒是常態，年年都是拼了老命才勉強拿個及格的績效考評，晉升獎金自然也就沒多少；B做事悟性很高，每個財年開始作年度規劃的時候是他最忙的時候，他會分析業務、找尋有利的佐證來引導上司，讓他做出一些他希望上司做出的判斷，結果每年KPI定完了，這哥們就輕輕松松按部就班的執行，年底妥妥晉升獎金跑不了，幾年下來，A和B完全不同的境遇。

領導

領導即老婆大人，哈哈，其實不光是工作中涉及到了預期管理，家庭、社交也都需要。

小A是一個顧家的男人，天天以伺候老婆為榮，結果老婆認為他做啥都理所當然，做飯洗碗拖地，切水果都要喂到嘴里，結果有一段時間公司忙，家里顧不上，老婆竟然還抱怨他。

小B是一個浪子，經常在外面瘋玩，結婚之后也不改，除了每個月按時上交家用之外，也不怎么著家；有一段時間抽風愛上了做菜，自己買了點材料在家炒了幾個，怕炒的不成功太丟人，就只讓她媳婦作試菜員嘗嘗，結果她媳婦吃完都快哭了，感動的不要不要的。

你們猜，我是小A還是小B？

預期失控的可怕

當你的老板對你無視客觀條件的提出“今天的最好表現，是明天的最低要求”，那就意味著你對上司預期管理的失控，也意味著績效考評將會…

當你的老婆認為你會送一個驚喜的生日禮物，而你只打算充兩百話費給她的時候，意味著膝蓋跟鍵盤的親密接觸。

當你的運營補貼方案給了用戶“不便宜個三折五折就算貴”的預期之后，就意味著一旦補貼減少，用戶就會迅速的流失到競對那邊去。

管理預期的疲勞期

任何預期的管理，都存在疲勞期，個體會不斷的根據之前的結果調戲自己對未來的預判，例如我們現在對去海底撈就餐的預期，就已經是高標準的服務了，一旦服務提供不了額外的驚喜，也就無從獲利了，甚至可能因為無法一貫保持如此高水準的服務，而得到惡評。

疲勞期的存在是預期管理的大敵。

如何管理預期

有選擇傳達你希望對方知道的信息，引導他得出對你的預期結論。

講個故事，喬布斯曾經有個部下，向他匯報一個事情，查閱了一堆資料，沒說幾句就被打斷，噴了回來，第二天開會，喬布斯說他有個想法，結果就是昨兒他想要匯報的事兒，連查閱的資料都是一樣的。

這個故事不是想說喬布斯性格多奇葩，實際上大多數老板都是這樣的，他們更加信任自己得出的結論，而我們在預期管理中，應該做的不是直截了當的告知對方，而是通過你有選擇的輸出信息，有意識的引導對方得出自己的結論，而這個結論無限接近你希望對方得出的那個預期。

拿我之前講的會員運營體系舉個實例：

會員體系作為一個長效的產品運營體系，需要對預算的規模有一個規劃，管理好給用戶端的權益價值和成本，合理的做法是將權益劃分為固定權益和機動權益，固定的用于建立常態的用戶預期，刺激用戶持續的行為，機動權益用戶業務節點的額外發力，沖擊業務峰值。

（每個月固定發5元代金券，逢年過節的時候額外發點別的，但過期不候，也不會形成每月都發的用戶預期）

同時需要控制好權益感加權的節奏感，最忌諱的方式是為了開門紅，上來就給最有價值的權益，一旦用戶對此形成固定的預期，就會處于失控狀態，未來隨著預算的調整，權益一旦衰弱，就會招致大量的客訴和惡評，這對業務的傷害是極大的。

（上線就每個月發20元代金券，后來用戶規模上來了，成本扛不住，改成10元代金券，被罵成狗，用戶流失）

合理的做法是上線之初設立較低成本的基礎權益，不斷的調整迭代，提升預算使用效率，再根據業務需求逐步的提升權益價值，從而獲取用戶的持續口碑。盡量通過產品層面的交互文案向用戶謹慎傳達權益的輸出，避免形成用戶固定的高預期。

作者：戴某DEMO，希望我分享的運營知識和職場心得能幫到更多的年輕人，大家可以加我WeiXin：iamdaijia 或者微博：戴某DEMO 交流。

本文由 @戴某DEMO 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。