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編輯導(dǎo)讀：前段時(shí)間，菜鳥驛站宣布可以送貨上門了。電商行業(yè)發(fā)展得紅紅火火，最后一百米的配送問題卻仍然是個(gè)難題。為什么會(huì)這樣呢？本文作者對(duì)此發(fā)表了自己的看法，與你分享。

眾所周知，對(duì)于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)來說，供給是前提，消費(fèi)反作用于生產(chǎn)。

這句話是個(gè)普適的經(jīng)濟(jì)學(xué)常識(shí)，對(duì)于各個(gè)行業(yè)都適用。

眼下，對(duì)于快遞的末端配送尤其如此。

效率帶來的是價(jià)值想象，而資本對(duì)價(jià)值想象向來是忠貞不二的，自從一只兔子瘋狂攪局之后，在快遞的江湖上，大家的這個(gè)感受更加清晰了。

眼下，在資本的二級(jí)市場幾乎都有個(gè)共識(shí)：離開電商的快遞企業(yè)，其實(shí)是很難有發(fā)展未來的。

資本市場的這個(gè)態(tài)度堅(jiān)定不移：背靠拼多多快速崛起的極兔是正例，孤軍無援堅(jiān)守高端的順豐則是反例。

我國快遞的迅猛發(fā)展其實(shí)是兼顧野蠻和效率的，不管是不是通過價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行肉搏的原因，但客觀上，確實(shí)奠定了快遞物流的種種基礎(chǔ)設(shè)施，這對(duì)于行業(yè)的賦能不可否認(rèn)，但即便是信息時(shí)代的當(dāng)下，快遞的閉環(huán)仍未完全有效形成。

今天就簡單談一談，快遞缺失的那一環(huán)：最后一百米的末端配送。

為何資本、技術(shù)、市場等各個(gè)領(lǐng)域都得到高效應(yīng)用的快遞行業(yè)，發(fā)展到繁榮的今天，仍然存在末端配送的這個(gè)難題呢？

所謂難題，其實(shí)都是可以解決但代價(jià)卻不劃算的事情。

在說清楚這些之前，我們先要清楚對(duì)于物流快遞行業(yè)，以電商物流為例，有幾個(gè)關(guān)鍵角色：平臺(tái)方、商家（商品賣方）、快遞企業(yè)、快遞員和消費(fèi)者（商品買方）。

以物流視角來簡單看的話：商家通過在平臺(tái)展示自己的商品，當(dāng)用戶恰好有這個(gè)需求，便在平臺(tái)（某寶、某多多等）下單，之后快遞企業(yè)承運(yùn)，然后送達(dá)到用戶手上。

而在快遞介入后，可以簡單分為兩個(gè)業(yè)務(wù)流，一是長線運(yùn)輸，一是短線配送。長線運(yùn)輸是將貨物從賣家運(yùn)送至消費(fèi)者所在的到貨服務(wù)站，短線配送是將貨物從該服務(wù)站，送達(dá)消費(fèi)者手上的過程。

長線運(yùn)輸并不存在什么問題，各個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)都是在同質(zhì)化的競爭中，這里能撬走用戶的并不是服務(wù)，而是成本，因?yàn)槲锪饔唵蔚陌l(fā)生實(shí)際是由商家選擇來驅(qū)動(dòng)的。

短線運(yùn)輸原本也沒什么大問題，快遞員把貨品送到用戶手上，這在三五年前大概也就是這樣的，但，奈何中國的快遞業(yè)務(wù)量發(fā)展是十分迅猛的，2015年全年的快遞量也就200億件，去年的包裹的總量是830億，而在今年的3月24日，我們便完成了200億件，據(jù)推測，今年有望探頂1000億件大關(guān)。

需求的強(qiáng)盛，反作用生產(chǎn)，從而影響快遞物流的各個(gè)環(huán)節(jié)，于是，各個(gè)環(huán)節(jié)的效率被調(diào)動(dòng)和激發(fā)出來，同時(shí)帶來的犧牲，最直接的表現(xiàn)就是，快件不再送貨上門。

站在用戶體驗(yàn)的角度來說，快遞門到門是平臺(tái)服務(wù)的閉環(huán)，更是線上購物的完美體驗(yàn)，這個(gè)體驗(yàn)是在征服時(shí)間后，又對(duì)距離的跨欄發(fā)起了沖鋒，這無可非議且理所當(dāng)然。

火炬轉(zhuǎn)到了終端快遞員手上，但末端生產(chǎn)的快遞員，卻并無法獨(dú)立完成這個(gè)體驗(yàn)的最后傳遞。

一個(gè)快遞員將貨物送達(dá)給消費(fèi)者，大概需要經(jīng)歷三個(gè)過程：中轉(zhuǎn)站的貨物分揀、裝車運(yùn)輸、聯(lián)系消費(fèi)者完成送達(dá)。

分揀的過程本身就是通過集中管理來整合效率的，貨物運(yùn)輸依據(jù)通道和中轉(zhuǎn)站網(wǎng)點(diǎn)的合理布局同樣也已經(jīng)優(yōu)化，從貨物到網(wǎng)點(diǎn)，再到送到用戶小區(qū)附近，基本都在2個(gè)小時(shí)內(nèi)。

事實(shí)上，只有集中管理才能帶來效率革命，比如，新能源電動(dòng)汽車，一個(gè)很重要的優(yōu)勢便是電力系統(tǒng)的集中管理。

而在聯(lián)系消費(fèi)者的最后一百米時(shí)，挑戰(zhàn)主要來源于一對(duì)多的模式無法在有限的時(shí)間內(nèi)，完成過量訂單的壓力。

所以，一般來說，現(xiàn)在快遞都是放在菜鳥驛站或者快遞柜，因?yàn)檫@些屬于集中管理的范疇，有利于配送效率的提升。

當(dāng)然，這帶來的便是物流運(yùn)輸嚴(yán)格意義上的不閉環(huán)，有了一個(gè)小缺口。

有缺口就意味著有需求未被觸達(dá)，比如，孕婦老人，下樓取件都不方便，這也是客觀事實(shí)。這個(gè)難題并不是無解，簡單來說，從消費(fèi)倒逼生產(chǎn)，用戶多元化體驗(yàn)就好了，比如說，用戶下單時(shí)，驛站或快遞柜自提比送貨上門便宜一些，快遞員的積極性就被調(diào)動(dòng)起來了，要是還是配件壓力大，那網(wǎng)點(diǎn)就會(huì)在招聘新的快遞員。

事實(shí)上，對(duì)于快遞員來說，現(xiàn)在送貨上門是要多幾毛錢，送快遞柜還要交幾毛錢，關(guān)鍵是沒有時(shí)間，有時(shí)間都愿意送貨上門。

這是一個(gè)有效解，但不是最優(yōu)解。

原因也很簡單，用戶不愿意承擔(dān)等價(jià)的體驗(yàn)成本。

比如，一件快遞，消費(fèi)者選擇送貨上門，多收費(fèi)5元，快遞員的生態(tài)恰好可以平衡，多出來的錢可以用來擴(kuò)充人員或者激發(fā)效能，但，市場的既有培育，導(dǎo)致用戶只愿意多付出1元錢，就要享受這樣的體驗(yàn)。

多出來的4塊錢，變成了快遞企業(yè)的被動(dòng)成本。

既然是被動(dòng)，那是選擇反抗還是享受，最終還是要看利益的取舍，無非是，長期和短期的、顯性和隱性的利益。

4月15日，菜鳥驛站官微宣布，聯(lián)合淘寶、天貓推出免費(fèi)送貨上門服務(wù)首批在北京、上海和杭州三個(gè)城市啟動(dòng)，淘寶、天貓包裹入站后，用戶可自主選擇送貨上門或到站自提業(yè)務(wù)；

送貨上門業(yè)務(wù)由菜鳥驛站提供服務(wù)，由此產(chǎn)生的派送費(fèi)用均由淘寶、天貓補(bǔ)貼。

經(jīng)過多次的洗禮，大家也都熟悉互聯(lián)網(wǎng)的補(bǔ)貼，不過以時(shí)間換取空間，是爭奪市場的策略打法。

那么，末端物流爭取什么樣的市場呢？

第一，鞏固既有陣地。

由于極兔在資本的快速加持下，瘋狂地?cái)U(kuò)張，對(duì)商家來說，是價(jià)格沖擊，對(duì)用戶來說，也有體驗(yàn)升級(jí)，現(xiàn)有的快遞格局，勢必會(huì)面臨重新分配，補(bǔ)上末端物流這個(gè)服務(wù)的缺口，有助于提高既有的護(hù)城河，順豐的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，即便再大規(guī)模的市場，也可能會(huì)因?yàn)樾〔粸槎鴣G失，用戶的忠誠度只有一個(gè)原因：需求的滿足可持續(xù)且體驗(yàn)動(dòng)態(tài)友好。

第二、戰(zhàn)略回撤迎合用戶心理。

自從阿里被處罰182億后，用戶呼聲帶來的放大效應(yīng)，使得行業(yè)巨頭不敢輕易忽視消費(fèi)者的訴求。對(duì)于快遞行業(yè)同樣適用，快遞員是平臺(tái)用戶，消費(fèi)者更是平臺(tái)用戶。

送貨上門并沒有被明確廢止，放在驛站也沒有明顯的界限，可以說，用戶是被動(dòng)的默認(rèn)接受了這種模式，對(duì)于快遞配送實(shí)際也是在找平衡，不僅是在送貨上門和驛站取件之間找平衡，更是在絕大多數(shù)默認(rèn)接受驛站用戶與少數(shù)質(zhì)疑不愿接受用戶之間找平衡，只是當(dāng)下，少數(shù)人的合理訴求，變的更加敏感，因此，處理需更加謹(jǐn)慎。

第三，服務(wù)站的戰(zhàn)略布局。

線上的流量轉(zhuǎn)化，最終都要靠線下的交易完成，這是所有商業(yè)落地的最終選擇。去年火熱的社區(qū)團(tuán)購，其實(shí)帶來的場景生活價(jià)值的延續(xù)，不過是依托買菜的剛性需求，而線下部署服務(wù)站，形成生態(tài)化的場景應(yīng)用，同樣是以剛性渠道為入口，通過部署智能服務(wù)站，進(jìn)而豐富各個(gè)快遞企業(yè)的場景化布局，鞏固存量用戶場景的同時(shí)，可以形成新的低成本轉(zhuǎn)化。

菜鳥驛站提出的數(shù)字社區(qū)生活，以及近期，豐巢宣布長租，同樣是順豐為服務(wù)站模式做的戰(zhàn)略選擇，單純的依靠智能快遞柜既無法帶來更多用戶轉(zhuǎn)化，也無法形成可觀的收益，而智能服務(wù)站則盡可能覆蓋用戶的多種落地場景需求，這中間和自營的社區(qū)團(tuán)購相結(jié)合也未嘗不可。

所以，在存量市場的博弈下，如何穩(wěn)住末端物流服務(wù)，既是鞏固既有陣地的求生策略，也是擴(kuò)大市場份額，攻城拔寨的發(fā)展方式。

我們也許可以大膽展望，在這場持續(xù)升級(jí)的快遞爭奪戰(zhàn)中，得末端者得天下。

作者：東瓶西鏡；微信公眾號(hào)：弱水謙山

本文由 @弱水謙山 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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