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榮耀標識《品牌出海上一個七年》 品類的突破之路：從母嬰到玩具原來這么難
編輯導語：如今隨著互聯網行業的不斷發展，品牌的海外電商市場也進步飛快，越來越多的品類開始參與到出海中去，但在其中也經歷了長時間的發展和斗爭；本文作者分享了關于品牌出海中品類的分析，我們一起來了解一下。
之前我們講了全渠道、網絡KOL、本地化、獨立站等挑戰，等企業將這些逐一打通，形成相應的壁壘后，就應該算是擁有一個相對成熟的品牌了。
我們看過去有一批成功的企業都走到了成熟的狀態，但是再往下卻增長乏力，甚至被時代所淘汰；海外的福特、東芝、Jcrew窘境頻現，中國也有不少的例子。
企業在品牌成熟、全球布局后，再下一步會遇到什么挑戰呢？這就是我們本文要討論的主題：品類的突破——品牌增長的第二曲線。
一、跳出橫向擴張進入新天地？
永遠沒有不干涸的池塘。
上述不少失敗的企業往往也沒有做錯什么事，他們都在自己原來的池塘里成為了數一數二的大魚。但是很可惜，池塘干了。
李善友教授講過多次的企業第二增長曲線，在第一增長曲線成熟后，企業需要找到新的增長點；而在消費品角度，最直接的新池塘，就是出海市場擴張。
中國市場飽和了我們去賣世界，但是世界市場飽和了我們去賣哪里呢？在移動互聯網行業，很多的細分賽道開始講混合品類、混合化；我們見到很多做漫畫出海的開始做網文，其實背后的原因就是原有品類變現全球都遇到瓶頸，只好在新的領域里擴張。
很多成功的出海企業，已經面臨著這一道大題，好孩子也不例外。
好孩子是一家做母嬰的公司，在美國也做起來了不少品牌。但是有一個巨大的遺憾，就是這么多年一直也沒做成玩具。我的老板Greg Miller在加入好孩子集團前是世界著名的孩之寶的副總裁。他有一個玩具夢，手上也有海量的美國大IP和玩具產業的connection；他曾經給我說過，（在當時）在母嬰行業，玩具占據了80%的利潤，而其他20%是母嬰其他所有去分；而我們好孩子的投入是反過來的，這是一個遺憾。
在這一思路的帶領下，我們進行了一些品類探索。
當時的思路是以現有資源，從相應的小IP入手，打造了一些和原產品供應鏈不太遠的有輪玩具或三輪車，從這個角度逐漸切入玩具市場。
Greg帶來了西方著名的小火車Thomas & Friends的IP，但是三年過去，我們發現困難仍舊比較大；以至于到今天好孩子在美國仍然沒有比較成型的玩具品牌，嘗試的其他家具如Crib之類的也停留在意愿層面。
對于好孩子這樣不差錢不差人的團隊，我總結來看，仍然有幾個點相對難以突破：
1. Buyers不買賬，路要重走一遍
之前我們講過美國的線下和零售渠道Retailer占據很大的話語權，為了不給自己培養不受控的合作方，他們有意引導企業在細分領域深扎，他們明確的表示不接受我們做出來的母嬰之外的產品。
我記得當時和BabiesRus就曾經表示過我們想做玩具。但是他們半開玩笑的給我們說：現在BabiesRus（母嬰店）已經有好多是好孩子的貨了，我們不想ToysRus（玩具反斗城）也全是你們的貨。所以至今我們還沒有見到好孩子有產品進入玩具反斗城。站在他們角度也可以理解，如果他們大量產品線的采購都來自于一家企業，那么無疑會逐漸被我們牽著鼻子走。
2. 供應鏈要重新調整
好孩子在建廠初期一度達到數十個廠房，連五金、印刷都是自己生產；但是在上一個十年里企業已經大量的進行優化整合，將很多上游不必要的產品劃了出去。
對于一家企業來說，需要一個相對長的時間來調整自己的供應鏈與生產流程，玩具的生產線也不是說上就上的；所以我們當時的投入基本在有輪玩具（Thomas火車）、電動車、遙控車、三輪車這些上。總的來說這些屬于玩具里面較為邊緣的，對于積木、手辦這些比較頭部的品類無法染指。
3. 公司層面的戰略不以全新品類做導向
在當時的集團管理層看來，首先我們的童車在全世界占據絕對頭部，而下一步應該擴張的領域應該是下游配合的汽車座椅。
畢竟這個市場在中國有巨大的潛力（當然這一判斷是沒有錯的），所以我們后來的人才、資源布局全部圍繞汽車座椅展開；好孩子還從著名的法國雷諾挖來了CEO負責座椅業務，可謂是大炮打蚊子，這一戰略目前來看仍舊給好孩子保證了可觀的利潤。
相比之下，玩具就顯得與童車略有點風馬牛不相及，近的還沒做好，談什么遠的。
4. 消費者行程的既定認知難以改變
在過去的幾十年里，我們在合作方那里構建了一套“安全可靠”、“方便易用”的口碑。好孩子和富士康恐怕是中國最早一批產品擁抱美標歐標的代工廠，連車間里的人都會英語。
在海外消費者中的口碑經過長期的實踐逐漸積累，但是我們發現“安全”和“有趣”是不同的概念，消費者自然而然不認為我們是一個做玩具的企業。
曾經一次Greg帶隊去參加紐約的國際玩具展會，有很多消費者來我們的booth，說：我知道你們童車，但是你們為什么做玩具？在制造業與消費賽道，一個品牌既定的調性往往是很難突破的。猶如自內而外敲破蛋殼，突破消費者熟悉的認知，無疑是相當困難的一件事。
二、路徑：新品牌 VS 老品牌
為了突破上一段提到的那些困難，有些企業摒棄發家產品艱難轉型，有些企業在技術創新層面上下重注，有些企業開始大面積的海外并購。
總的來說，我認為這里面就是兩個維度：一個是用新品牌做新品類，另一個則是不變品牌演化品類。
用新品牌做新品類是一件相對容易的突破方式，為目前大量的出海企業所用，本身大量企業出海就是以化整為零的品牌矩陣推進。
在不脫離自有資源的前提下，做一兩個新品類的新品牌完全是可行的。步步高在過去的DVD成名后如今以Vivo和Oppo占領出海先機，就是一個最好的例子；以Anker等消費電子為首的企業將“熔巖上蓋房子的理念”發展到極致。積極探索新品類新品牌，走快的路線，畢竟3C是淘汰最快的企業，過了10年以后世界人民用不用手機還兩說呢；要是步步高繼續躺在DVD機上睡大覺，結局就和東芝一樣。
步步高旗下的 Vivo與 Oppo 占領東南亞手機出貨量前兩名
但太快帶來了一個問題，就是品牌價值可能還沒有得到長足的發展，就已經換了地方，最后落入了貼牌賣貨的怪圈。
在我看來，真正被市場銘記的品類突破，往往是不變品牌突破品類。當然這樣打難度極高。但這條病樹前頭萬木春的第二增長曲線一旦走通，品牌的價值、團隊的創新迭代能力將得到極大提高。
歷史上在品類里演變比較成功的企業放眼世界也不少；例如愛馬仕最早是做馬鞍的，現在在做時尚，賣包賣衣服，做到了奢侈品箱包頭部。任天堂創立于百年前，最早是做花札的企業，也就是日本撲克牌，1970年轉型做電子游戲，這都是在品類演化中非常成功的企業。
三、一以貫之的文化暗線，科技與場景催生形態創新
我們回頭看愛馬仕和任天堂的成功轉型，可以發現，他們的轉型雖然巨大，但是其實沒有脫離背后一件重要的主線，也就是企業和品牌文化。
當愛馬仕精益求精，為精英提供皮具的故事與時俱進，每個挎著包的小姐姐都有歐洲馬術盛裝舞步的感覺，新品類的成功就成了水到渠成的事。
任天堂從印刷業到電子行業，這一轉變更是巨大，甚至感覺風馬牛不相及。但是背后其實是一群天才少年為玩家提供娛樂的理念。這么看來花札和Switch是一個事物。
可以說，在這些老品牌，世界品牌的品類演化中，背后一以貫之的是企業文化和品牌故事，剩下只是不同時代科技與場景帶來的形態創新而已；并不是瞎跳品類，或者說什么掙錢做什么，這個是值得創業者注意的。對于已經有品牌積累的企業，向內挖掘，從更底層的維度理解自己擅長的事，是一個必然。
在這個維度，我們就可以理解為什么好孩子的戰略是在汽車座椅上下重注，集團深挖的是“安全”、“可靠”、“家庭”的這些理念，他們不是游戲和玩具的底層邏輯。
又要強調一遍，在品類演化中，科技與場景創新扮演著重要的角色，樂高從百年前一家做木頭鴨子的企業，到今天塑料積木的全球王者，這一驚人的品類轉變就始于1958年克里斯琴森遞交的第一份專利申請。
上方兩行、各有4個凸起圓點，下方三個孔洞的樂高積木從那一天起代替了克里斯家族兢兢業業的木質玩具業務，展開了樂高風靡世界的塑料積木帝國；到今天，樂高光是發明專利就有近兩千個，外觀設計專利近五千個。
如果沒有這樣的突破，我想樂高到現在也就是一個丹麥家族作坊，繼續給木頭鴨子上一遍又一遍的油漆。在電子領域，創新更是不必再言，蘋果、華為這些企業的故事距離我們并不遙遠。在場景角度，移動互聯網的企業擁抱線上場景早的企業都發展的不錯，亞馬遜、Facebook等巨頭也是這一波起來的，就不多講了。
立足今天，大量的出海企業往往采用創立新品牌，深挖老品牌的戰略；我想新的平臺，新的模式為新品牌提供了土壤，新品牌有了機動性利于開疆擴土；而老品牌經過進一步的深挖，繼續演化，才能保證站得穩。
四、品類的創新需要團隊共識
如果說最后這一段還要補充些什么，我想說品類的突破之路是需要在團隊上下大功夫的。
首先就是團隊要有自上而下的共識，一個新的賽道的投入往往無法以現在的成本狀態計算，所以如果沒有長期的規劃，沒有管理層對于品類第二曲線的理解，是無法適應這些巨大的調整的；另外，不但要對外講故事，對內也需要達成共識；這一點上，蘋果造車、馬斯克造火箭，其實大量迷魂湯都是灌給自己人的，講的久了大家都覺得這是一個特別fancy的事情。
新品牌新品類的突破也要靠新人，這也是為什么元氣森林這些互聯網人做出來的品牌引起行業重視。因為他們沒有原行業的條條框框。
月前與國內一家基金伙伴聊天，他們給我分享了一個觀點：新品類新品牌新市場需要95后去做。當然他們并不是要絕對的去畫一條年齡線，而是認識到了他山之石對行業的作用，我是同意這點的。
元氣森林出海并登上instagram
時至今日，好孩子人和很多品牌人也仍舊在品類突破的路上探索。我這篇文章寫出來就像是張無忌練的乾坤大挪移第七層，更多存在于理論層面，但是作為品牌出海的經歷，不得不寫。
隨著消費市場的迭代，我相信更多的企業會面臨任天堂、愛馬仕等企業當年一樣的挑戰。
凡事不預不立，早做籌謀為上。應對的好，品牌出海就能找到第二曲線，再上層樓。
本文由@Richer 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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