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榮耀標識在外賣市場造一個拼多多
編輯導語：在外賣行業(yè)中，隨著美團、餓了么的外賣成本越來越高，市場逐漸形成了低價外賣的空白區(qū)。然而，低價外賣的關鍵在于何處？而低價外賣平臺的搭建，一定程度上可以投射到聚焦于下沉市場的拼多多身上。本文作者發(fā)表了他對低價外賣市場行業(yè)發(fā)展的看法，讓我們一起來看一下。
在外賣市場造一個拼多多？
很多人看到這個標題可能第一反應是，反壟斷是不是主要的原因？
反壟斷首先是禁止二選一等行為，讓市場更加自由的競爭，更關鍵的是造成了諸多連鎖反應，比如說騎手社保問題，可能對整個外賣行業(yè)造成打擊。
外賣市場的格局有了更多的變數。
但其實早在反壟斷之前，這個苗頭就已經隱隱出現了。反壟斷或許是一個催因，但是這個催因具體能夠起多大的作用暫時還不完全明朗，而就算拋開反壟斷來看，一個拼多多式的機會或許也已經在外賣市場開始醞釀。
一、拼多多式的崛起到底是怎么回事
拼多多的崛起是歷史必然，因為微信崛起了，一群【待電商】的人群誕生了。
憑借著熟人社交網絡效應和跨越年齡階層、簡單、自然、人性的產品設計，微信將眾多下沉市場的用戶囊括其中。
借助微信關系鏈的傳播，互聯網有了低成本、大規(guī)模觸達這部分人群的能力，而微信支付的成功讓這部分人群有了進行網購的基礎。
這一群【待電商】的用戶，缺的只是合適的商品和參與方式。
合適的商品指的是相對他們平時接觸到的線下渠道，同等質量的情況下更低價或者同等價格的情況下質量更好的商品（更多是前者，價格感知會更直觀），以及他們平時沒有接觸到的低價新商品（電商品類豐富度遠勝于線下）。
參與方式指的是將這部分下沉人群拉入網購的方式：你是讓他們在微信里面完成網購，還是需要去到另外的應用？你是想讓他們主動搜尋，還是直接推送到他們面前……
阿里曾經在拼多多崛起前，直接使用補貼讓下沉市場的人群下載使用淘寶網購，但宣告失敗了。
這里補貼并非是說無效，再大的偏見都能被更大的利益給扭轉（比如拼多多百億補貼的“真香”），主要的問題是阿里讓下沉人群參與網購的成本過高，對于這部分群體而言，用淘寶去網購這里存在著巨大的學習、操作、信任等成本，尤其是很多老人，微信里面有的才會去用，熟人推薦的才敢用，就會造成這部分人群獲客成本過高，可能會超出他所貢獻的價值，再加上阿里當時全力打造天貓商城，所以并沒有多么重視這塊。
所以某種程度上，也是對手在“成全”拼多多。
除了之前不太重視下沉市場之外，阿里還有兩個成全，第一是主動放棄低價白牌的心智，全力打造天貓商城跟京東拼一二線的消費升級，流量、機制和政策等傾斜加速了白牌商家流向拼多多；第二是為了避免管道化——成為微信的貨架，而主動切斷跟微信的聯系，從而也切斷了能低成本高效觸達這部分人群的渠道。
京東雖然坐擁微信九宮格，但只是單純當做一個廣告位，并沒有能夠深刻洞察到微信關系鏈更多的作用，所以也沒辦法充分利用微信的流量。更重要的是，京東雖然現在針對下沉市場推出了“京喜”，但是當時它根本不考慮這部分市場，只考慮一二線的消費升級，所以京東在很長一段時期內并不是下沉市場的玩家。
阿里和京東對這塊市場的忽視甚至是決策錯誤是造成拼多多能夠崛起的另一個重要原因。
而拼多多自身也爭氣。
一方面承接被淘寶洗出來的白牌商戶，提供低價的白牌商品；另一方面通過拉人拼團、砍價等機制設計，既充分利用了微信的關系鏈，又非常簡單易參與，有效地觸達和轉化了這部分人群。
這就是拼多多的崛起。它崛起的本質是，有一部分人群的需求并沒有被滿足，而拼多多找到了方式去滿足，其實它做的是藍海市場而不是紅海市場，這也是大家疑惑，明明電商已經紅得不能再紅了，拼多多卻還能這么快崛起的原因（現在拼多多推品牌和高價商品，反攻一二線消費市場才是做紅海市場）。
而目前外賣行業(yè)是否也這樣呢？是否出現了造一個拼多多的機會呢？
二、外賣市場是否已具備條件
毫無疑問，外賣會越來越貴，是否會迫使時間不敏感而價格敏感的用戶選擇更多去堂食呢？是否造成一個低價外賣的空白區(qū)？
其實這里的對照是不完全準確的，我們對比的不僅僅只是外賣比以前變貴了，更要對比的是外賣與堂食的差價。
如果堂食與外賣的漲價是同步的，那么外賣漲價可以主要歸因于商家房租、原料、人手的費用增長，如果外賣漲價遠大于堂食，那么主要原因就是開展外賣的成本變貴了，而這個開展外賣的成本主要有兩個，分別是騎手成本和平臺成本，在中國，這兩個成本常常是連在一起的，因為美團和餓了么都建立了龐大高效的配送團隊，中國的外賣主要靠平臺在配送。
如果對照發(fā)達國家的人力成本和當前外賣這么低的變現率，我們可以得出單騎手成本和平臺成本勢必會不斷增長，直到漲到一個臨界點，中國目前距離這個臨界點仍然還有段不小的差距。
但是這并不能就得出單筆訂單的外賣成本就一定會變貴，這里還要看訂單規(guī)模（或者說訂單密度）和配送效率。
單筆訂單開展外賣成本=單筆配送成本+單筆平臺成本=（總配送成本÷訂單數）+（總平臺成本÷訂單數）=（單騎手成本×騎手數+總平臺成本）÷訂單數
為了方便比較，最后單筆訂單開展外賣的成本就展開成了四個因素，分別是正相關的單騎手成本、騎手數量和總平臺成本，還有負相關的訂單數。
而騎手數量也是取決于訂單數和配送效率，在相同配送效率下，訂單數越多，需要騎手越多；在相同訂單數下，配送效率越快，需要騎手越少（效率越高，越可以用更少騎手送更多訂單）。
總體而言，訂單密度變高和配送效率變高都可以降低單位配送成本。
現在，單騎手成本和總平臺成本在增長，但是訂單數和配送效率的增長卻有可能跟不上。
整體上來看，外賣市場的用戶增量已經慢慢接近天花板，單用戶也已經慢慢滲透到下午茶、宵夜，所以訂單規(guī)模的增速會越來越不樂觀。
至于配送效率，可能已經在現有的約束條件下慢慢接近最大化了，通過優(yōu)化配送效率來降低配送成本的作用會越來越小。
首先是外賣訂單密度不增加，規(guī)模效應無法繼續(xù)增大來攤低配送成本，而就算還能增加，單區(qū)域的規(guī)模效應在短期內遲早會達到一個臨界點，因為外賣在配送這塊的規(guī)模效應不是全國性的，甚至不是城市性的，而是更小的區(qū)域性的，規(guī)模效應會比較弱。
其次，通過算法學習、更合理的派單、規(guī)劃路線等技術手段來降低單筆訂單的配送成本也會達到一定的臨界值，因為線下的約束條件短期內是很難依據平臺的意愿去改變的，尤其是交通這些。
所以靠優(yōu)化配送效率來大幅降低配送成本已經很難了。
另外，美團雖然用快驢來深入餐飲供應鏈，提升供應鏈的效率，降低餐飲商家的成本，但這塊的成本是原材料等成本，同時可以作用于外賣和堂食，很難說因為這個就會拉大外賣和堂食漲價的差距，而且這塊節(jié)約的成本最終有多少能夠流入商家的口袋里面尚且還不清楚。
所以整體上來看，中國的外賣成本肯定是越來越高的，第一是外賣的滲透率越來越高，增速越來越慢，訂單規(guī)模增長慢；第二是配送效率慢慢接近最大化，成本降無可降，而人力卻越來越貴，除非不再使用人力來送餐，而是用機器來取代；第三是外賣平臺到了極為成熟的階段，變現的壓力越來越大。
拿美團來說，除非社區(qū)團購業(yè)務成功，否則最核心的外賣業(yè)務勢必會不斷承壓變現。目前更是處于社區(qū)團購的早期階段，投入巨大，作為核心業(yè)務的外賣就更要貢獻利潤了。
外賣成本變高，推動外賣與堂食的差價變大，這個時候哪些用戶會選擇繼續(xù)留在平臺、哪些會選擇線下其實主要對比的是用戶類型和場景，外賣與堂食的差價如果大于外賣給用戶的增益（可選擇變多、避免排隊、節(jié)約時間精力、懶等），用戶可能就會選擇線下堂食。
而用戶收益往往是主觀感知，時間不敏感、價格敏感型用戶感知的外賣的收益遠不如他們感知到的價格強，差價變得越來越大的話，這部分用戶很可能會越來越多的放棄外賣這個場景，而選擇線下。
這里面就會形成一個低價外賣的空白區(qū)，這個空白區(qū)會隨著美團和餓了么的外賣成本越來越高，變得越來越大。
所以外賣整體漲價并不代表就沒有局部的機會。就像整體上，中國經濟在不斷發(fā)展，但依然有下沉電商的存在，仍然有龐大的下沉人群存在，本地生活也依然存在這個空間。
三、低價外賣的關鍵
我們已經知道存在著低價外賣的空間，但是要如何滿足這塊的需求呢？
關鍵可能在于那些類似于電商“白牌商家”的低價餐飲商戶，這些商戶因為清晰的定位、成本控制和盈利方式而成為線上化外賣的重要甚至核心玩家。
美團和餓了么的崛起，其實是加劇了餐飲行業(yè)的分化。過去，餐飲主要是堂食、是線下流量，那么商家就不可避免的要租個好地段、大點的地方，房租成本就會很貴（甚至成為了餐飲成本的大頭），那些主要靠外賣的店鋪是比較少的。
而外賣平臺崛起，線上有了流量，且這個流量越來越大，甚至成為某些店鋪的主要營收來源，有些商家干脆放棄傳統的堂食店，專心弄外賣。
那些“幽靈廚房”和“流量店”就是這么誕生的。
幽靈廚房幾乎完全放棄堂食，專攻外賣。它們選擇偏僻的地方，租用比較小的場地（甚至只有廚房），選擇比較差的條件設備，可以以比較低的價格開展外賣活動。
流量店則是薄利多銷，靠跑量來賺錢，也可以賣得比較低價。
如果是這兩種類型疊加，既大量降低開店成本，又靠薄利多銷，那么外賣的價格就可以做得更低了。
低價外賣是非常重要的，過去美團上80%的訂單是靠20%的商家在提供的，而這20%的商家就是這些低價外賣。
要打造低價外賣平臺，估計要先去爭取這部分低價商家的加入。
美團現在正好在打擊這些低價店，或者說降低這部分交易在整個生態(tài)中的交易權重，比較直觀的表現是：
- 提高營銷價格，商家營銷成本增加，獲取流量的成本變貴；
- 提升傭金率，商家單筆訂單可變成本增加，而這個一般是開展外賣活動成本的大頭。
而比較隱晦的打擊則是限制了低價外賣的配送范圍。
這個限制自然不是簡單粗暴地直接下令，而是通過改變規(guī)則來實現，在平臺治理中，使用市場行為來調節(jié)。
具體是，美團現在正在全部自營城市推行新的配送抽傭政策，精細化配送傭金的計費模式，將原來的履約服務費精細化為距離、價格和時段這三個因素（主要還是距離和價格），距離越遠，配送費越貴；價格越高，配送費越貴。
美團新的抽傭規(guī)則
在這個計費模式中，傭金高低由配送成本和利潤空間共同決定，對高成本和高利潤收更多稅：距離遠的往往配送成本高，價格高的往往利潤空間也高。乍看之下，是對低客單價的外賣更有利的，因為對高客單價收更多錢，但是實際上卻可能是更不利的。
我們應該跟過去做對比，看看商家的抽傭是更低了還是更高了。
比較明顯的是，近距離的外賣，無論客單價是高還是低，相比較過去抽傭比例可能都變低了；而隨著距離變遠，抽傭都會變高；到一定距離后，抽傭比例就會超過之前；而距離繼續(xù)變大，達到一定的臨界點后，商家就不愿開展外賣了，因為不賺錢了，甚至會虧損。
低客單價外賣因為金額基數小，邊際變化幅度大，每增加一公里的配送距離，增加的抽傭率都遠比高客單價的更高，又因為利潤空間也小，所以可能會遠比高客單價更快達到距離臨界點。
低客單價的配送范圍就被限制住了。
新規(guī)下來后，很多低價商家直接將配送范圍改成3公里范圍內。
但是配送范圍大小會影響到你的自然流量，將配送范圍縮小后，訂單量也會變少，例如過去一百多單可能就變成了七八十單。在這種情況下，商家只能去加大營銷投入，買更多流量，或者在遠距離外賣上提高客單價（遠距離變成了高價外賣），自然而然，就打擊到了整個低價外賣在整體生態(tài)上的交易權重。
乍看之下的判斷錯誤是因為我們直接對比了低客單價和高客單價在同一個時間點的數值（也就是靜態(tài)對比），但其實我們要判斷的是低客單價外賣的處境是否惡化了、是否相對而言更有利高客單價外賣了，所以選取的是它們的變化趨勢做對比（也就是動態(tài)對比），依據變化趨勢，最可能的就是低客單價變少，高客單價變多，所以整體更不利于低客單價外賣。
平臺在抽傭上，其實一直是傾向于優(yōu)惠低價外賣的，只是這個優(yōu)惠變多還是變少的問題。
過去抽傭固定，不按距離收費，遠近傭金都一樣，勢必會導致一些不公平，因為距離遠近的配送成本是不一樣的，遠距離外賣的成本被近距離分攤了。
而現在細化后，大家就按照騎手成本來付費，雖然比較公平，但其實是相對不利于低客單價外賣的。
低客單價外賣又因為利潤空間小，所以只能漲價，但是它的受眾對價格又更敏感，導致提價難；高客單價則反之，利潤空間大能夠承受漲價，另外受眾價格敏感度也比低客單價低，也可以更容易提價。
低客單價外賣就被打擊了。
四、美團的調整，對手的機會
美團這么做當然不是說故意去打擊這些低價店鋪，更多只是因為目標調整。
進入存量爭奪后，外賣不再只是單純的流量業(yè)務，高頻剛需的外賣不僅僅只是為其它相對低頻的業(yè)務導流就可以了，它也需要承擔更多平臺的變現了。變現主要是兩方面，降低成本和增加收入，而這其中涉及到粗放經營向精細化的演進，更涉及到交易結構、用戶和商家等整個外賣生態(tài)的調整。
過去，訂單無論遠近、平臺成本是高還是低，傭金率都是一樣，這造成了高成本的訂單將自身成本轉移給了低成本的，平臺更多是宏觀調控，保證整體收入大于支出，對其中結構不做調整。
這里占便宜的就是低客單價的外賣，據披露，美團一筆訂單的平均成本是7塊多，很多低客單價外賣收到的傭金根本覆蓋不了成本，基本上是送一份賠一份。
現在，平臺更加關注每筆訂單的成本結構，不再做虧本的訂單，所以調整了運費傭金政策，訂單的配送成本更多要商家自己承擔，進而降低賠錢訂單的比例，提升賺錢訂單的，也使得商家關注到配送距離和訂單成本的關系，并作出相應的調整。
而提高收入，就是我們熟知的漲傭金和提高客單價，但這其實只是露出水面的冰山，真正重要的是消費者和商家的結構調整。
美團外賣的收入分成交易傭金和營銷收入。
占據大頭的交易傭金=訂單總數×單筆訂單平均收入（單筆訂單收入=客單價×傭金率），在這里，單獨提高傭金率長期來看是不可持續(xù)的，漲客單價才是核心。一方面是客單價直接跟傭金掛鉤，客單價高，傭金也高，另一方，客單價高往往利潤空間也高，有足夠的利潤空間來承受，傭金率和營銷費用等才能再提高。
而支撐高客單的肯定不再是原來那些幽靈廚房、流量店，而是有品質、有品牌的商家，消費端也不再只是原來要低價的用戶，而是對品質、品牌有更多要求的用戶。所以消費端和商家的調整是必然的。
這個調整又關系到營銷收入，只有當這些具有強購買能力、對品質有追求的消費者在平臺上，平臺營銷價格才能漲起來，因為這時候平臺的廣告用戶（就是要在平臺上營銷的商戶）不再只是低價商家，還有這些品牌商家，低價商家是沒有足夠利潤支撐做營銷的，但是高客單價商家可以，而高客單價商戶的精準目標群體就是這些消費者，對只要低價的用戶營銷顯然是不劃算的。
而廣告和營銷又是釋放利潤的重要部分。
所以用戶和商家的結構調整才是真正支撐美團提高客單價、變現率和釋放利潤的關鍵，這不是簡單的訂單金額的調整，而是個復雜的系統工程。
所以我們看到，美團不斷去攻克KA（重要）商家，去提高營銷價格，某種程度上，美團在走餐飲“天貓化”。
跟淘寶打造天貓一樣，美團的調整也有得必有失。
首先是時間不敏感、價格敏感用戶低價外賣的需求得不到滿足；其次則是低價商家訂單變少，業(yè)務量不飽和，尋找更多平臺的意愿變強。
可以說，美團正在重蹈淘寶的覆轍，親手將這部分消費者和商家排除在自身的體系之外。
五、降低開展外賣的成本
當然，要打造一個低價的外賣平臺，除了爭取到這部分低價的商家之外，更關鍵的是要降低商家開展外賣的成本，要保證這塊的總成本比較低。
開展外賣的成本主要由配送成本和平臺成本構成，對于一個新平臺而言，可以先暫時不考慮盈利（省掉平臺成本），也可以效仿拼多多，流量向低價訂單去傾斜，以此來省掉商家營銷（獲取流量）的成本，但是配送成本是省不了的，這塊要怎么降低呢？
估計只能靠降低配送速度來達成。
美團和餓了么沒辦法通過提高配送效率去降低成本（同樣人力送更多訂單），因為配送效率已經特別高了，優(yōu)化空間越來越小，但是其實可以通過降低配送速度去降低成本。
因為同樣效率下，配送時間延長，同個騎手也可以送更多訂單，這點對峰谷明顯、高并發(fā)的外賣尤其適用：高峰期訂單高并發(fā)，為了保證速度，要增加更多人手去送餐，但是增加的部分在非高峰期卻有大量的運力閑置。
但降低配送速度會涉及到用戶服務體驗的問題——要降低用戶對配送的期待、延長配送時間，也就是改變配送的目標，在新目標下達到一個更差用戶體驗和更低配送成本的新穩(wěn)態(tài)。
這是美團和餓了么在當前仍然存在這么激烈的正面競爭的情況下沒辦法去做的。它們這么快的配送速度其實是競爭催生出來的，配送是它們能夠從殘酷的O2O外賣大戰(zhàn)中殺出來的利器，但是他們現在仍然沒有達到一家徹底壟斷、仍然還有外部正面的競爭壓力，再加上它們平臺上的核心用戶也已經被養(yǎng)的越來越刁，一旦放慢，核心用戶可能就要流失了。
尤其是現在要提高客單價、往高端走，配送速度自然不可能再降下來了。
但是這個低價新平臺可以這么去做，或者說為了降低成本不得不去這么做。
首先，就算是在同樣的配送成本下，新平臺的配送速度和效率幾乎也不可能比美團和餓了么更高，因為要達到它們這么高的效率需要規(guī)模、技術、數據和管理等都達到才可以。
其次，新平臺相比較美團和餓了么不具備其它任何核心優(yōu)勢，只有低價，只有把低價做到極致（就像剛崛起時的拼多多），犧牲配送速度可能是在所難免的。
這些低價外賣的客戶群會不會買賬就需要實際去試了。我傾向于是可以的，當初拼多多崛起的時候，物流效率也是不敢恭維的。
當然，電商和外賣自然不一樣，外賣需求時效性遠遠強于電商，畢竟用戶就餐的時間是固定的，前者是小時達甚至分鐘達，后者是按天達。
但是外賣的需求時效性再強也有一定的區(qū)間范圍，究竟是按分鐘還是按小時？
我們已經習慣了這么便利快捷的外賣，所以我們可能沒有意識到，目前是美團和餓了么的配送效率過高了，在這樣的配送成本下，平均配送時間在二三十分鐘是很恐怖的，但是你說要延遲到一兩個小時對于這些用戶可行嗎？
有可能是可行的，便宜嘛（當然這也意味著消費者也要多點計劃性、提前下單）。
低價外賣為了減少配送成本或許可以對應更差的配送和服務。
當然，并非說一定要配送成本降低多少，也并非以上說的每個成本都要降，只要總成本遠小于美團和餓了么即可。
成本和低價在這門生意中要怎么強調都不為過。
拼多多的成功很大部分也要歸因于對整個零售成本的降低。對于那些下沉市場的用戶而言，拼多多取代的是他們平時接觸到的線下渠道，這些線下零售，從工廠到這些下沉受眾的終端，商品要經過太多的流通環(huán)節(jié)，拼多多直接省掉了中間的環(huán)節(jié)，使得整個供給扁平化，極大降低了終端的價格。
再借助拼團、砍價等手段，薄利多銷，就可以進一步壓低整個成本。
另外還有快遞成本，拼多多剛開始時的快遞體驗簡直一言難盡，但是它就是量大、便宜，幾塊錢包郵的都可以，這是非?？植赖某杀究刂?。
低價外賣要成功，勢必要在成本層面去想辦法。
六、新平臺的其它情況
當然，以上這些都需要去驗證，理論轉化為具體成功的商業(yè)模式，中間隔著十萬八千里。除了以上分析，有些情況也需要去注意。
1. NO1. 歧視策略
美團和餓了么提高整體客單價，并不代表就完全放棄低價，在現在以算法和精細化運營為主導的時代，更有可能采取的是價格歧視的政策，對價格敏感用戶進行補貼和匹配低價外賣，對高客單價用戶少補貼或者不補貼。也就是我們一般說的大數據殺熟。
如果是在這種情況下，低價外賣只是針對美團或餓了么流失或者潛在不滿足的用戶，那么這個池子可能未必會有多大，因為雖然外賣價格越來越貴，但是用戶的懶惰性、依賴性也會越來越強，所以放棄有時候沒那么容易，會存在這么一個反作用力來部分抵消價格敏感性。
在這種情況下，更關鍵的是要找到一群【待外賣】的人群（類似于拼多多崛起時針對的【待電商】人群），但是這部分人群在目前的情況下究竟還存不存在，存在多少都有待去驗證。
中國目前已經有5億的外賣用戶，這可能是外賣用戶的極限了。
外賣在用戶端的天花板肯定要遠遠低于電商的，電商是全國性的，不依靠本地商家發(fā)展，外賣則是區(qū)域性的，要依賴本地餐飲商戶，像農村這種地方電商可以到，但是外賣要如何發(fā)展？這些區(qū)域三餐就是靠自己做，或者趕去集市買，餐飲商家隔著很遠，配送成本過高（這方面類似于美國，很多地方都地廣人稀，所以美國沒有發(fā)展的像美團這么大的外賣平臺），這部分人群又是價格敏感用戶，所以外賣跑不通，美團用社區(qū)團購來覆蓋這里，而不是外賣。
但如果沒有新的外賣人群，只針對原來外賣平臺的用戶，那么這個天花板不僅可能比較小，而且還非常難做。
低價用戶粘性低，哪里便宜用哪里，他們切換用回美團和餓了么也不會有什么問題，美團和餓了么就可以打價格戰(zhàn)耗死新平臺。
所以要預測一下對手什么時候能夠反應過來，是否有足夠的時間去成長。
拼多多能夠崛起是因為對手剛開始看不懂、不看好，等到反應過來的時候拼多多已經成為龐然大物，無法阻擋了。
顯然，美團和餓了么如果復盤過拼多多這么經典的商業(yè)案例，勢必會更加警覺，留給新外賣平臺的發(fā)展時間不會這么多，尤其是外賣領域最強大的美團就在微信體系里面。
2. NO2. 餓了么成為外賣的【拼多多】
原本美團和餓了么是直接正面競爭，兩者提供的核心價值沒有多大的差別，都是更多的商家和更快的配送。
但是雙方目前的市占率在發(fā)生著此消彼長的變化，美團市占率在已經高達三分之二的情況下竟然還進一步擴大，反觀餓了么連維持都很費勁。
如果按照這種趨勢發(fā)展下去，餓了么可能會在正面競爭中徹底敗退，轉而尋求跟美團更差異化的競爭，低價外賣的需求由餓了么來接收。
除此之外，還有很多的情況是無法預測的，具體會怎么樣，要實際創(chuàng)業(yè)者躺過才知道,就像所有人都覺得電商格局已定，拼多多卻莫名其妙殺出來一樣……
希望對你有幫助！
PS：本文不作為創(chuàng)業(yè)、投資參考。
#專欄作家#
袁peter（筆名：狼和哈士奇），微信公眾號：頂尖產品思維，人人都是產品經理專欄作家。產品經理、互聯網深度觀察者，善于深入剖析互聯網產品和行業(yè)分析，同時精通各個產品方法論。用產品思維寫互聯網、看世界，會很硬核。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
我們就是做筆者說到的這種平臺
我自己點外賣，配送費都是自己出的。 論了一大堆，怎么都是基于配送費是平臺出的，商家出的。
美團都說了 騎手不是美團的，配送費也是用戶出的，怎么整個分析過程中，看上去，配送費都是商家出的？
外賣拼多多你敢吃嗎
一語道破，強調履約效率，訂單增長，忽略了最關鍵的因素，用戶需求。
站在用戶的角度上，什么樣的用戶會選擇低價外賣，這部分用戶的狀態(tài)以及現在的需求是如何被滿足的，即便是生活質量極低的用戶，他也有一個基礎的要求是健康。