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編輯導(dǎo)讀：資本市場對社區(qū)團(tuán)購這個賽道青睞有加，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛入場，也攪動了物流、倉儲、零售店、品牌商等多個環(huán)節(jié)固有的平衡關(guān)系，這場愈演愈烈的商戰(zhàn)已經(jīng)蔓延到更加廣闊的領(lǐng)域。本文作者對此進(jìn)行了分析，與你分享。

互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的改造有一個規(guī)律，總是先從高頻需求和標(biāo)品需求開始。

買菜是我國消費(fèi)市場的高頻場景之一，但因為很多農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化難、冷鏈物流不完善等客觀因素阻礙，直到去年疫情的推動，才成為巨頭們加碼布局的主賽道之一。

社區(qū)團(tuán)購是新零售生態(tài)的子集，但由于市場規(guī)模巨大，牽扯到“大到巨頭、小到菜販”的多方利益，加上資本市場對這個賽道青睞有加，巨頭們緊鑼密鼓的布局?jǐn)噭恿宋锪?、倉儲、零售店、品牌商等多個環(huán)節(jié)固有的平衡關(guān)系，這場愈演愈烈的商戰(zhàn)已經(jīng)蔓延到更加廣闊的領(lǐng)域。

一、上半場：團(tuán)長即流量的時代已經(jīng)結(jié)束

社區(qū)團(tuán)購在2018年短暫興起過，很多試水企業(yè)倒閉，原因是當(dāng)時的時機(jī)還不成熟。

消費(fèi)習(xí)慣的改變常需要一些因素的刺激，時間來到2020年初，疫情席卷全國，社區(qū)團(tuán)購作為家庭集中式采購的新場景，成為了常態(tài)消費(fèi)渠道，并延續(xù)到后疫情時代。

社區(qū)團(tuán)購這一新賽道的興起，意味著新的流量入口和新消費(fèi)場景已經(jīng)到來。有了流量，自然有很多互聯(lián)網(wǎng)公司入局。

每個新興行業(yè)的圈地階段，幾乎所有玩家都會盯著最容易快速占領(lǐng)市場的環(huán)節(jié)。社區(qū)團(tuán)購作為新場景下的電商模式，涉及的中間環(huán)節(jié)資產(chǎn)重、短期ROI低，自建微信群的團(tuán)長是社區(qū)流量的擁有者和分發(fā)者，因此早期競爭的關(guān)鍵在于“搶”團(tuán)長。

搶到了團(tuán)長，平臺就相當(dāng)于有了上半場的核心競爭力。因此可以用一句話來形容社區(qū)團(tuán)購的上半場：得團(tuán)長者得天下。

通過招募團(tuán)長引流，再加上低價補(bǔ)貼，是很多平臺都會采取的藍(lán)海策略，但如此沒有技術(shù)含量的草莽打法，通常都會帶來一些問題。

團(tuán)長和平臺是代理關(guān)系，傭金不變的前提下，團(tuán)長單量越大收入越高，這導(dǎo)致平臺的低價戰(zhàn)略沒有起到應(yīng)有的效果。一方面，難免有團(tuán)長通過刷單榨取平臺的傭金和獎勵；另一方面，刷單得到的產(chǎn)品，再賣給地方零售店，獲得二次收益。

且不說這樣低級的競爭手段有沒有建構(gòu)高效新零售場景和供應(yīng)鏈體系的可能性，傾銷戰(zhàn)術(shù)首先讓部分品牌商和小B端商戶怨聲連連。

對零售商戶來說，部分生鮮零售店的顧客被“截流”，本小利薄的夫妻零售店、水果店的生存空間被嚴(yán)重擠壓。

對于品牌商，在存量市場的前提下，社區(qū)團(tuán)購并不是挖掘新的用戶，而是將用戶從原有供應(yīng)鏈的末段切走。原來區(qū)域經(jīng)銷商的利益受到極大損害，并憑借巨大的市場份額，反過來對品牌商施加壓力，品牌商原有的產(chǎn)銷計劃被打亂。

2020年12月11日，人民日報發(fā)表文章評社區(qū)團(tuán)購，“別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創(chuàng)新的星辰大海、未來的無限可能性，其實更令人心潮澎湃”。

當(dāng)月22日，阿里、美團(tuán)、拼多多等6家互聯(lián)網(wǎng)巨頭被約談，針對社區(qū)團(tuán)購的新規(guī)“九不得”出臺，第一條便是限制低價傾銷。

社區(qū)團(tuán)購上半場的競爭是圍繞對疫情紅利的搶奪，原因是疫情時期社區(qū)團(tuán)購成為有效且普惠的新零售場景。但在疫情結(jié)束后，紅利隨之消失，這樣的競爭方式就顯得不合時宜。

二、下半場：監(jiān)管后玩法改變，“百團(tuán)大戰(zhàn)”變?yōu)樯贁?shù)“巨頭之爭”

監(jiān)管新規(guī)出臺后，社區(qū)團(tuán)購的玩家開始調(diào)整競爭戰(zhàn)略。整個賽道開始進(jìn)入下半場，出現(xiàn)了四個方面的變化。

第一，“團(tuán)長中心制”的式微。之前被平臺當(dāng)做“戰(zhàn)略資源”爭相搶奪的團(tuán)長，如今很難再找到自己在社區(qū)團(tuán)購供應(yīng)鏈條中的位置。這主要是因為社區(qū)團(tuán)購的人群普遍對價格敏感，低價傾銷被喊停后，平臺無法再分割傳統(tǒng)零售店的客源。

團(tuán)長的式微讓團(tuán)長們和平臺們都醒悟到，團(tuán)長的存在或許不是社區(qū)團(tuán)購擠壓傳統(tǒng)生鮮零售行業(yè)的關(guān)鍵因素，低價才是。換句話說，“團(tuán)長中心制”存在的前提是，其通過維護(hù)社區(qū)團(tuán)購微信群給平臺帶來明顯的GMV增長，而且要勝過平臺的精細(xì)化運(yùn)營。

平臺競爭中的低價策略為團(tuán)長提供舉足輕重的生態(tài)位，但它是短暫的。團(tuán)長作為為平臺獲取流量的重要角色，其重要性主要體現(xiàn)在新冠疫情這一特殊時期。在后疫情時代，即使不會完全消失，也很難再現(xiàn)曾經(jīng)月入兩三萬的風(fēng)光。

第二，賽道性質(zhì)的變化。零售店逐漸承擔(dān)起團(tuán)長的業(yè)務(wù)。隨著大部分社區(qū)團(tuán)購平臺給團(tuán)長的傭金開始大幅下降，團(tuán)長的數(shù)量越來越少。傳統(tǒng)零售店的進(jìn)貨和售賣因此回到正規(guī)，同時，許多零售店還成為多個平臺的自提點。

至此，社區(qū)團(tuán)購之戰(zhàn)在“九不得”等政策的約束下，很多都變成了“自提生鮮零售”。

第三，競爭對手的變化。據(jù)艾媒網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團(tuán)購補(bǔ)貼戰(zhàn)時期以二三四線城市用戶居多，而前置倉模式的垂直生鮮平臺（叮咚買菜，每日優(yōu)鮮）多以一線城市為根據(jù)地。

今年年初，美團(tuán)優(yōu)選、橙心優(yōu)選在北京試水，多多買菜隨后登陸上海，反映出社區(qū)團(tuán)購平臺競技場的轉(zhuǎn)移。垂直生鮮平臺向下沉市場擴(kuò)張，社區(qū)團(tuán)購平臺在一線城市加碼布局，雙方產(chǎn)生了交集，形成新的競爭關(guān)系。

第四，核心競爭力的變化。團(tuán)長不再是平臺的護(hù)城河，倉儲、組織能力和規(guī)模開始成為社區(qū)團(tuán)購平臺真正的護(hù)城河。由于這些能力對平臺的要求很高，小平臺更難生存，對巨頭反而更有利。

根據(jù)天眼查APP查詢顯示，目前在業(yè)的社區(qū)團(tuán)購公司只有95條相關(guān)結(jié)果，比最火熱時的352家減少了7成，很多小平臺沒有了團(tuán)長，就沒有了繼續(xù)生存的空間。

總的來說，監(jiān)管政策出臺后，對社區(qū)團(tuán)購賽道帶來的一系列改變，讓社區(qū)團(tuán)購賽道的競爭由社區(qū)團(tuán)購這個小場景擴(kuò)展到“預(yù)購+自提”的生鮮零售，同時從沒有章法的內(nèi)卷轉(zhuǎn)變?yōu)槠凑鎸嵙Φ牧夹愿偁??？梢灶A(yù)見的是，這場競賽將會持續(xù)進(jìn)行下去，但留下來的玩家將會以巨頭為主。

三、新競技場：農(nóng)業(yè)數(shù)字化和農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是大勢所趨

社區(qū)團(tuán)購賽道格局短期內(nèi)還不能確定，原因是社區(qū)團(tuán)購涉及的產(chǎn)業(yè)（農(nóng)業(yè)）比較難啃，具體有哪些痛點？不妨從所銷售的品類中找答案。

社區(qū)團(tuán)購以銷售以生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主，而生鮮農(nóng)產(chǎn)品存在“三難”：標(biāo)準(zhǔn)化難，品牌化難，溢價難。

這些難題不僅造成農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈冗長、供需匹配低效，也是導(dǎo)致社區(qū)團(tuán)購之戰(zhàn)遲遲未見分曉的原因。

那么，探索如何解決好這三個難題，或許才是社區(qū)團(tuán)購平臺當(dāng)下競爭的破局之術(shù)。于是，嗅覺敏感的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已經(jīng)把供應(yīng)鏈源頭的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地作為新的競爭資源。

馬云說：“未來的農(nóng)業(yè)是數(shù)據(jù)農(nóng)業(yè)，是定制化的農(nóng)業(yè)，是智能化的農(nóng)業(yè)?！?/p>

馬云所說的數(shù)字化、定制化、智能化，最終是為了品牌化。阿里數(shù)農(nóng)已經(jīng)對于農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈“最先一公里”進(jìn)行重投入，并投資上千萬元建設(shè)了產(chǎn)地倉。

拼多多提出“技術(shù)下沉，農(nóng)產(chǎn)品上線”的口號，改進(jìn)物流系統(tǒng)和農(nóng)產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施；美團(tuán)開展“尋鮮助農(nóng)”行動，投資基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)，并構(gòu)建原產(chǎn)地到餐桌的最短路徑。

隨著巨頭們對原產(chǎn)地的資金、技術(shù)、管控、倉儲等方面的不斷賦能，農(nóng)產(chǎn)品的品牌化難題有希望得到解決。眾所周知，影響農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素是產(chǎn)地，產(chǎn)地的土壤、陽光、水濕等因素造成了農(nóng)產(chǎn)品的差異化。因此，對農(nóng)產(chǎn)品來說，產(chǎn)地即品牌。

比如，山東土豆的品質(zhì)比內(nèi)蒙古土豆明顯高一個等級，市場價格也高，有經(jīng)銷商將內(nèi)蒙古土豆拉到山東轉(zhuǎn)內(nèi)銷，以次充好吃差價。這樣的行為越來越多，會讓山東的高品質(zhì)土豆的價值也打折扣，也打擊了山東農(nóng)民種土豆的積極性。最終“劣土豆”驅(qū)逐了“良土豆”。

以次充好在商品經(jīng)濟(jì)社會里會受到法規(guī)的制裁，但因為農(nóng)產(chǎn)品沒有品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化，2021年的今天仍舊大行其道。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地的管控使得農(nóng)產(chǎn)品可以追蹤到原產(chǎn)地，以線上平臺的信譽(yù)作背書，讓真正高品質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品打開銷路，并賣上好價格。這是一條清晰的農(nóng)產(chǎn)品品牌化路徑。

在產(chǎn)地即是品牌的前提下，巨頭們?nèi)绾尾季帜兀?/p>

2020年，阿里在昆明、南寧、成都，西安、淄博的5個產(chǎn)地倉投入已經(jīng)上億元，并成立了數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部，有上千人隊伍專職做農(nóng)業(yè)，可見阿里對于數(shù)字農(nóng)業(yè)的重視。美團(tuán)不甘落后，在新疆和甘肅等地開展助農(nóng)行動。

表面是巨頭們對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)地的“跑馬圈地”，背后是打品牌差異化戰(zhàn)略，是構(gòu)建平臺的核心競爭力。

農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)除了收到產(chǎn)地影響以外，由于生鮮農(nóng)產(chǎn)品保質(zhì)期較短，品質(zhì)的保證還高度依賴?yán)滏溛锪?。在冷鏈物流方面，美團(tuán)去年已經(jīng)開始了生鮮電商領(lǐng)域的新基建，拼多多沒有在原產(chǎn)地爭取到合作機(jī)會，在冷鏈物流和科技賦農(nóng)方面舉措較多。

在疫情期間一度停滯的冷鏈物流已經(jīng)重啟，但我國冷鏈物流和發(fā)達(dá)國家存在很大差距。由此看來，在當(dāng)前的存量市場中，巨頭們開始構(gòu)建長期競爭力，在數(shù)字化農(nóng)業(yè)領(lǐng)域展開更高維度的競爭，生鮮農(nóng)產(chǎn)品長期存在的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化等難題有望得到有效解決。

本文由 @向善財經(jīng) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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