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編輯導讀：CRM（Customer Relationship Management）客戶關系管理，是伴隨著因特網和電子商務的大潮進入中國的。本文作者認為，CRM的精髓不在于復雜繚亂的CRM產品功能，而在于隱含其后的管理學理論，商業模式創新以及客戶運營方法的探尋。

小珠覺得CRM的精髓不在于復雜繚亂的CRM產品功能，而在于隱含其后的管理學理論，商業模式創新以及客戶運營方法的探尋。

市面上介紹CRM產品的文章資料比比皆是，對于管理水平，運營手段還在發展中的國內大部分企業，這些功能與客戶的痛點和需求中間隔著一層厚厚的，透明的硅膠，仿佛看得透，其實捅不破。

只有從業務實踐中去，回歸CRM本質，構架你的方法論和理論框架再回到業務中實踐中去才能突破產品功能的藩籬，甚至跨越行業應用的壁壘。

客戶，機會（商機）……這些CRM領域的基本概念，你未必真的了解！

機會的本質：

• 機會是什么？
• 機會是銷售過程？
• 機會是協同過程？
• 機會是銷售活動的結果？
• ……

在我的答案公布前，請你思考下！

機會是銷售目標！

或者機會是階段性銷售目標！

牢牢記住這句話和下面的分析，這是你設計業務機會體系的本質方法。

我們公司運行的核心任務是不斷的獲取更多客戶的更多訂單（當然還有實現各種價值?。?。

從客戶生命周期來看，隨著客戶狀態從潛在客戶到機會客戶（建立有效聯系，建立銷售機會），再到已經下單的老客戶及忠實客戶。這里，小珠只是拿一個通用的客戶狀態變化過程來講。

從潛在客戶到忠實客戶這是個最終銷售目標，那么，有時這個目標不是一簇而就，需要分成大的階段來完成，可能有些大的階段還要分解成小的階段來管理和標識，這樣就產生了機會系列，產生了機會，也產生了機會的晉級階段。

機會系列與客戶狀態：

對客戶狀態變化的精準把握是設計機會的核心!

明確客戶狀態：先明確在業務中的客戶生命周期經歷了哪些階段。先盡量細化，忘掉系統，浸入業務。如，我們在公司的某業務中發現客戶經歷了CS1，CS2……CSN。

提煉客戶狀態：上述的CS1, CS2…..CSN是能夠辨識出來的最小顆粒度客戶狀態。那么進一步需要分析的是，哪些狀態是你業務流程，運營分析，客戶管理中不需要細分的狀態。剩下的就是S1, S2……SN。

舉例說明：如某業務客戶經歷了潛在客戶，保護客戶，先導客戶，先導交付客戶，正式客戶，二次購買客戶，轉介紹客戶，跨業務客戶的狀態。那么在進一分析中，發現在目前的管理體系中，二次購買及跨業務客戶還沒有觸及其他流程和其他對象的變化，所以在后續的機會體系設計中去掉這兩個狀態使用，潛在客戶，保護客戶，先導交付客戶，正式客戶，轉介紹客戶這六個客戶狀態即可。

機會系列與銷售模式：

銷售團隊：這里的銷售團隊，并非指承擔類似銷售任務，采用相同銷售方式的不同團隊，而是指在整個客戶狀態推進過程中承擔不同階段任務的銷售團隊。

比如，在上例的潛在到轉介紹客戶6個客戶狀態的過程分別由兩個類型的銷售隊伍：前端銷售團隊和后端銷售團隊負責。

前端團隊：負責潛在到正式客戶的狀態的推進，即客戶完成第一次正式產品的采購這個過程。那么自然我們就設計出一個機會系列或者類型，可以命名為新客戶開發過程或者叫M系列。

后端團隊：負責第一次下單的客戶再次購買及介紹新客戶的狀態的推進，那么這個機會系列為老客戶維護過程的機會系列，如S系列。

業務優化：

客戶狀態和銷售模式匹配：認真思考上面的過程，從客戶狀態到銷售模式再到機會系列。在小珠的從業經驗中，有很多客戶狀態和銷售模式不匹配的情況，那么優化客戶狀態和銷售模式及分工到匹配的階段是個業務優化的大動作，也是機會設計的基礎。

簡化舉例：最典型的情況，在互聯網時代下，原來的新客戶開發模式大大改變后，原來復雜的開發過程，呼叫中心應用等被自動導入客戶功能取代。企業發現從潛在到正式客戶的過程已經大大簡化，縮小，幾乎無需銷售人員的介入。那么，整個潛在到轉介紹的客戶狀態推進過程中無需要二種銷售團隊，也無需對應兩個銷售機會系列完成。

分解舉例：而在另一種業務中，我們發現從客戶完成導向體驗課訂單，到在體驗課上下單由原來銷售完成不太復合業務場景，轉由負責試聽課程的教學職能完成比較合適，所以從原來的前端銷售再演化出中端過程，這樣銷售分為前，中，后端，機會也要多設計一個系列。

方法總結強化：

綜上，先理解機會本質是完成客戶從潛在到不斷下單的狀態推進這個大目標的階段性目標。

梳理客戶狀態，優化客戶狀態，分析銷售模式，功夫到家的CRM業務構架人員不僅僅理解業務的銷售模式還要本著客戶狀態演化和銷售模式和諧的目的去優化二者達到匹配。在此基礎上才能去設計你的機會類型或者叫機會系列。

接下來就是給你的機會設計階段，這里有非常多的考慮和誤區，小珠會在后續的文章中介紹。

一定要有機會？

如果你理解了機會的本質，就能回答這個問題，如果客戶狀態在整個客戶生命周期就有很少的變化，只有2，3個狀態，也沒有復雜的銷售模式分類，那你的CRM中根本無需機械的設置機會對象。

那你直接關注客戶狀態的晉級即可。這也是很多人糾結我是看客戶狀態這條線還是看機會晉級這條線的原因所在，這還是不了解機會的本質的表現。

不機械化的使用機會，不機械化的套用CRM產品的概念（特別是源于B2B業務的產品們），不機械化的設置復雜的機會階段（通病，下回分解）

就如我們求學階段所學定律，概念，核心概念都很簡單，但是你真的理解嗎？大道至簡，理解本質，才能突破。

一、“突破迷局”：CRM“機會階段”設計詳解與實務 (上）

從客戶整個生命周期抽象出客戶狀態變化，提煉出相關過程。分析銷售模式，即分析出業務中有哪幾種銷售職能完成什么階段的銷售任務。將銷售過程和客戶狀態協同并優化，來設計好你的機會系列。

1. “線索”和“商機”與“客戶建立”

需要說明的是，不要因為CRM中線索，商機的分割而感到困惑。在初期的潛在客戶階段，信息有限，可能客戶文檔（新建客戶）的時間點也發生在線索之后，符合某些業務判斷后，才轉化為機會（商機）。

而這些都是整個客戶生命周期中的主要狀態，如何分割，是否分割，建立文檔和線索哪個在前，哪個在后？看業務對客戶信息獲取需要和業務分工情況而定。

A公司的業務從Social 工具（可能是Socail CRM，抑或官微，官網）中獲取初級線索，那么第一個發生的對象即為線索。之后，經過初步篩查和審核后，甚至客戶接觸后建立客戶文檔，這里常見的篩查就是查客戶信息的“合法性”，比如不足11位手機號碼，信息明顯邏輯正確等。有時，銷售會依照初步信息去和客戶接觸，篩選可以繼續接觸，有業務機會的客戶來建立該客戶的文檔。最后，再根據客戶初步對產品的意愿建立商機（機會）。

線索 > 客戶文檔 > 商機

B公司的業務從很難從社交媒體上獲取線索，獲取線索起點為銷售首次發現，并獲得有效客戶信息，注冊客戶后，再根據客戶聯系的具體情況建立商機（機會）。線索的過程非常模糊，甚至沒有必要存在。

客戶文檔 > 商機

2. 機會階段設置的目的

先看清楚機會階段設置的目的，才能把握好如何設置機會階段。常見的設置機會階段目的有如下幾種：

區分銷售階段，標志機會進程，展示業務分布。

標志機會進行的程度，取得階段成果，整體上也可以分析某項業務都有多少在進行的機會，每個階段都有多少個機會，每個階段都有多少的業務量（預計金額），這種業務的分布經常會以漏斗形存在，所以在有些CRM產品中，常成為銷售漏斗，英文叫PIPELINE。這種分布展示可以分析業務的同比環比情況，也可以揭示業務形勢好壞。

漏斗過程

階段分布同比比較

銷售預測，基于贏率的漏斗，調整業務布局。

銷售漏斗這里涉及到幾個“率”，轉化率，分布比例，贏率，三種比率是揭示銷售推進情況，銷售預測和業務模式的重要數值。

轉化率：是指銷售階段能成功向下一個階段推進的比例，比如處于初步接洽的機會在2017年8月初為2000個，追蹤這2000個機會，其中有1000個轉化為需求確定及其以后的階段，800個維持現狀，200個放棄。那么這2000個機會在8月這一個月的轉化率為50%。

分布比例：是指某范圍內的所有機會在各個階段的個數或者金額占比。

贏率：贏率是銷售漏斗乃至銷售預測中一個特別重要的話題，小珠后續會拿出一篇文章專門介紹贏率的設置，使用方法。首先要明確對于業務來講，贏的概念是什么？是“中標”，是“簽訂合同”還是“全款到位”，如果是“中標”為例，那么之前的每個階段轉化到“中標”都有個比例，這個比率為“贏率”。

每個階段到“中標”都有轉換率，嚴謹的“贏率”是個事后數值，也就是說，有個起始點，在經歷一段時間后看各個階段轉化的結果，贏率是各個階段轉化率的疊加。

而我們常說的贏率常常是個預計值，經驗值，用于對某未來時點的業務結果進行預測。常有固定贏率是單獨給出贏率二種。

如：某業務預計成交日期在2017年1月到10月的機會有10000個，P1階段有4340個，預計金額為5000萬，贏率為10%，預計中標金額為500萬；P2階段為3000個，預計金額為2000萬，贏率為30%，預計中標金額為600萬；P3階段為2000個，預計金額為1000萬，贏率為60%，預計中標金額為600萬；P4階段為300個，預計金額為500萬，贏率為100%，預計中標金額為500萬；P5為280個，預計金額為400萬，贏率為100%。所以該業務從2017年起預計截止2017年10月預計中標金額為2600萬。

凝結銷售方法，滲透銷售智能，規范銷售行動。

一些大客戶長周期解決方案式的銷售對銷售自身的專業能力，銷售技巧要求比較高，銷售周期長，對銷售過程的管控集中在重要節點，重要結果，無需記錄管控銷售所有行為和細節。

更多的小B型的業務，銷售人員門檻不高，銷售中需要規范，管控詳細的交互信息，那么銷售階段及相關任務和具體方法要固化在銷售階段中，指導，規范銷售的行為。

這時候機會階段和行動對象有非常緊密的關系，常常完成規定動作，規定行動方可升遷。機會的類型也會總結，固化下來。

即把SOP甚至話術滲透在銷售機會及其對應的行動對象中。

觸發業務流程，規范數據獲取，提升數據質量。

對于一些重B型的業務，在不同的銷售階段會產生，評估，審核，計算等不同的業務流程，比如到了方案階段，可能要產生產品配置需求，方案評審流程，價格預審流程。在機會初期，對于具有存貨成本（前期投入大量人力，物力）的業務類型（大型軟件廠商）可能有機會評估及立項的流程和節點。

這里小珠想分享的是，對于CRM和OA分工的問題，在大型CRM系統規劃時都是個重點和難點，小珠贊同在結合現有公司IT系統能力的前提下，在CRM中實現銷售業務相關的緊密流程（無論是在CRM系統自身實現還是調用其他流程）。

這些流程直接實現了數據收集，比如價格審批中自然對機會預計金額修正和精準，自然地通過人為審批對關鍵數據質量加以控制，如業務管理者做業務審批時自然對客戶信息和機會信息加以審核。

依托這些流程自然地完成客戶和業務數據的收集，整理，不用為了收集數據而收集數據，減少銷售人員的抵觸和重復填寫。

當然，當業務流程過于繁瑣時，通過CRM體系建設，優化業務流程是常見的做法，認真審視某一流程節點是否可以合并，是否達到管控的目的。CRM規劃人員不能全盤接受現有流程，讓CRM淪為OA。

二、“突破迷局”：CRM“機會階段”設計詳解與實務 (下）

本文上篇介紹的機會階段設計中“線索”和“商機”與“客戶建立”，同時還和大家交流了“機會階段的目的”。本文將完成下半部分。

1. 常見誤區

階段過多，混淆客戶狀態變化和機會階段。

這是機會階段設計經常會遇到的問題，小珠曾經遇到過的項目中，有將所有客戶狀態變化均設置為機會階段的實例，一個時長不超過1個月的新客戶開發周期，設置長達8個階段，銷售除了進行銷售工作外，還要不斷地對系統中幾十個進行中的機會進行階段升級和維護，而這些機會節點既無業務分析預測價值，也起不到規范行動的作用。

節點模糊，混淆過程和結果，難以判斷

問題2常常和問題1伴生，如“建立聯系”，“消除異議”，“取得信任”，這些目的都是達成“有效聯系”，應該以獲得合法且不重復的客戶決策人員手機號為準，而不是都設立為機會階段。

“規定動作”當成銷售階段。

在達成銷售階段目標的時候，有些業務會設計些規定動作，如有效電話，郵寄資料，高層拜訪，講解方案，老客戶現身說法，試用試聽等等，這些銷售行動，可以關聯在銷售階段中，設置成“必須”或者“選擇”動作。有的銷售模式甚至會選擇“動作到位”及升遷階段的方式，一般在銷售階段成果不明顯，同時還需要對銷售行動緊密管控及規范的銷售模式中?？梢栽阡N售階段中設置與行動對象的關聯關系，而不是混淆二者。

機械設置“贏率”

在小B的業務中，或者單體機會規模小數量大時，當機會階段和贏率對應關系比較清晰，亦或沒有“庫存成本”或者機會預測只是看看大概業務走向（那不如直接對比機會階段狀態分布）的時候可以按照經驗大致設置每個階段的機會的“贏率”。

還有一種比較理想的情況，公司長期，積累而大量準確可靠的業務數據，建立起多因素影響的贏率預計方法（比如客戶類型，項目規模，機會階段，客戶細分，涉及產品等因素），可以給出每個階段的固定贏率。在當前國內甚至國外企業的銷售管理水平和CRM體系運營水平下，幾乎無法達到這個效果。

將贏率按照項目階段機械的固定下來，使得的業務預測數據失去價值，特別是對于數量少且單個機會體量大的情況。一個不夠準確的贏率加權到預計金額大的機會上，對整個業務的預估產生非常大的偏差。

如：共有100個機會來進行業務預測，預計金額為1億。其中某一個預計金額為3千萬的項目到了方案階段， 如果贏率固定為30%。那么自然預計中標金額為900萬，而實際這個項目可能性非常小，本著增長經驗的想法去推進該業務，中標率幾乎為0。那么這900萬就機械的加入到業務預測中，使得預測結果大大偏離實際。

對于上述業務情況,更適用于銷售或者業務主管手動給出贏率并隨著業務推進不斷修正贏率的做法。

2. ”階段“與”結果“的考量

對于很多機會在“中標”，“贏單”的設置會存在糾結，因為按照業務流向，并不是所以業務流向都是單一結果分支，有中標就有輸標，有贏單就有輸單。 單從漏斗贏率及業務預測的需求不需要考慮這些，但大部分業務中還要分析贏單結果和輸單結果。特別是有一種業務情況，當輸單發生時并非業務的終點，還有機會跳轉到贏單的狀態，所以輸單的狀態和階段也要管控起來。

一般不會為輸單單獨設置機會階段的節點，而是將“中標”節點演化為“結果列示”階段，該階段觸發業務結果字段的填寫，并對應觸發結果原因分析。

3. 方法總結

按照上圖分析后，同時還要注意根據業務情況設置機會結果是否可以回退，是否必須連續升遷等。

本文由 @小珠CRM 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議