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編輯導讀：房多多作為一個在市場中生活了十年的平臺，成為了傳統的房地產產業和互聯網的結合典范。本文作者邀請了房多多的聯合創始人，來聊一聊房多多背后的故事，希望對你有幫助。

2021年5月27日，房多多聯合創始人、聯席CEO曾熙先生，在由穆勝事務所主辦的“2021第一屆中國平臺型組織（PFO?）論壇”上，發表了主題為《房多多人無止境》的主旨演講，分享了房多多最新的平臺型組織建設實踐。以下是曾熙先生的重磅演講內容。

各位朋友，大家下午好，我是曾熙。幾年前，穆勝老師作為顧問，在互聯網戰略和人力資源模塊給了我們房多多很大的支持。今天，我來到“2021第一屆中國平臺型組織（PFO?）論壇”現場，談談房多多的平臺型組織建設。

在中國，創業企業能夠活過三年的，已經是一個比較低概率的事件了。房多多雖然活了10年，但是距離要達到的預期和目標可能還是很有差距的。我們三個創始人，有兩個是房地產銷售出身，一個是互聯網出身，這決定了房多多的基因是傳統的房地產產業和互聯網的結合。所以我們要做的事情，注定不是一個簡單的線下生意，也不是一個傳統的互聯網生意，而是一個在房地產產業領域里面比較創新的平臺型生意，這也是房多多的初衷。

01 房多多的商業邏輯

房多多是要去做成一件我們覺得有價值的事情的，這也決定了我們的使命、愿景、價值觀。我們認為，文化可能不是簡單地貼在墻上的東西，而是創始人團隊以及我們整個人力資源體系所特有的東西，而且這些東西能夠被堅持下去。

10年來，房多多在全國布局了一些城市，也做了很多基礎性的工作。大家都覺得中國的房地產行業很賺錢，但是大家不知道的是，房地產行業的基礎設施其實是比較匱乏的，比如說系統數據。10年來，房多多一方面在幫開發商賣房子，另一方面做了大量的數據工作。我們現在做了1億多條房源的數據庫，按小區、按樓幢、按套建立了“房源字典”。中國住宅的總存量大概是1.8億到2億套，其實住宅的保有量已經不低，大概每6個人左右就有1套城市住宅。

事實上，一個企業要做大，一方面要對客戶建立不可或缺的價值，只有建立了強大的競爭力，才能讓客戶愿意買單；另一方面是讓團隊收獲成功，我們企業成功背后也是團隊的成功。

一個有理想的創始人，應該讓公司通過業務為客戶創造價值，同時在這個過程當中讓團隊收獲成功。所以我認為，企業如果想做好，就要解決兩個關鍵問題。

第一個是要把事做對。這不在于你有多少資源，也不在于創始人有多大的能力。穆老師有一門課講的是戰略，戰略其實就是要求一個公司要把事情做對。

第二個是要有正確的人。要有一幫順應這件事的人，他們能夠組織起來去干這件事。

正確的事和正確的人就會讓企業建立一個正循環。如果事對、人不對，也不行。

就像前段時間我看習總書記講了一句特別直白的話，他說中國人民已經不怕外部勢力的強大，因為中國人民已經組織起來了。我們這一代人的智商和100年前的人差異大嗎？我覺得也沒有多大。關鍵還是體制上存在差異，體制決定了我們這些個體是否真的組織起來形成了力量。對于房多多來說，首先，我現在也一直在追求的是把事做對，哪怕遇到短期的困難和壓力，我們也敢于長期去堅持。其次，不管團隊取得了多大的業績，不管團隊的能力是否鶴立雞群，我們都要看團隊成員是不是適合做我們這些事的正確的人。

借這個機會也跟大家簡單介紹一下我們這個行業。房地產行業在過去的20年里是一個以開發商為主導的產業。過去的20年，經濟高速發展，開發商賺的是時代紅利。但隨著產業深化，國家意識到，如果所有的錢都讓開發商賺了，老百姓會越來越難，而且大量的資源都流向房地產產業，這會導致在制造業等基礎產業上投資不足。最近這一兩年，國家調控的核心手段就是控制開發商的現金流，通過這種方式去影響開發商的定價能力，所以我們可以預見各地房價快速上漲的趨勢肯定會受到一定的遏制。

去年貝殼上市以后，房地產經紀行業形成了一家獨大的局面，貝殼最高峰的市值時已經超過了恒大加萬科，達到了七八百億美金。對房多多來說，一方面我們也會感受到競爭的壓力，因為這個行業出現了一個絕對的龍頭。另一方面我們也察覺到了一個巨大的機遇，因為阿里巴巴出來以后，京東、唯品會、拼多多、美團也發展壯大了起來，按照這種發展節奏，在房地產經紀平臺領域，我覺得房多多還有很大的空間可以走。在這個關口上，我們該怎么去看待我們的組織和事業、怎么繼續推進平臺型組織轉型，是很重要的。

02 房多多的平臺化業務

經過10年的發展，房多多的商業模式有所調整，到今天為止，我們的商業模型已經比較穩定，我們稱之為“一個平臺三個業務”。

圖1：房多多的“一個平臺三個業務”

資料來源：房多多

這個平臺得益于房多多這10年的商戶積累。基于數字化，我們給中國的房地產交易服務者提供SaaS、提供軟件，讓他們都用我們的系統作業。我們是一家to B 的企業，所以很多消費者可能不知道我們，但是中國現在大約有40%左右的線下門店經紀公司經紀人使用我們的系統，這就是我們的平臺。基于這個平臺，我們可以獲取大量的數據，打造交互的能力、線上線下聯動的能力。這個平臺催生出了三個業務：第一個業務是新房的分銷；第二個業務是房云SaaS，為開發商提供SaaS業務；第三個業務是二手房創新，預計在未來的5-10年，中國會全面進入到二手房的存量時代。

總結來說，房多多的業務模型是一個平臺化的業務模型，這種業務模型跟我們的組織構建其實是密切相關的，我們打造的就是平臺型組織。

03 房多多的平臺型組織構建

借助穆老師的方法論（如圖2），我來分享一下平臺型組織搭建的底層邏輯：基于價值理念、戰略內核和共享機制，建立資源洼地，然后在上面長出來一些各種各樣的業務。穆老師的理論給我們提供了方向。

圖2：平臺型組織的三層構件

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所，房多多

在具體實操中，我從四個角度來解讀房多多平臺型組織的打造：人效（人力資源效能）為大、創新為本、激勵為先、文化為綱。

1. 人效為大

首先強調一下人效。在穆老師做我們顧問之前，我們對人效是沒有什么概念的。我們覺得做生意，有需求就招聘，賺錢的時候就多招點，不賺錢時就少招點。但是后來我們發現，像我們這種輕資產的互聯網公司，成本主要就來自于人。

過去這幾年我們一直強調人效，而不是簡單去看財效指標。人員的下降規模比較大，這是我們人效提升的原因之一。當企業做到一定階段，老板就很想做控制，但是很多時候又會一管就死。所以要想提高人效，還要考慮如何建立一套機制去發揮前臺的創造性。

2. 創新為本

人效背后就是創新。

房多多的每個業務模塊在行業內都是創新的并且差異性非常大。如果通過矩陣式的管理架構去解決問題，每一個業務模型都去建立一套前中后臺的話，人效肯定就是低的，管理成本也會很高，所以我們就要建立一個平臺的項目，一套共享機制來解決這個問題。

穆老師提了一個創客的理念，我認為重要的是前臺的業務leader有自主的空間，有獨立自主的驅動意識。而且，能激發創新的平臺才是一個有效的平臺，不敢對前臺授權就不可能有創新。我們要把創新看作是給到員工足夠的空間，可以讓他去試錯，這是創新的基礎。平臺型組織就可以有效地對前臺進行授權。平臺型組織中的中臺可以滲透到前臺的三個業務當中去，我們就用項目組這種創新機制來解決一些模塊性的問題。?

3. 激勵為先

在激勵機制設計中，我要求HRD考慮人效指標。穆老師講人效指標是前置指標，財效指標是滯后指標，所以在設計激勵機制的時候，我們把人效指標跟財效指標做一定的結合，這種激勵是最高效的。

圖3：人效與財效的結合

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所，房多多

一個好的激勵，過程激勵和結果激勵是同等重要的。只有激勵“因”才能真正解決問題。激勵“果”的時候，有點類似于把一個士兵扔到疆場上，讓他去自由搏殺，他很努力，也充滿了激情，但是他的犧牲概率是很大的，如果你告訴他三招兩式，讓他拿著錦囊去打仗，他成功的概率會增加。

如果要設計一個比較好的激勵機制，HR要考慮兩個事情：第一是人效指標怎么來設計；第二是要去跟業務leader溝通，找到達成人效指標的關鍵因素。

當然，如果不賺錢，大家憑什么跟你拼命？激勵為先是一種代表企業價值分配的心態。華為講以奮斗者為本、不讓雷鋒吃虧，其實它講的是價值結果的分配。我對于激勵機制設計有三個層次的理解：虧錢的時候應該讓大家看到賺錢的希望，賺小錢的時候應該讓員工賺到大錢，賺大錢的時候應該一起分。

激勵原則要根據業務類型進行分類。比如說我們的業務單元，是做一些成熟型業務，做一些創新型業務，還是做一些基礎平臺的建設？針對每一類，在設計激勵機制的時候都應該有差異性。特別像房多多，我們三個業務類型差異很大。比如說分銷，一年能夠做二三十億的規模，這個已經是有規模體量的業務了；我們的SaaS業務，現在一個月只有百萬級的收入，這就是一個很初級的業務。這兩個業務的激勵模型肯定是不一樣的。同時，如何用激勵方式將長期激勵和短期利益結合，如何能夠實現一個公司內員工之間的流動，這些都是在激勵機制設計上要去考慮的問題。

我覺得激勵和選擇其實是相關的。貝殼做得很大，貝殼左總講了三個識別人的要素，我覺得非常受用。他說一個teamleader只需要看候選人三個方面的特征。

第一個特征是他是否愿意每天早上7:00起床。Teamleader可以通過這個問題看出候選人是否是一個勤奮的人、愿意付出的人，不管他有多么聰明，一個不勤奮不付出的人，大概率上來說是干不過那些勤奮的人的。

第二個特征是候選人要具備對現象進行歸納和提煉的能力，能把一些表象提煉成方法，能把一些方法推廣形成標準化的路徑。我就在不斷地對照身邊的同事，我覺得具備這樣能力的人其實是蠻少的，或者說還是值得大家去挖掘的。

第三個特征是候選人要具備高于他現在崗位的格局。每個人都在崗位上做自己的事，但是你是否具備更高的格局呢？從一個點上就能看出來，就是你面對激勵、面對收入的態度。一個有高格局的人，他的追求比今天所做的事更高階，他不會那么在意短期的激勵模式，他甚至可以放棄現在比較優渥的條件去做一些更苦的事。

同理，一個優秀的管理者也應該具備這三點。

激勵都要講有效性，我們應該去深刻理解一個優秀的員工、管理者具備了什么特征，并基于這些特征去設置一些相應的激勵，這樣可能會更高效。

4. 文化為綱

最后說說文化。穆老師在雙BP建設上有深入研究，其實這也是我們公司推行的文化。從去年開始，我們公司就在推財務BP。我們一個經營單元有三個關鍵崗位：一個總經理、一個政委、一個財務BP。這幾年，我們在政委這條線的建設上一直沒有松懈過，我們把政委定位成模塊的二把手，一把手是做業務的，二把手是“做人”的。我覺得做生意的本質就是管好人算好賬，每天往前走一點。一個優秀的管理者需要有管好人算好賬這樣兩個很強的能力支撐。

講到搭臺子、文化這些事，我覺得政委在任何時候都是最值得信任的一群人，因為政委的工作是“做人”。當一個企業欣欣向榮的時候，業務明星最容易出問題。這時候，我們需要有人去“冷眼觀他”。因為人性都是膨脹的，能管理好自己膨脹欲的人其實是少數，但是上級其實很難去做這個事。比如說這個哥們業績一直都很好，上級批評他兩句，他可能一下就不干了。但是政委作為他身邊的人，就能做到很好的提醒，因為他們沒有利益沖突，而上級跟他是有利益沖突的，所以政委可以講真話。一個優秀的政委在這個時候就應該把團隊內心膨脹的東西打掉。

當一家公司在經歷低谷的時候，政委這條線就變得更加重要。只有在面臨困難、面臨未來極度不確定性的時候，我們才能真正識別出這個團隊中誰是真心看好我們在做的事，誰在這件事上是有格局的。這個時候，政委在團隊當中會起到一個很好的潤滑和激勵打氣的作用。這種角色是超越了一般的HR的。

在組織發展和人才發展層面，不管是正向還是負向時期，政委都是一個非常重要的調節器。政委隊伍的建設肯定非一日之功。這樣的人要具備很多特質，從組織當中能找出具備這樣特質的人也會比較難。政委這條線是值得去培育、發展的，不管在經濟高峰還是低谷的時候，對企業長期發展而言，它都是讓組織變得更加穩定的重要節拍器。

政委背后需要有COE的支持。過去我覺得COE也挺重要的，但我現在覺得可能沒那么重要。因為政委這個團隊很弱，所以需要一個很強的COE。而如果政委團隊很強，那么每一個人就都可以把大部分問題解決。對一個企業來講，如果能政委和COE都強，那就是最好的。

強調文化的同時我們也要強調團隊的人效，文化為綱的背后，公司則需建立一整套的使命、愿景、價值觀。最近我想把價值觀這個詞改成叫人才觀。我覺得一個企業，對客戶可以講價值觀，對內部就是人才觀，即我們的高管應該符合什么條件，我們的員工應該符合什么條件。

我相信一個企業如果做的是正確的事，就永遠不要怕沒有人給你干。中國這么多人一定是可以招到人的。很多招聘的同事說，你看這個人能力那么強，被你們給氣走了。我說如果你覺得公司在做的事是對的，也就是建立平臺型組織和平臺型的商業模式這套體系是對的，人離開并不重要。

房多多就是這樣一家處于創業期的公司，我們今年的口號就是“二次創業，再出發”，今天講的這些內容是我個人的一些體會，可能有很多不對的地方，請各位指正，謝謝。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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