編輯導語：當我們在從事某一職位時，我們是否能真切地認識到該職位所做的事情的價值與意義？對于運營中后臺的朋友們，其中的產品業務及其運營價值，該如何衡量？作者分享了自己對于該話題的看法，我們一起來看看吧。

當你從事服務公司內部爸爸的中后臺產品，服務內部運營職能的運營產品，服務企業進行經營生產的企業服務產品或系統工作時，經常有這樣的困惑，我產品價值如何衡量？

管理者常用前端產品的思路和規劃要求中后臺產品。產品覺得運營笨，運營覺得業務太傻，業務和運營共同指責產品慢…….最后大家一起變成“笨傻慢”。后續，小珠會寫文分析“產運研協同“。

要么硬套C端產品的思維，直接上商業指標，要不貼上粘性和拉新，要不弱化為及時上線了多少功能，被業務追趕著跑, 中后臺產品淪為業務的附庸，當部署能力差時，又經常落后業務一步。這就是中后臺產品定位和價值的尷尬現狀。

以往，我的文章更多的聚焦高視角體系架構，今天我們從高視角到實操談談作為中后臺產品價值定位，產品負責人如何在中后臺產品上凸顯產品價值，產品從業者如何不必硬凹你的功能效和迭代kpi。

一、視角澄清

曾經有人問我，小珠，拿CRM講，你做的究竟是營銷系統，是b端產品，?還是企業產品？抑或是中后臺產品？在此一并澄清。

CRM是幫助企業進行客戶全生命周期的轉化的，這屬于營銷業務的范疇，也經常服務于市場和銷售及其他類銷售職能，所以它屬于營銷體系當家大系統。

同時CRM、ERP、客服等系統往往服務于企業經營生產，由企業內部人員完成企業目標，所以，屬于2b系統。

在這說明的是，起家與鏈接b端和c端的互聯網平臺業務中，很多公司把b端的App, 中后臺都叫2b產品團隊和職能，而實際上脫離平臺模式更廣闊的視角是企業服務系統，一般的b端對應企業都比較小規模，只是隸屬于企業服務系統內涵的一類別。

而這些客戶直接交互的端系統，app不同，屬于交互端層面的第二層，或者第三層，故稱為中后臺系統。

有些本身產品服務屬于2c業務，使用渠道來進行銷售時，業務要管理的是渠道的開發、賦能、合作、激勵所以這種業務有屬于2b的思路和范疇，所以站在哪里，就什么范疇說什么？視角非常重要。

二、合理定位

角色定位：中后臺產品，和運營和業務的關系一定是跟隨，協同，推動，主導業務規則，業務優化以及由規則制定和優化演化而來的產品需求。

明確的說，高段位中后臺產品是可以主導業務規則制定及優化的，而且必須有能力主導。在產品價值上，大多數情況，如果不推動業務優化，單單上線功能是無法帶來業務價值的。新系統的架構也往往伴隨業務體系的興起和大范圍變革。

所以，不要猶豫是不是該主導！

重點是能不能主導，當產品在一定程度上說，一定不如業務懂得業務，但是當做完充分的業務分析及公司中遠期戰略理解后，一定可以將業務結構化，歸屬其業務范疇，前瞻其業務發展，整體構架產品體系及其缺失的業務管理范疇，回歸本質來推動和主導業務優化。

產品的優勢為結構化，系統化，整體性思維方式，更有在其他相似范疇產品建設中積累的業務經營和智慧，也就是回歸本質了解業務和產品。

做到這點的中后臺產品比較少。但在一定意義上說，產品可以做到比業務還要懂業務，這樣給高階中后臺產品晉級指明了方向。

產品負責人能帶運營，產品經理能做運營分析，一個高級咨詢顧問，能快速的給一個企業做優化方案都是基于這些能力。

如我們把業務的營銷模式能理解到大b的特點，那么你一定可以從客戶主體形態，銷售周期，銷售協同模式，業務管控特點推斷出需要的產品架構和未來需求。

產品團隊能力成長維度，要經歷跟隨，協同，推動，主導。當我們剛剛入駐一家企業，即使你具有主導的能力，可能也要先采用跟隨策略，完成業務詳細分析和主動型架構后轉為協同，推動乃至主導。

這里面還有滲透管理層及合作伙伴的功夫要做。改變“傻笨慢”到”高效協同“。

三、“姿勢”和“知識”

CRM等中后臺產品建設，往往被稱為CEO工程，在資源及項目組織不同的互聯網企業，往往講系統做的碎亂是因為互聯網快速迭代和小項目的運行分不開的，在系統性強，規劃性強的中后臺產品建設上并不匹配，所以在中臺真正建立起來，系統往往追求單點突破。

中后臺產品的用戶往往是企業內部的市場，銷售，客服，電銷，運營人員，這些人及其管理者對優化的認同，主導，以及上線后使用，及運營閉環的實施，是發揮系統真正價值不可或缺的因素。

產品可以主導，絕不是在大環節上的閉門造車，更聰明的做法，提供框架，推動業務孵化，關鍵節點，可以引導決策，盡量讓業務以主人翁的姿態參與，否則，即使功能上線，數據可能不可靠，業務還是會衍生出線下的功能和小表格。

產品可以主導，甚至符合在線角色，和自動觸達的業務模式，孵化a/b測試，甚至自身孵化新的營銷鏈路。要在對于我充分理解和測試資源閉環的情況下。

數字化時代，CRM都可以由SCRM部分逐步躋身上流社會，直接和客戶交互而提煉直接業務價值。

產品不必拘泥，但不可從跟隨的現狀整體跳到另一個極端，特別沒有做到比業務還懂業務的情況下。主導點可以孵化單點的形勢進行，來提升產品價值。

綜合來看，中后臺產品不斷進行業務理解，提升業務結構化，在線化，逐步實現數字化，并孵化單點的智能化，有序進行。

姿勢正確，知識足夠！

四、“務實指標及價值提煉法”

當你具體提煉中后臺產品業務價值時，可以從指標及價值的類型維度，及你產品和這個價值的關系維度2個方面進行抽象和思考。

1. 類型維度

第一，你的產品所服務的業務職能其自身所承擔的業務指標，如銷售，銷售承擔的人效、轉化率，稍微細分的下一層比如業務本身管控的w通時、通次，客服的滿意率，回答問題率，電銷的有效線索數據，可宏觀可中觀。你的工具幫他作業，他的作業指標你一定要清楚，一定意義上一定和你的系統價值相關。

第二，直接在你的系統上反映的作業量，比如電話撥出量，通時通次、訪問等。1和2有時候有部分重合，不必困惑，這個分類是讓你系統的理解指標，指標2序列往往是1的下轄動作，比如客戶的首單轉化一般是有多次通話帶來的。

第三，類似埋點思維，去分析系統的使用頻率，人數，人次等數據和指標。

第四，系統帶來的作業效率的提升，比如審批流程加快50%，某操作提升速度，作業準確率等。

第五，數據透明的價值，原來不清楚的現在清楚了，原來盲打，盲撈線索使得業務的的管理，決策，執行效果更好。（5維度往往和1，2交叉）

2. 關系維度

就是明確A維度的情況下思考，這些指標和你系統的關聯關系。直接由系統及其優化帶來的，還是明確正相關，還是只提供了透明的，還是不明確關系？

比如3、4一定是直接強關聯，1、2關聯性依賴系統和業務成熟度，系統成熟時完全可以和業務指標強相關的。

2個維度盤清楚了，你就不必硬凹指標，不必不自信，也會給系統的各層級優化明確方向。

特別是1，沒有形成2個維度的思考前經常困惑，不敢想，好像業務指標和我關系不大，但是不提又覺得系統沒價值。

其實一定要整理清楚，要明確你所服務的業務及在你系統的作業人員自己承擔什么樣的業務指標，服務好他們就是你的目的，系統建設無論成熟與否，都要心中有規劃，往上走，但是清楚你的目標是什么。

很薄弱的時候，我們就是先達到3和4，同時通過系統的數據功能不斷證明系統和業務人員某些作業行為與結果的關系。

如果是企業服務軟件或者平臺，是一樣的道理，明確你的B端客戶要用你的系統取得什么樣的成功，這就是所謂的客戶成功學。

指標樣例：

一個處于初級階段的系統指標體系規劃，明確業務在進行的優化，同步產品規劃，提煉產品指標。

本文由 @小珠CRM 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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