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編輯導讀：企業的戰略非常重要，它代表的是企業前進的大方向，是一個標桿。那么，戰略到底是怎么產生、怎么落地的呢？本文將從五個方面展開分析，與你分享。

7月5日，雷軍發了一條微博，雷軍在微博中回顧了在“金山”擔任董事長時定下的戰略。

也是這條微博，讓我重新把藏在草稿箱里的這篇文章重新又拿了出來。

坦白說，要寫關于“戰略”的話題，是一件非常有挑戰且糾結的事，在剛開始工作的前幾年里，日常工作中我從未聽到過“戰略”二字。

在我的工作范圍中，除了初期的原型、各類文檔、需求、溝通。

要說最能接近“戰略”二字的工作，就是做產品規劃了。直到后來，隨著工作內容的深度、思考與視野的提升。才開始慢慢意識到意識到戰略的對產品、對企業的重要性。

是的，戰略這個話題本身就很難，一個戰略的驗證是一個周期非常長的話題，是一個對未來的一個預判，而每個人對未來都有自己的想象和判斷，所以寫這種話題，一般所帶來的爭論性也很大。

同時，我相信絕大多數人對“戰略”這個詞都是望而卻步，對很多人來說什么戰略管理、企業戰略實在是有點距離，在很多人的認知中一生也很難接觸的戰略的層面。所以其實關于戰略的文章在各個平臺中并不多。

或許你認為你很難接觸到“戰略”，那不是都是CEO、高管們的工作嗎？而事實上，你在企業中的每一個任務，其實都來源于戰略。

所以我相信其實盡管很多人對戰略有一定的距離，但更多人都會好奇，戰略到底是怎么產生、怎么落地的。

并且無論是產品、運營、還是項目、這些崗位的終極交織點都必將涉及戰略。如果未來你真正接觸到了戰略，一個好戰略的制定，我相信將會創造巨大的價值。

所以，為了寫好這一章老西也很認真地整理一下，希望給你能夠帶來一些新的思考。

一、什么是戰略？

2011年，雷軍在金山提出了未來十年規劃五條戰略。

• 關停并轉：聚焦WPS、網絡游戲和金山毒霸三大核心業務
• 包產到戶：把事業部子公司化，授權子公司管理層直接決策，并制定股權激勵計劃，同時積極引進外部投資者，并鼓勵在合適時機單獨上市
• 放水養魚：著眼長期發展，放下短期的業務壓力，堅定推動全面轉型移動互聯網。
• 騰籠換鳥：聚焦主業后，騰出資源重新布局未來十年的新業務，all-in-cloud。
• 筑巢引鳳：人才是把企業做好的根本，內部提拔+外部引進，把團隊建設當頭等大事來抓。

這五條規劃，恰好包含了戰略的所有基本特點，剛好借著這五條我們來理解一下什么是戰略。

20世紀最偉大的CEO-杰克·韋爾奇在《贏》中這樣解釋什么是戰略：

戰略其實就是對如何展開競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的需求。

是的，戰略就是一種選擇，針對未來做出一條清晰的大方向選擇。一個當企業到達了一定程度，人們想做的事情可就太多了。正如杰克杰克·韋爾奇說的，無論生意有多大，你不可能滿足所有人的需求。在《產品思維 | 產品的宏觀與微觀世界（上）》老西也說到：“所謂取舍，從來不是十個里面選那一個最好的，而是十個都是最好的，我們需要舍去九個，選另外一個?！睉鹇缘谋举|也正是如此，是一種取舍、一種選擇。

回過頭我們來看當年雷軍的五條規劃，其中第一條便是“選擇”，并且點名關停無關業務，直接明確了當年的金山應該關注的“業務方向”，這是一條相當清晰的選擇。10年過去，以21年金山第一季度財報的營業情況來看，網絡游戲便占據了50.6%，WPS與軟件服務業占據了另外的49.4%。這便是戰略的取舍對企業未來的影響了。

同時，在這五條戰略里，我們還會發現戰略的另外一個作用：聚焦，在戰略中兩次提到聚焦，其中提到的“主業”、“頭等大事”，以及轉型互聯網，這些都是相當明確的信號，明確的選擇并聚焦了一了一個方向。當然，無論后來發展的如何，今天我們回過頭來看這個戰略仍然是一個相當正確的選擇，也可以看出當時雷軍內心里隱藏著多大的伏筆。

OK，所以戰略到底是什么？在許多MBA通用教材的《戰略管理》一書中說到：戰略是企業如何在其所從事的行業領域和市場中實現卓越績效的理論。在杰克·韋爾奇的《贏》中說到：戰略其實就是對如何展開競爭的問題做出清晰的選擇。

而以能夠上升到戰略高度層面的決策、謀略來說，戰略對企業來說具備三個基本屬性：整體性、長期性、基本性。

所以結合起來，戰略是實現企業長遠目標過程中一個大方向的選擇/策略，幫助企業聚焦整體性、長期性、基本性的核心問題并起到指導性的一種決策。它是結合了當前行業環境和對未來趨勢的綜合評估后作出的一個清晰、明確的方向選擇，目的是依照企業的使命發展、持續保持其優勢。

二、戰略的分類

關于戰略的類型，其實有很多種分類方法。市面上不同的分類角度、對于的分類方法、戰略名稱也都不相同，例如：

• 按照企業狀態分類有：拓展型、穩健型、收縮型
• 按照發展狀態分類：防御型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略、混合型戰略、進攻型戰略、增長型戰略
• 按照層級分類：公司戰略、職能戰略、業務戰略、產品戰略、技術開發戰略
• …

很多時候其實這些分類與命名，只是不同戰略相關書籍的作者根據不同的場景而創作出來的。所以在很多人初期了解這個方面的時候會感覺的很迷惑、到底戰略該如何分類呢？自己所處的到底適合哪個方面的戰略呢？

事實上、其實不用想的太多過復雜、一般企業戰略只有兩個角度分類：經營戰略與發展戰略。

經營戰略：主要指的是當企業在單一行業市場或行業尋求競爭優勢的時候所采取的策略，又稱商業戰略或競爭戰略。

發展戰略：主要指的是企業通過同時權衡在多個行業市場或業務上的資源和能力而采取的可以帶來競爭優勢的行為策略，又稱為公司戰略。

二者的差別其實是比較明顯的，最直觀的可以看出，經營戰略相對發展戰略來說，經營戰略覆蓋面更小、相對時效性也更短一些，可以是企業級別同時也可以是單業務領域。而發展戰略、更像是一種組合戰略，思考的維度似乎也更加復雜。那實際情況是怎么樣的呢？

一般的經營戰略或稱商業戰略，基本上來說，只要是為了保證企業在單一市場或業務上獲得競爭優勢，而采取的各類基本策略均可歸為經營戰略，例如：經典的三大通用競爭戰略：

• 總成本領先戰略：主要通過職能部門的一系列政策來實現企業在行業內的成本領先地位，即通過降低成本來獲得競爭優勢。
• 差異化戰略：主要是通過改變產品或服務的客觀屬性、來增強消費者購買產品或服務的意圖，來實現產品差異化戰略。
• 集中戰略：主要通過集中于特定的買方群體、產品種類、地域市場來實現其競爭優勢，很多時候是結合了差異化和成本領先綜合對特定人群進行的一種戰略。

而發展戰略除了在直接面向行業競爭上展開的競爭變得更加多元、更加綜合外，發展戰略還有更多的關注到組織結構、產業鏈合并、甚至到企業間的并購等等更多維度方面的決策思考，這些在后續會進行更加詳細的舉例介紹?？偠灾?，現今的戰略越來越多樣，但本質是都是圍繞著經營與發展兩個角度進行。經營與發展本身并不矛盾，很多時候是共存的。而發展的思考維度相對來說更加綜合、需要配合的資源、業務布局等都更加廣，對公司決策層級要求也就更加高了。

三、戰略的產生

1. 經典戰略管理框架

知道了基本的戰略概念，但我們還是沒有說出一個問題：戰略從何而來？在一個企業中、一個戰略是如何誕生的？又是如何進行落地的呢？

這些思考的答案，就是戰略管理的范疇了。戰略是怎么來的，是CEO拍個腦袋定下來的嗎？還是一群人高管們各抒己見的腦暴來的呢？當然不是的。戰略的產生通常是有一定脈絡的，當然也不排除存在個別特殊情況的企業。所以要了解戰略從何而來，先看看經典的戰略管理過程框架。

經典戰略管理框架

通常一個企業要形成其戰略，需要通過一系列戰略管理過程的實施來實現，戰略管理過程就是企業通過系統分析和選擇一系列戰略以達到卓越績效的過程

當有一天企業需要你思考到戰略層面，那么基本你所在的企業已經開始一定有一個東西叫做“使命”。在所有能夠上升到戰略布局層面的企業，通常一定會有其企業的使命。而經典的戰略管理框架中，戰略的基礎首先就是使命。

企業使命：所謂企業使命是指企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存 在的理由，說明企業的經營領域、經營思想、為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。

如圖，盡管戰略選擇來源于使命的基礎，但使命只是企業意圖和價值觀的一個比較寬泛的描述，例如阿里巴巴的使命：“讓天下沒有難做的生意”。就是比較經典的代表企業意圖和價值觀的一個寬泛描述，但因此它就能夠直接生出什么戰略嗎？不是的。

有了使命，還需要有衡量該使命的目標，這個和之前《產品目標管理4步法，打造一支使命感的團隊。》寫到的里程碑目標，其實本質上是一致的?；緛碚f所有的企業使命其本身都是一個不好很衡量和實現的，但它可以延伸出很多可衡量的目標，這些目標就可以用于多大程度上實現使命的具體衡量標準。例如：“產品市場占有率超過50%”、“年增長率達到10%以上”等之類的具體可量化的目標。如果是大一些的企業，這些目標就會成本某一個事業部或事業群的經營目標。

在經典戰略管理過程框架中，有了目標后，接下就是進行外部與內部分析。如圖，在經典的戰略管理過程中，外部與內部分析是同步進行的。

• 外部分析：企業要找出它所處的競爭環境中關鍵的威脅和機會。
• 內部分析：企業要找出在所處競爭環境中組織自身的優勢與劣勢。

而外部分析與內部分析的本質，與我們產品經理在競品分析中常用方法SWOT分析法<SWOT分析：優勢、劣勢、機會、威脅>步驟上是一致的，但在戰略層面的內外部分析，會配合著一些更加的深入的分析模型例如：波特的環境威脅·五力模型等，來全面分析當前的競爭環境狀況。（該模型的實際應用會在下一篇中進行深入講解）

波特·環境威脅·五力模型

經典的戰略管理過程框架中，各種環境分析之后便是進入到了戰略選擇，這個部分就會遇到前面戰略分類中各種各樣的戰略，例如是選擇產品差異化戰略還是成本領先戰略、或者是通過技術開發戰略獲得創新優勢，等等。對于戰略的選擇實際上是相當復雜的，但核心原理與要求主要為以下四條：

1. 戰略支持企業的使命
2. 與企業的目標一致
3. 利用企業的優勢抓住外部機會
4. 避開企業劣勢消除外在威脅

當然，戰略的選擇是為了實施，只是做選擇當然是毫無意義的，在戰略選擇決定之后，企業便要采取應的措施來進行戰略實施，需要注意的戰略的實施通常必將要配合著對應的組織結構的調整，所以很多時候大廠的員工會經常吐槽的“架構調整”就出現了，關于組織相關的這個會在下半部分談到。

總體的來說，經典的戰略管理過程就是：1.確定企業的正確的使命、依據使命制定出可衡量使命程度的企業目標（里程碑目標），有了目標之后通過企業與當前環境的外部分析與內部分析，便要進行戰略選擇，依照四條核心原則確定所要采取的戰略后最終進行戰略實施，通常的戰略實施過程需要配合很多措施、組織結構的調整也是保障戰略有效性的一環。

2. 競爭戰略制定方法

競爭戰略輪盤

1）競爭戰略輪盤

如圖，戰略輪盤主要是將使命(目標)作為為整個輪盤的中心，同時企業目標下大致規定了企業進行競爭的方式與具體的經營目標和非經營目標。輻射條為企業為此目標需要開展的各項運營政策，用來實現企業的目標。在每個運營標題下需寫明各職能領域關鍵運營政策的簡短陳述，按照企業的特點，管理者能夠清晰明確地說明這些運營政策。

基本上，競爭戰略輪盤的使用與經典戰略管理框架的核心一致，所有輻射條（戰略）源自于目標，通過這個輪盤來指導各個層級的總體行為。當然，競爭戰略的選擇同樣需要進行分析，該分析方法也與經典戰略框架一致的，同樣主要是依據企業本身情況與行業環境進行分析，如圖。

競爭戰略的制定環境

2）Jack · Welch的戰略問題

與經典的戰略管理中注重流程化相反的是，20世紀最偉大的CEO杰克·韋爾奇倡導簡單而靈活的戰略，所以在他的戰略制定方法非常簡單，通過深刻思考回答五組問題來審查企業的原有戰略或者制定新的戰略。

今天的競技場是什么樣的？

• 在你所屬的行業里，都有些什么樣的競爭對手，他們是大是小、是新企業還是老企業？
• 在全球市場和每個國家的市場里，這些企業各自占有多大的份額？你的企業對哪個市場更擅長？
• 這個行業有什么特征？是大眾化的，高附加價值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在行業增長曲線的什么位置？決定利潤率的主要因素是什么？
• 每個競爭者的優勢和劣勢有哪些？他們的產品是否出色？各自在研發上花費多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業文化在多大程度上是業績導向的？
• 這個行業的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？

最近的競爭形勢如何？

• 過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？
• 是否有人引進了可以改變游戲局面的新產品、新技術或者新的銷售渠道？
• 是否出現了新的進入者，它在去年的業績如何？

你的近況如何？

• 過去一年，你的表現對市場競爭格局有何影響？
• 你是否收購了企業，引進了新產品，挖走了對手主要銷售人員，或者從某家創新企業得到了一項新技術的特許權？
• 你是否失去了過去的某些競爭優勢，例如核心人員、特殊產品、或者某個專有技術？

有哪些潛在的變量？

• 在下一年，你最擔心什么，例如競爭對手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？
• 你的對手可能推出什么樣的新產品和新技術，甚至改變游戲規則
• 會不會
• 發生針對你的兼并收購？

你有什么勝招？

• 你能做些什么來改變競爭格局，企業兼并、新產品，還是全球化？
• 怎樣做才能讓顧客保持粘性，比以前更忠實于你，比依賴別人更加依賴你？

杰克·韋爾奇的戰略制定相對于傳統的來說，雖然簡單，但卻更加敏捷和一針見血，這種差別主要來源于對組織的理念差別，經典的戰略強調自上而下，而其更加關注與團隊的活力，這種戰略思考角度與華為的一句話很像：“方向大致正確，團隊充滿活力”，很多時候反而更加時候現代這種高度復雜變化的市場。

四、戰略的落地

在文章一開始的時候說到，“其實你在企業中的每一個任務，其實都來源于戰略?！保趹鹇怨芾磉^程中，我們也知道了戰略來源于使命，那么一個戰略與日常過程中產品、運營、項目、技術等等之間到底有什么關聯呢？

戰略組成

這里我們從整個企業工作的組成進行一次完整的剖析，來看看一個企業各個層級運作是如何產生的。首先是我們前面說到的企業頭部的三個組件：愿景、使命、戰略。

• 愿景說明：”What to be”，即要成為什么，對未來的情形的期望
• 使命說明：”What to do”，即需要做哪些事情才能使愿景得以實現
• 戰略說明：”How to do”，即如何做，采用什么路線方法來完成使命

這三個在企業中制定后一般不會有太大的變化，哪怕是戰略通常也是以年為單位進行審查和微調的，但再往下則存在更多的變化了。而在戰略之下，便是項目組合管理，這里就會包括了戰略的后續規劃，以及資源分配、在項目與運營上的資源分配、監控，收益管理等等，均屬于項目組合管理。而根據企業規模的不同，項目組合管理有甚至有可能是橫跨多個業務組織的一個管理工作。

然后在項目組合管理中，它是由項目與項目集合運營三個核心模塊組成的：

• 項目：項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的體系化的臨時性工作
• 項目集：經過協調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關聯的項目
• 運營：一切圍繞著產品進行的人工干預工作

簡單來說就是項目從0到1去創造產品，運營從1到100去運作產品，而我們日常的所有工作活動、所完成的任務包含于項目與運營工作之中。在整個組織資源的分配，都是從項目與運營工作兩個角度來進行思考，這也是為什么現在很多企業大廠對高階產品要求其具備項目管理相關能力要求之一。

回過頭來，在了解了戰略結構、組成部分之后，最后來聊聊整個戰略的規劃與落地是如何進行的。

戰略路線圖

根據不同企業的大小和結構的差異、對于戰略的落地管理過程可能略有差異，總戰略規劃管理的部門也可能不太一樣，但本質上也都是對“計劃與執行”這兩件事情進行管理。舉個例子，如圖。

戰略路線圖就是一種戰略計劃的工具，圍繞著目標與業務范圍的分類，按照優先級與時間的規劃進行監控。這種規劃通常分類有季度、半年、財年等作為時間單位，然后通過總體的路線去監控不同業務范圍的核心事件進展狀況。

當然，負責不同業務范圍組織或者負責人也可將各自核心的目標、事件再繼續拆解下去，而拆解的產物就是一個個不同大小、復雜程度的項目與運營工作。最終各自匯報其負責的業務范圍完成情況。

總的來說，戰略的落地主要過程為：首先將經歷了一系列的戰略制定過程而產出的戰略進行項目組合分解，由一個中心部門進行監控管理該組合中的全部內容，一個戰略將會分解成無數個不同項目或者項目集與運營工作，再按照業務范圍進行分類由不同業務范圍的組織進行負責，最終按照一定的時間節點進行管理控制，來保證戰略的“計劃與執行”順利展開。

五、總結

回顧一下，本篇主要從“戰略是什么”、“戰略的分類”、“戰略的產生”、“戰略的落地”，四個方面進行了基本的講解。

• 戰略是實現企業長遠目標過程中一個大方向的選擇/策略，幫助企業聚焦整體性、長期性、基本性的核心問題并起到指導性的一種決策。它是結合了當前行業環境和對未來趨勢的綜合評估后作出的一個清晰、明確的方向選擇，目的是依照企業的使命發展、持續保持其優勢。
• 一般戰略主要歸為兩大類：經營戰略和發展戰略
• 戰略的制定有多種方法，其中包括：經典戰略管理框架、競爭戰略制定方法中的戰略輪盤與杰克韋爾奇的戰略問題等
• 戰略在落地過程中首先會變成項目組合管理、拆解成為無數的項目、項目集與運營工作，然后依據一定的方法進行劃分，最終按照一定的時間節點進行監控。

本篇只是針對關于戰略的基礎和邏輯進行了科普，關于文中提到的五力模型、各類的實戰與案例將在下篇補充。

事實上，關于這篇文章的大體內容在五月便完成了，但一直糾結“戰略”這個話題的特殊性。后來想想，無論怎樣當你走向更高階的產品，或許你將來是VP等等，所有人的進階之路難免會遇到關于戰略的問題。一個戰略的誕生、是需要非常多的思考與工作。而一個好的戰略，對一個企業、行業都將創造巨大的價值。

I hope you enjoy~

#專欄作家#

西特張，微信公眾號：倒賣夢想的西特，人人都是產品經理專欄作家。關注AR、游戲領域、項目管理專家；擅長產品創新、項目管理、團隊管理。

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