這只是微信賦能社會治理的一個原子樣本。

每天約有11億中國人打開微信，從公眾號戰略開始，微信不再是單純的IM工具，開始向「超級平臺」進化，正如張小龍自己所說：“產品是進化出來的，而非規劃出來的”。今天，微信除了連接人與人，還連接人與服務、人與品牌、人與政府，微信即是溝通工具又是業務平臺，人們不再擔憂微信淪為「運營商」式的管道化產品。

微信紅包、微信支付、小程序、視頻號，每個模塊都有數億用戶，卻都沒有讓微信的產品架構變得更復雜。想要對用戶保持克制并不容易， 但要在OKR林立的業務單元里，讓龐大的產品團隊都保持這種克制，這才是最難的地方。

十年來，微信加了很多功能。我很慶幸的是，現在的微信，還幾乎和十年前的微信一樣簡單。雖然比十年前多了非常多功能，但這些功能，都已經是用的最簡單的辦法了，所以增加的復雜度會小。

簡單才會好用。特別是一個產品有十億人在用的時候。

——《張小龍：微信十年的產品思考》

2016年開始，微信幫助騰訊逐步接替百度成為移動時代的流量霸主。同年7月，王興第一次提出「互聯網下半場」的論斷，告別高速增長的紅利期，線上流量的長期價值凸顯。隨著線上流量成本的逐年激增，以及阿里與核心買量渠道（抖音、快手）在電商業務上的競爭加劇，騰訊的流量戰略優勢越發顯著。新舊秩序的更迭，并非悄無聲息，又好像井然有序。

二、產品學派的發展與理論化

經過十幾年頂尖產品經理的實踐，已經逐漸衍生出了不同的產品學派，為代表的有：

• 以經濟學、心理學為基礎的商業經濟學派；
• 張小龍獨有的人文主義學派；
• 以字節跳動為代表的數據驅動學派。

商業經濟學派在微觀上，將用戶行為解讀更加模型化，以俞軍老師為代表。用戶使用產品，本質是支付時間成本的一次交易，只有產品的用戶價值為正，“交易”才有可能發生。

俞軍老師的「用戶模型」站在經濟學的視角，利用「效用論」解釋了用戶偏好與認知：

在產品研究的范圍內，我們可以認為用戶約等于“偏好和認知函數”。偏好是主觀的，是用戶對事物(是什么)和事物的效用(對我有沒有用，有多少用)的綜合認知結果。

偏好同時受先天遺傳因素和后天社會經驗的影響。

——《俞軍產品方法論》

產品經理在產品設計時，致力于降低用戶的五類成本，提升交易效率。

• 搜尋成本：用戶搜尋商品和交易對象的成本。以抖音為例，「個性化推薦+上下滑模式」大幅降低了用戶搜尋內容的成本，不同于愛奇藝這類長視頻產品僅需靠極少的搜索就能完成內容消費，如果短視頻也靠用戶自行搜索的話，那體驗將是災難性的。
• 度量成本：度量交易對象和商品屬性的成本。貨幣是降低度量成本的經典產品，在此之前都要依靠物物交換，交易效率很低。瓜子二手車的檢測服務幫助用戶大幅降低了度量成本。
• 尋價成本：議價比價的成本。標準化定價有利于用戶省略議價過程，提高交易效率，尤其對分散、高并發的交易場景非常重要（例：滴滴的標準車價）。
• 決策成本：決策和訂立契約的成本。自如租房簽約流程全線上化，提升了租客租房的便利性，租房交易不再受物理位置的限制。
• 實施成本和保障：包括：權利、違約、意外、監督等成本。支付寶對商家違約實施了限制，保障了消費者的資金安全，提高了交易的效率。

商業經濟學派也很關注商業的宏觀問題，諸如：戰略判斷、網絡效應。

美團內部強調「做正確的事情而不是做容易的事情」，但王慧文認為這需要有戰略判斷的能力，而戰略判斷常常需要回歸人類最根本的需求，從社會發展的視角去尋找商業的機會：

以外賣為例，隨著全球城市化的進展，家庭的規模越來越小，家庭規模大的時候一個人專門做飯是有規模效應的，但家庭規模小的時候就沒有這種規模效應了，所以做飯這件事有被社會化分工取代的需求。

從供給端來看，我們的人口密度高，中國的一個配送員一次出發可以帶好幾份餐；

還有一個要素是手機的普及，這導致系統派單調度這種更高效的方式可行了，而到家美食會是人工派單的，還有我們的電單車成本是全球成本最低的，這得益于我們的基礎設施建設，這些每一項成本的降低都會導致更低的可以打平的客單價，進而導致市場空間的擴大。

——王慧文

熟人社交作為「網絡效應」最強的產品，一旦行程規模，用戶之間相互影響，規模幾乎是滾雪球式的增長，無法逆轉，最終讓微信成為流量的黑洞，可以在輕運營的模式下不斷擴張。

相比起來，外賣作為一個「網絡效應」不強的業務，即使在同城的各區域之間也沒有溢出效應。朝陽區的外賣訂單做好了，也不一定能讓海淀變得更好，這使得美團、餓了么將城市拆解為成百上千個蜂窩后，需要在每個蜂窩與對手鏖戰，決勝的過程異常艱難，但一旦取得勝利，也將形成極高的競爭壁壘，成為賽道的長期壟斷者。

三、張小龍的人文產品主義

張小龍是為數不多富有人文情懷且非常成功的產品經理，人文與商業之間很少能實現真正的平衡，常常會由一端占據主導。而微信沒有成為豆瓣那樣的理想國，也沒有像百度那樣為了商業化反復挑戰用戶底線。

十年前，張小龍在飯否上寫下：“面試產品經理，所有技能合格后，要問，你喜歡搖滾嗎?；卮鸱竦?，就算了?！?/p>

他始終認為產品是需要藝術的，在2012年做內部分享時提到：“騰訊是一家技術很偉大的互聯網公司，但是在藝術上的積累是非常薄弱的。相信在將來的產品里，我們會對藝術層面的要求越來越高。”

一款產品想要支撐起十億級的用戶體量，需要兼容各個階層用戶群體的需求，張小龍認為「把用戶分為高中低端是不道德的」。這樣的堅持，也讓微信真正成為「一個生活方式」，平等地連接每個普通人的生活。

互聯網紅利消退之后，行業的自然增長失速，一定程度呈現出內卷的疲態，具體表現為「大小周工作制度」，以及「熱衷于“表達廢話”」。

根據《牛津英語詞典》的解釋，Bullshit是俚語中一個帶有褻瀆性感嘆詞，意思是 “胡說八道”，動詞形式，即Bullshitting，意味著閑聊或夸夸其談，有時還帶有欺騙或誤導的意圖。

Bullshitting在工作中并不少見，2021年字節跳動九周年年會上，張一鳴念了一段用雙月會材料里摘出來的詞，拼湊出來的一段話：

過去我們主要依靠推薦技術賦予的信息分發能力、跨端聯動抖頭西、分多個產品自研，實現深度共建，形成組合拳，打造內容生態閉環，以此賦能客戶用戶創造價值。

未來我們要增加橫向不同場景價值，延長服務鏈路。同時縱深滿足用戶需求，借助人類年齡的自然勢能，在小中青多個年齡用戶深度滲透。另外通過加強基建投入，多種陣地相關產品完善經營價值鏈路，建立對外用戶持久影響力。

過度抽象、概念化，常常與遠離用戶有很大關系，因為說不清楚，所以干脆就說得模糊不清。相較于越來越聽不懂的行業話術，2019年微信公開課上，張小龍113次提到了「用戶」，卻0次提到「抓手、閉環、賦能、組合拳、勢能、交易成本、囚徒困境、規模效應、價格歧視、壁壘」。

他的發言與微信的「極簡主義」，都追求一種最容易被用戶接受的方式，去提供他們所需要的東西。「搖一搖」上線后，馬化騰希望微信防止競爭對手抄襲，張小龍則認為：搖一搖這個功能已經做到最簡化了，極簡是無法被超越的。

張小龍獨有的人文產品主義非常重視「用戶」，認為「用戶是真實的人而不是數字」，KPI制度會迫使產品經理把用戶當做數據目標的實現工具，這將導致設計產品時遺漏很多關鍵考量點，包括：

1）人是環境的反應器，產品經理應該基于場景設計功能，就像「拍一拍」，微信把現實對話中的行為搬到線上來，用戶非常容易理解它的意義，這個簡單的功能也迅速被用戶接受、傳播，改變了人們線上聊天的行為模式。

2）每個人都需要獲得存在感，「朋友圈」就是這樣一款產品，在微信的熟人圈子里，人們可以互動、贊賞彼此，幫助對方獲得存在感。而朋友圈被做成僅好友可見的，可以很方便地讓好友之間互動、更舒適，沒有心理上的壓力。

3）人是沒有耐心、不愛學習的，就像人們很少去看產品的說明書，買一件商品回來后，說明書馬上會被扔到一邊去，除非它太難用了。如果一個高頻功能需要很復雜地步驟才能使用，那一定是這個功能的設計出了問題。

微信的主要功能功能「掃二維碼>>支付/公眾號/小程序」、「搖一搖」、「看一看」都是非常簡單的，并且它們在不需要使用的場景下也不會出現在用戶的視線里，這讓微信的聊天功能一直保持著高效。

4）群體就是「烏合之眾」，群體對個人的負面看法，會降低人的存在感/心理安全感，致使人在群體中很多時候無法遵循自己內心認可的觀點，這在社會輿論中屢見不鮮。

在部分國家，對女性的「管制」是一種文化共識，為女性權利發聲尤為困難，盡管他們想做的可能僅僅只是穿性感一點的衣服，或者獨立地申請一本護照。

5）把用戶分成高中低端是不道德的，因為人的高中低并沒有一個標準。張小龍提到從「QQ郵箱」到「微信」，對用戶做的所有事情沒有什么高中低之分，也不會特別為學生做一個中小學生版或幼兒版的QQ郵箱，這樣反而對他們來說是一種“不平等”。好的產品應該是所有人都喜歡的。

這種理念與其他主流產品有很大的不同，在存量競爭的壓力之下，抖音、快手都單獨為下沉市場設計了激勵性質的「極速版」，目的是通過「現金激勵」，引導草根用戶刷視頻、看直播、看廣告，擴大產品在下沉市場的用戶規模。

圖：抖音極速版通過做任務可以獲得金幣，換取現金

除了理解用戶、尊重用戶，張小龍認為產品設計應該遵循「好的結構+化繁為簡+極致體驗」。

1）設計就是分類，好的分類讓產品保持簡單

產品做得不好往往是分類分得不好，幾乎大部分的工作都可以歸結到這一點上。

在設計功能的時候，很容易提供了局部的便利，卻損害了整體的體驗。以「朋友圈」為例，作為每日數億人使用的功能，用戶每次使用卻需要先點擊微信下方的【發現】Tab后再點擊【朋友圈】才能進入，如果朋友圈作為微信底部的Tab之一，實際上可以減少大量用戶的操作成本。

但微信沒有這么做，騰訊主要創始人Tony（張志東）曾多次向外微信提需求，希望在底部的Tab里加功能，但張小龍都拒絕了。因為4個最簡單了，5個就變復雜了，5個對整個產品有破壞性的打擊。

2）抽象才能化繁為簡

對于產品經理來說，抽象能力是非常重要的，因為用戶提需求往往是單點的、發散的，如果只是疲于解決100個獨立的需求，產品必然走向臃腫。能把100個需求抽象成10個需求，并在派生出100個需求，這才是一個很好的抽象，要求產品經理能抓住需求中的「共性」和「本質」。

我們在做外部信息的接入和訂閱的時候，可訂閱的內容非常廣泛，名人、藝人、餐飲、服務、網媒、平媒等各行各業，都有自己不一樣的需求。但我們在微信里只會看到很簡單的，高度抽象化的接口，只有一種賬號體系，不同的內容都可以放進來。我們不會為了不同的內容去做不同的系統來支持。

如果這里“抽象”做的不好的話，整個系統就會變得異常復雜，每一塊都可以做成一個系統進來。

——張小龍

3）極致的用戶體驗

電商產品做到「多快好省」就是好的用戶體驗，這些體驗與APP操作的關系不大，所以電商平臺的頁面向來是復雜的、信息過載的，想要給到用戶充足的促銷刺激。但對IM產品來說，「簡單」和「快捷」則是最重要的。

微信4.0的時候，點擊進入一個會話群的響應速度是挺慢的，我們做了很多改進來保證進入速度得到提高。

在微信的朋友圈里，我們的開發做了很多次重構，才保證了時間線的流暢體驗，保證我們速度能超越所有有時間線的產品。

——張小龍

想要追求極致的體驗，產品就要面臨取舍。

張小龍在9年前表達了對「微信PC版」的擔憂，他當時認為PC 版是對微信的一種破壞，因為PC版會讓用戶不再相信對方能立即收到消息了，消息可能發到一臺沒有人在旁邊的計算機上，那么他會選擇別的可以很快找到他的工具。但因為很多用戶反饋經常坐在計算機旁邊，還需要用手機打字太痛苦，微信為了更好地解決輸入的問題，做了 Web 版而不是真正的 PC 端。

9年后，隨微信幾乎覆蓋了所有的中國互聯網用戶，今天的用戶已經沒有辦法再通過其他工具高效地聯系別人，PC版微信最終還是做了，并且于2021年開始支持在PC版上查看「朋友圈」。

最后聊下「增長」話題，當下行業的增長方法有很多種：

• 通過投融資、并購的方式整合線上線下資源，換取業務增長；例：阿里收購餓了么；
• 利用AB測試，不斷優化流量分發策略、頁面布局，提高用戶行為的轉化率；
• 通過多產品聯合運營提升用戶粘性；例：88VIP會員；
• 通過社交鏈傳播「助力/砍價/優惠券/分銷」，拉新用戶；
• 類抖音極速版的「激勵模式」，拉新用戶、提高用戶活躍度。

然而，張小龍的產品演繹法沒有刻意繞開「內容發放」領域，盡管面對海量的內容數據，抖音論證了中心化算法分發是非常高效的。但利用社交關系鏈強大的糾錯能力，微信仍然找到了一條去中心化的產品路徑>>「好看」。

微信「看一看」里面有兩個板塊，一個是「好看」，一個是「精選」。前者是社交推薦，后者是機器推薦，微信團隊在兩個方向都做了嘗試。

機器推薦我們嘗試了很長時間，效果不太好。我跟團隊說，要么你們降低內容的底線，要么你們認命做一個小眾的嚴肅閱讀產品。

并且，我不希望機器推薦是用戶想看什么就給他什么。如果這樣，用戶迷信保健品，我們就推保健品的文章。如果從KPI的角度，這樣是最容易完成KPI的。但是如果我們推薦給用戶新的知識，用戶會離開的。因為惰性是人共有的特性。沒有人愿意主動去學習新知識，去傷腦筋啊。

而人類進化而來的社交體系，其實是一個具有糾錯功能的復雜體系。如果你走偏了，會有人把你拉回來。

我一直很相信通過社交推薦來獲取信息是最符合人性的。因為在現實里面，我們其實接納新的信息，并不是我們主動到圖書館或者到網上去找的信息。大部分情況都是聽到周邊的人的推薦而獲得的。

…

「好看」也是我們下一年的發力重點。我們希望卷入幾億用戶，通過社交推薦這種模式，將閱讀變成一個日常的事情。

——張小龍，2019年微信公開課PRO

2020年，「好看」式的成功在「視頻號」里再一次出現。在視頻號的冷啟動期，微信從搜索團隊抽調了搜索團隊很多很強的算法技術人員，閉環到視頻號團隊工作，保證產品快速地迭代。

前幾個月做得非常困難，沒有好的內容，瀏覽量都做不起來，陷入循環死結。但在5月的時候，張小龍發現機器推薦的內容遠不如好友推薦的精彩。從這個洞察中，他決定以實名點贊的社交推薦為主，機器推薦為輔。

五月份開始了變更最頻繁的兩周，幾乎每兩天就要更新一個版本。然后發布了基于朋友點贊的新的灰度版本，終于看到了上揚的數據，用戶的留存非常高。

所以6月視頻號的用戶到了一個量級。數字其實不重要，但對于一個內容形態的產品來說，一定量級的用戶意味著解決了生死問題，即流量的循環起來了。

這是一種典型的微信style的產品方法，即通過產品而非運營的方法，找到事情的撬動點，通過產品能力讓事情運轉起來。

——張小龍，2021年微信公開課

張小龍認為在所有非內容推薦的領域，產品經理的演繹法都是至關重要的，企業家精神很難是計算機算出來的，而是人與市場碰撞的結果，數據與算法并不能開啟上帝視角。而關于數據的魔法故事，早在1970年的南美洲，就進行過一次大型的社會實驗。

彼時，智利社會黨人阿連德贏得總統競選，他所帶領的智利政府沒收了許多工業企業，阿連德試圖使用最先進的管理學與最先進的技術手段直接管理企業，這門管理學是「控制論」，技術手段則是「計算機」。當時還沒有互聯網，大型計算機用于處理復雜的數據。

阿連德的導師是管理學家斯塔福德·比爾，控制論作為一門研究系統平衡穩定的管理學。比爾認為中央集權的經濟體制肯定行不通，市場經濟下企業家惡性競爭，會帶來無謂內耗和資源浪費。需要有一套信息機制讓企業協同供給，滿足市場需求。

他的控制論更加重視客觀的信息，而不是人的需求，客觀標準用于衡量系統的穩定性。諸如建造一棟高樓需要多少磚瓦人力，會有詳盡的數據指標。企業和政府間搭建數字化的通信渠道，實時生產數據傳輸到控制室。一群專家坐在中央控制室，隨時根據數據做出經濟調整，各項經濟活動所需的資源，全都清清楚楚。

1973年，智利軍方發動軍事政變，阿連德政府崩潰，執政三年間，他幾乎將所有像樣智利企業都國有化，90%以上的企業被政府接管，聽從計劃委員會指令，智利大量產銅，不僅國內市場消化不了，剛好遇上國際銅價大跌。大量銅礦變成無用的垃圾。

【全文完】

參考文章：

• 《農村社會變遷中村落共同體的線上建構——對寧夏中部Z村的考察》，冉華、耿書培
• 《微信公開課2019與2021演講內容》，張小龍
• 《微信背后的產品觀》，中信出版社，張小龍
• 《連麥張小龍：談微信8.0背后的思考》，極客公園
• 《四十年前智利一場大數據計劃經濟的崩潰》，陳興杰

#專欄作家#

一只特立獨行的Eric；公眾號：一只特立獨行的Eric，人人都是產品經理專欄作家。商業化銷售運營，短視頻行業新人與觀察者。

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