国产亚洲AV无码AV男人的天堂,欧美牲交a欧美牲交aⅴ免费下载

搜索

APP

起點課堂會員權(quán)益

職業(yè)體系課特權(quán)

線下行業(yè)大會特權(quán)

個人IP打造特權(quán)

30+門專項技能課

1300+專題課程

12場職場軟技能直播

12場求職輔導(dǎo)直播

12場專業(yè)技能直播

會員專屬社群

榮耀標識

發(fā)布

注冊 | 登錄

從李寧到鴻星爾克：不浪費每一場危機

深響

2021-07-26

1 評論 6148 瀏覽 2 收藏

25 分鐘

編輯導(dǎo)讀：從之前的回力，到李寧，再到鴻星爾克，國貨正在成為一種新潮流。這些國貨品牌，有過輝煌，也有過低谷，面對危機處理的方式不同，導(dǎo)致的結(jié)果也不一樣。本文作者對此進行了分析，與你分享。

能代表“國潮”的運動鞋品牌、國貨之光，最早是回力，之后是李寧，現(xiàn)在是鴻星爾克。

上周，鴻星爾克因為向河南災(zāi)區(qū)捐款5000萬而一夜爆紅，理由是鴻星爾克自身尚處于虧損中卻仍然慷慨解囊“傾小家為大家”。鴻星爾克總裁吳榮照給出了回應(yīng)，表示鴻星爾克處于轉(zhuǎn)型時期，“雖然非常艱難，但還沒有像網(wǎng)友調(diào)侃的那樣“瀕臨破產(chǎn)”。

這一細節(jié)也撕開了觀察國產(chǎn)運動品牌幾十年沉浮的一道口子：

除了鴻星爾克，李寧、安踏、特步、匹克、361度、貴人鳥、喬丹體育等國產(chǎn)運動品牌均遭遇過各種挑戰(zhàn)，從外貿(mào)接單到自主品牌，從鄉(xiāng)村作坊到全球并購，他們的成長歷程主線幾乎一致；瘋狂開店留下后遺癥、全品類擴張引發(fā)定位迷茫、庫存危機倒逼模式轉(zhuǎn)型、國際競爭埋下財務(wù)隱患，他們的危機也非常雷同——只是渡劫之后，有人涅槃重生，有人一蹶不振。

“不要浪費每一場危機。”丘吉爾的這句話可以說是國產(chǎn)運動品牌發(fā)展歷程的一句貼切注腳。如今，國潮當紅，“時代在召喚”，他們準備好了嗎？

一、從外貿(mào)接單到自主品牌

從歷史進程來看，目前活躍的中國運動鞋服品牌可以分為晉江系與李寧。

1979年，晉江陳埭鎮(zhèn)的林土秋創(chuàng)辦了洋埭鞋帽廠（鱷萊特前身），打響了未來“中國鞋都”創(chuàng)業(yè)的第一槍，此后“家庭聯(lián)產(chǎn)、手工作坊”的鞋企運作模式也在晉江普及開來。當時，世界80%以上的品牌鞋生產(chǎn)和貿(mào)易集中在臺灣，晉江和莆田憑借地理位置和勞動力優(yōu)勢，乘上了制鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的東風(fēng)。安踏、特步、鴻星爾克、361°、德爾惠等品牌均出自福建晉江，因此它們也被外界統(tǒng)稱為晉江系。

他們的創(chuàng)業(yè)故事大多遵循著彼時中國企業(yè)家的發(fā)家路徑——布衣農(nóng)民小作坊起步，靠著低廉的人力成本順著代工潮完成原始積累。

比如361°的創(chuàng)始人丁建通最早是農(nóng)民，偶爾兼職吹嗩吶掙錢。沒錢供4個孩子讀書，就都被送去做制鞋的學(xué)徒了。后來丁建通靠種地捕魚和打散工籌來的兩千元在自家開起小作坊，帶著四個孩子一起手工做皮鞋，然后再拿去賣；而特步的創(chuàng)始人丁水波則和兩個結(jié)拜兄弟每人出資500元，在村邊的小河旁搭起窩棚造拖鞋。

但是代工的紅利沒過多久便讓代工廠們進入“內(nèi)卷”環(huán)節(jié)——代工廠越來越多，從上世紀90年代開始，這座649平方公里的縣城曾出現(xiàn)過上百個運動鞋品牌，而利潤則被壓得越來越少，到了90年代后期，代工一雙鞋的利潤只剩下一兩塊錢。

這就進一步激發(fā)了代工廠的躍遷，比如代工廠被耐克拋棄后，許景南就把技術(shù)工人招攬過來成立了“豐登”，即匹克的前身。

不過，當時有一些企業(yè)有了自己做品牌的想法，也鬧出了不少“笑話”，比如361°的前身竟然叫“別克”，當時丁建通覺得別克汽車的logo圖案好，就直接拿來用，后來別克汽車想進入中國，雙方引起糾紛，丁建通的鞋廠這才改名為361°。這也就能理解后來的“喬丹”、“阿迪王”了。

代理律師拿著邁克爾·喬丹的經(jīng)典照片與喬丹體育

使用的圖片商標作對比蒙板脫落后二者輪廓完全重合

有了前人的坑，后來者在自主品牌建設(shè)的路上少走了不少的彎路。安踏就是那個幸運的后來者。

1987年，丁世忠?guī)е蝗f塊錢和600雙鞋來到北京，在王府井百貨大樓和西單商場試水成功。但當他看到自己帶來的鞋只能賣20元，而同樣的鞋貼牌后卻能賣到100元的時候，丁世忠意識到了建立自主品牌的重要性，并于四年后返鄉(xiāng)創(chuàng)辦了安踏。

1999年，丁世忠?guī)缀跤昧艘徽甑睦麧?，簽下乒乓球世界冠軍孔令輝，并在央視投放廣告，開啟“體育明星+央視廣告”的營銷模式。這一模式也被其他品牌效仿：

2001年，鴻星爾克簽約陳小春；
2002年，特步簽約謝霆鋒；
2003年，德爾惠1000萬簽下周杰倫；
2005年，匹克以400萬美元成為休斯敦火箭隊主場豐田中心的贊助商。
同是2005年，本來以800萬競標南京全運會贊助商的特步，遭遇了日本美津濃1000萬的競爭，于是丁水波立即提價到1500萬；

營銷模式的跑通也引發(fā)了新品牌的誕生——據(jù)統(tǒng)計，在2001年的上半年，全國誕生47個體育用品品牌。只是凡事都有兩面性，鞋企利潤本來就微薄，高昂的廣告費用和代言支出讓許多鞋企難以承受，這也為后來喜得龍、德爾惠的退場埋下了伏筆。

和晉江系的草根起家形成鮮明對比的是頂著“體操王子”光環(huán)的李寧。1990年，李寧在廣東三水創(chuàng)辦了同名體育用品公司——李寧。

同年8月，李寧運動服被選為十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝、國家代表隊參加亞運會領(lǐng)獎服及中外記者指定服裝。這屆亞運會意義非凡，因為是中國第一次舉辦的國際綜合運動會，當時的李寧以200萬拿下了贊助權(quán)。此后的1992年巴塞羅那奧運會上，李寧成為了中國體育代表團專用領(lǐng)獎服，這也結(jié)束了中國運動員在奧運會上穿外國運動服的歷史。

高起點、高舉高打，讓李寧的初創(chuàng)階段走得順風(fēng)順水，但危機往往也就在這一時刻悄然潛伏。2004年，李寧赴港上市并一直占據(jù)中國國產(chǎn)運動品牌第一的位置。直到2008年奧運點燃了危機的導(dǎo)火索，2011年，李寧被安踏超過，跌落神壇。

中國運動品牌發(fā)展歷程

圖源：中信證券

二、膨脹擴張與庫存危機

2004年李寧上市也來開了國產(chǎn)運動品牌資本化運作的序幕——2005年鴻星爾克在新加坡上市，2007年安踏登陸港股市場，特步、匹克、361°、喜得龍等運動品牌也跟風(fēng)上市。有了資本的加持，他們的擴張之路走得更有底氣了。

北京奧運會成了那個轉(zhuǎn)折點。彼時北京奧運吸引著全世界的目光，順理成章地也讓中國運動品牌“膨脹”了起來。2008年，銷售渠道以經(jīng)銷商為主、直營為輔的李寧，門店數(shù)已由2003年的1985家增至6245家。

所有人都知道奧運是一個絕佳的機會，但沒有人知道這個機會背后也是巨大的不確定性。

曾在阿迪達斯（中國）有限公司工作過十年的李冠儀回憶，中國市場的所有運動品牌都遭遇了北京奧運會后的庫存危機。只是當時國際品牌更關(guān)注終端，每周甚至每天都會拿到代理商的銷售數(shù)據(jù)，所以2008年底就意識到市場變了（預(yù)期訂貨量和終端實際銷量不符）。

但國產(chǎn)品牌們?nèi)愿傻脽峄鸪?，奧運之后仍然延續(xù)了盲目擴張渠道的思路，李寧的門店數(shù)量最高時達到了8000家。事實上，在經(jīng)銷商模式中，品牌只需要打好廣告，然后把貨批量賣給經(jīng)銷商，只要經(jīng)銷商有需求就拼命生產(chǎn)，國產(chǎn)運動品牌的存銷比（即庫存和銷量之比）最高達到過10：1。隨著奧運會后市場需求減少，分銷模式反饋滯后，國內(nèi)體育用品企業(yè)仍在盲目擴張，導(dǎo)致全行業(yè)都受到了產(chǎn)能過剩、庫存積壓和關(guān)店潮的沖擊。

從2011年開始，隱患外顯了出來，李寧的業(yè)績一路下滑，2012年，李寧虧損近18億元。雖然它憑借曾經(jīng)的體量和品牌口碑得以存活、東山再起，但其他的晉江系企業(yè)就沒這么幸運了。

“2012年行業(yè)爆倉，晉江鞋停產(chǎn)還能賣3年?！泵鎸π袠I(yè)寒冬，喜得龍、金萊克和德爾惠選擇直接轉(zhuǎn)型時尚，結(jié)果由于品牌定位失敗，無力對抗ZARA、H&M等快時尚品牌，加重了庫存危機，反而拖垮了自己。2011年，鴻星爾克因財務(wù)造假停牌，2016年匹克退市，貴人鳥和361°元氣大傷，特步也直到2017年才完成庫存清理。

在危機中，大多數(shù)體育服裝企業(yè)選擇搶占低端市場，甚至打出“200元7件”的促銷價格。但此時的低線市場，卻充斥著國外大牌的山寨品牌，再加上國內(nèi)運動品牌缺乏創(chuàng)新、同質(zhì)化問題嚴重，于是價格低廉的“Adibas”們有了可乘之機。衰落后的德爾惠被整體交給凱天體育打理，同時凱天還在生產(chǎn)銷售美國運動品牌New Balance和斯凱奇的山寨品牌。

而此時的高端市場，主要被國際品牌耐克、阿迪達斯等占據(jù)，由于需求彈性大，這些品牌渠道下沉的路子走得比較順利。在2012年全國零售業(yè)陷入困境時，阿迪達斯大中華區(qū)的業(yè)績卻同比增長15%。相比耐克、阿迪達斯產(chǎn)品研發(fā)占銷售額比重高達5%到10%，以李寧為首的國內(nèi)品牌卻只有1%到2%。雖然，李寧面對危機選擇提價以對標國際品牌，但在產(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新上遠不及國際品牌，品牌競爭力不高，淘汰下來的舊產(chǎn)品更增加了庫存壓力。

在山寨品牌的擠壓下，晉江系鞋企瞄準的下沉市場正在萎縮；而高端市場也被國際品牌強勢占據(jù)，甚至國內(nèi)運動一哥李寧都無法與之抗衡。同時，晉江系品牌長期開展清倉甩賣的促銷活動，不僅折損了品牌價值，還被冠上了消費降級的品牌印象，比如曾經(jīng)引起轟動的“男生穿特步相親被嘲土”事件。

李寧雖然沒有走向“山寨”歧途，但其激進的“自救”也效果不佳——2010年李寧更換品牌logo，廣告語由“一切皆有可能”替換為“Make the change”，同時將目標消費群體轉(zhuǎn)換為“90后”，提出10年內(nèi)成為全球5大運動品牌之一的目標，直接對標國際品牌。但新logo與廣告語一出，此前積壓商品瞬間變?yōu)榕f款，庫存壓力倍數(shù)放大。更尷尬的是，在當時產(chǎn)品力沒有跟上的情況下，李寧連續(xù)三次提價，進一步加重存貨堆積。

而鴻星爾克則是試錯了“跨界快時尚”，2010財年鴻星爾克的財務(wù)出現(xiàn)了問題。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)金和銀行存款項目實際只有2.63億元，虛增現(xiàn)金和銀行存款達到11.54億元。由于涉嫌財務(wù)造假，其股票也于2011年2月28日起停牌交易至今。

現(xiàn)在回過頭來看，當年的那場危機，根因是盲目擴張、粗放管理。過去經(jīng)銷為主、直營為輔的模式讓品牌們?nèi)鄙賹K端渠道的控制、反饋也不靈敏；同時，代理商掌握終端銷售資源，品牌獨自承擔的兜底條款，易導(dǎo)致存貨積壓，應(yīng)收賬款回收困難，最終惡化經(jīng)營情況。

好在危機倒逼出了中國運動品牌的改革動力。

2013年，安踏率先啟動零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，及時將品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型，以提升門店效率而非數(shù)量為目標，建立起對市場變化和消費者訴求更加敏感的直銷模式。安踏還率先布局了ERP系統(tǒng)把控專賣店的數(shù)據(jù)，把加盟商訂貨改成了單店訂貨，因此最早從行業(yè)的庫存危機中抽身，之后全面超過了李寧。

而李寧也在2015年走出危機——李寧將重心放在了產(chǎn)品研發(fā)上，將運動與時尚結(jié)合起來。2018年紐約和巴黎的兩場時裝秀讓“中國李寧”大放光彩，國潮風(fēng)幫助李寧重新贏得了消費者的青睞。另一方面，李寧關(guān)閉低效門店，根據(jù)不同的市場需求優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進行差異化的產(chǎn)品分配，成效顯著提升。自2015年起，李寧扭虧為盈，營業(yè)收入連年攀升，2018年大秀后也廣被資本和消費者看好。

三、買買買的蜜糖與砒霜

瘋狂開店是一種擴張手段，另一種則是全球并購。但“買買買”遠不是做加法那么簡單，如何整合，如何定位，如何消化，都是品牌們需要面對的問題。

在這件事上，貴人鳥和安踏走出了完全不同的路。

2014年，貴人鳥上市后，逐漸顯露出多元化擴張的野心。2015年，貴人鳥開展了“全能體育”戰(zhàn)略，并在2015-2017年間投資了虎撲、足球經(jīng)紀公司BOY、康湃思和名鞋庫，收購了AND1品牌在中國大陸的授權(quán)。而在貴人鳥忙于跨界投資和收購之時，高端市場和二三線市場已經(jīng)被國際國內(nèi)龍頭運動品牌瓜分殆盡，貴人鳥主營的運動鞋服生意越來越做不下去了。

2017年開始，貴人鳥的業(yè)績由正轉(zhuǎn)負，線下門店迎來倒閉潮，多元化擴張留下的債款也即將到期。2018年，貴人鳥變賣了虎撲、康湃思和杰之行等資產(chǎn)，但已然錯過了占據(jù)市場的最佳時機，面對主營業(yè)務(wù)的頹勢也難以力挽狂瀾。

反觀安踏，面對行業(yè)危機，安踏沒有搶占低端市場，而是選擇專注做運動品牌，通過收購和培養(yǎng)高端運動品牌，提升品牌形象。2009年，安踏體育收購國際高端運動品牌FILA在中華區(qū)的商標權(quán)和運營業(yè)務(wù)，并于2017年收購新加坡地區(qū)的商標運營權(quán)，旗下的安踏品牌以高性價比優(yōu)勢服務(wù)于二三線及以下城市，而FILA品牌則成為安踏體育邁向高端運動市場的跳板，與安踏品牌形成差異互補。

FILA中國在安踏的傾力打造下，于2014年開始盈利。自2009年至2019年，F(xiàn)ILA在中國及新加坡的專賣店（包括 FILA KIDS 和 FILA FUSION 獨立店）數(shù)量持續(xù)增加，至今已有1900多家門店。2020年安踏體育中期財報顯示，受疫情和電子商務(wù)增長的影響，報告期內(nèi)FILA品牌的收益占比達到48.76%，首次超過安踏品牌。

2015年，安踏在收購FILA的基礎(chǔ)上，提出了”單聚焦、多品牌、全渠道“戰(zhàn)略，不僅提升了品牌形象，還著眼于打開國際市場。2018年，安踏收購了芬蘭運動品牌管理公司Amer Sports（亞瑪芬體育）。此時，安踏旗下品牌形成了專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三大品牌事業(yè)群，多品牌國際化格局初具規(guī)模。

來源：安踏體育2020中期報告

同樣選擇多品牌戰(zhàn)略，安踏逆襲成為國內(nèi)行業(yè)第一，貴人鳥卻債臺高筑瀕臨重整。原因在于，安踏穩(wěn)住了主營品牌在二三線城市的市場地位，也憑借收購國際品牌，成功打入高端市場；而貴人鳥“全能體育”的戰(zhàn)略尚未搭好骨架，就面臨主營業(yè)務(wù)告急的困窘局面。

今年3月，貴人鳥發(fā)布公告，宣布公開招募重整投資人，若招募失敗則面臨破產(chǎn)退市風(fēng)險。曾作為“A股運動品牌第一股”的貴人鳥，在巔峰時期的市值超過400億元，如今縮水到不足20億。

去年李寧收購英國鞋履品牌Clarks，不知是否能習(xí)得貴人鳥的教訓(xùn)、重現(xiàn)安踏收購FILA的奇跡？

國產(chǎn)運動品牌市場份額變化

圖源：Euromonitor，浦銀國際

四、時代在召喚

不浪費每一場危機。

雖然中國運動品牌起步晚，起步難，發(fā)展過程中也摔過跟頭，遭遇了挑戰(zhàn)，但也正是這些磨練給了國潮崛起的驅(qū)動力。

危機之后，李寧復(fù)出，殺伐決斷，重啟“一切皆有可能”的品牌slogan。清理庫存、從批發(fā)商角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵?、關(guān)閉虧損店鋪、建立大數(shù)據(jù)中心，把注意力重新聚焦到產(chǎn)品、供應(yīng)鏈上。2015年李寧扭虧為盈。同時，李寧還大力發(fā)展電商渠道，提升產(chǎn)品研發(fā)能力，研發(fā)營銷兩不落。

明確了產(chǎn)品動力，營銷是錦上添花的思路之后，李寧縮減了廣告及贊助費用，轉(zhuǎn)向相對便宜且傳播力強的社交媒體推廣，但效果一點也不差。2021年以來，李寧市值較年初增長已超過70%。截至發(fā)稿，李寧市值超過2000億港元，對比2018年7月中旬的190億港元市值，三年時間漲幅超過12倍。

而最近爆紅的鴻星爾克，也并非是“蹭熱點”。

危機過后，鴻星爾克同樣選擇聚焦產(chǎn)品——陸續(xù)推出蓄能、箭翎、籠骨等結(jié)構(gòu)緩震技術(shù)。據(jù)報道，鴻星爾克已經(jīng)在全球100多個國家擁有商標專有權(quán)，擁有200多件專利發(fā)明。鴻星爾克現(xiàn)有配置40條國際制鞋生產(chǎn)線、120條服裝生產(chǎn)線，年產(chǎn)銷運動鞋3000萬雙，服裝近2000萬件套。2020年鴻星爾克營收達28.43億元，接近了2008年奧運會時的營收規(guī)模。

李寧股價走勢（2017至今）

中信證券首席行業(yè)分析師馮重光認為，行業(yè)仍然有一個持續(xù)的、不錯的景氣度和成長性。一方面是體育人口比例的增加。中國現(xiàn)在的體育人口比例已經(jīng)達到了40%多，但和發(fā)達國家相比，其實還有很大的差距，歐美基本上已經(jīng)達到了60% -70%多的水平。另外，在著裝習(xí)慣上，原來大家在工作場景中的穿著是比較正式的，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)，休閑、運動風(fēng)格的服裝也可以滿足絕大部分工作場景的需求。

而據(jù)浦銀國際的報告，過去20年在宏觀經(jīng)濟的推動下，中國已經(jīng)發(fā)展成為全球第二大運動服飾市場。然而較低的人均運動服飾消費水平（尤其在低線城市）以及運動服飾對整體鞋服消費額較低的占比意味著中國運動服飾市場依然具有強大的擴張潛力。其認為包括消費者健康意識的提升、運動服飾領(lǐng)域的消費升級、運動服飾品類細分化、社交媒體的快速發(fā)展以及運動時尚的風(fēng)行等新消費趨勢將在將在未來5年繼續(xù)提升中國運動服飾的滲透率及復(fù)購率，助力中國運動服飾行業(yè)維持高速增長趨勢。