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編輯導語：SaaS近幾年來已經成為了業內人士的熱點關注話題。而面對不同市場環境，SaaS在國內市場，應當選擇什么樣的商業模式和發展道路？本篇文章里，作者就SaaS公司的發展與未來路徑做了解讀，一起來看一下。

SaaS在中國能成為一個風口這件事本身就挺扯的。

共享單車和無人貨架被稱為風口還有點道理，雖然最后被資本玩壞了，但畢竟市場需求和商業模式都很清晰地在那里擺著。

而SaaS公司的形貌就千奇百怪了。

首先，各行各業都有他們的身影，醫療、教育、金融、地產、汽車、零售、政務，行行出SaaS；其次，各種市場格局下也都有，從完全壟斷市場到完全競爭市場，毫不違和；再次，各種發展階段里也都有，從人人懂代碼的數碼港到文盲遍地走的大市場，不挑不揀；最后，各類業務環節中也都有，搞營銷的最多，做采購的也有，還有HRM、OA、財務、知識產權……

如果說SaaS之前的各種風口真的只是風口的話，那SaaS至少得是個風洞，才能把這么多SaaS公司全都吹起來；可惜從這幾年吹下來的結果來看，SaaS這個概念有從“創業風洞”向“燒錢黑洞”病變的跡象。

根據作者觀察，自2019年的“資本寒冬”以來，SaaS公司（尤其是在“資本泡沫”里融資比較狠的）見投資人的頻率和態度都跟前段時間的A股一樣積極向上：創投雙方搓著咖啡杯，聊著幾個必選科目，如增長率、毛利率、復購率、CAC、LTV，以及今年現金流或者利潤必然打平的預（jue）測（xin），然后互道一聲保持聯系。

但除了為數不多的頭部選手，絕大部分SaaS公司都沒有融資成功的下文。

這一切，不禁讓人反思：是不是哪里出了大問題？

一、中美文明進程差異是大問題，更是大前提！

SaaS是舶來品，全稱Software as a Service，軟件即服務。

創投圈普遍認為，SaaS在美國很成功，以Salesforce為代表的一系列公司股價漲得飛起，投資人和創業者也賺得盆滿缽滿。

SaaS公司在美國為什么會成功？打開搜索引擎，不難找到以下類似說法：

• 用戶需求上，SaaS部署在云端，可以敏捷調用和升級，產品功能上更適應互聯網時代里前端變化快、場景碎片化的企業經營模式；并且按用量付費的方式經濟實惠，效果更容易衡量，企業采購的決策門檻也更低，商業模式吊打傳統軟件企業。
• 技術供給上，云計算、大數據、人工智能的興起提供了豐沃技術土壤，加上互聯網巨頭為發展產業互聯網提供的IaaS、PaaS等資源支持，借助互聯網巨頭的生態和渠道優勢可以實現加速發展。

等等諸如此類的理由。有意思的是，這些理由在中國“似乎”也說得通，甚至在某些方面，中國的技術和社會環境更優越，譬如更廣泛的移動互聯網生活方式，更寬松的數據和隱私政策等。

按亞里士多德的三段論：大前提→小前提→結論。上述原因充其量都是在小前提里面轉悠，而沒有充分考慮大前提。如果大前提錯了，小前提再對也沒，也才會造成大量SaaS公司瀕臨或者已經崩潰的現狀。

這個大前提的底層邏輯是中美兩國文明進程的差異，也就是前文提到的大問題。說“文明進程差異”的詞義太正也太空泛，通俗來講可以拆解成以下幾點小問題：

1）增長導向市場“非必要”

成熟市場中大部分行業平均每年10%以內的有限增長（美國）vs 新興市場中大部分行業平均每年超過10%的快速增長（中國）。

在躺著就能以2倍（努努力就能5倍）于成熟市場增幅的新興市場做生意，數字化顯然不是剛需，增加營銷預算才是。

隨著中國經濟邁入“新常態”（也就是低增長），加上全球性新冠影響，在很多行業里，中美間的這點差異可能在2-3年內逐步拉平。

但即便如此，對SaaS公司而言也僅僅意味著市場需求擴大了，卻很難提升利潤率；因為客戶加大數字化投入的主要目標就是降本增效，而且客戶一定會說：你看業務盤子增長這么多，再把報價壓一點行不？隔壁老王家的產品和服務也挺不錯的？

2）商業價值分配“不透明”

完善的司法、稅務和福利體系支撐下的信息化基礎條件（美國） vs 圍繞利益分配的潛規則在各行各業中盛行的既有格局（中國）。

第2點隨著基于AI和大數據等“新基建”的推進，整個社會經濟體系運轉的透明度會逐步提高，各種灰色地帶的糾察成本也會越來越低，一定程度上會使得SaaS公司所面對的客戶內部阻力變小。

但行業的規范化從來都是一個漫長的過程，不同行業的進度差異也很大，樂觀估計還需要5-10年的時間才會有明顯的進展；同樣，第2點的改變也是降本增效邏輯，能擴大市場需求，卻很難提升利潤空間。

3）委托代理關系“不普遍”

股東和管理層分割，帶來了通過軟件加強內控和管理的剛性需求（美國） vs 股東和管理層統一，內控和管理邊界因企業家的主觀意愿而異（中國）。

到第3點就比較難辦了。雖然說50-60后的第一代企業家們每想到他們逐漸不支的體力和不愿（或者沒有能力）接班的二代，培養職業經理人的緊迫性是越來越高了，但依然不是一個非常普遍和剛性的需求；更不要說80后、90后這一波新經濟的創業者還高歌猛進地爭奪著未來。

值得注意的是，和1、2不同的是，第3點的決策邏輯不僅僅是降本增效，更有風控、合規甚至法律等方面的非量化需求，所以不僅能擴大市場需求，也能提升SaaS公司的利潤空間。

4）軟性價值變現“無空間”

美國公司作為產業鏈領導者對上下游的影響力可以通過軟件變現（美國） vs 中國企業作為產業鏈跟隨者對上下游無影響力（中國）。

這一點是制約SaaS公司長期價值和想象空間的鐐銬，但非常遺憾的是，改變起來可能比第3點還難，需要不只一代中國人的集體拼搏。

上述這個大問題以及擴展的小問題，不僅適用于SaaS公司，也適用于所有軟件公司。傳統軟件公司在中國的艱難早已是共識，能跑出來的鳳毛麟角，而且大部分都是20年磨一劍。

但軟件公司（Software）加了個as a Service的尾巴似乎一下子變成了新物種。其實只要SaaS公司的賽道還是定位于Software，聊著增長率、毛利率、復購率、CAC、LTV，那么和美國的同行相比，就注定了是在戴著鐐銬跳舞。

二、產業鏈影響力，制約中國軟件公司發展的鐐銬

曾和一位創始人聊到，為什么總有看不見的手將國內大部分躊躇滿志的軟件公司推向了外包公司的終局？

我們判斷一家軟件公司到底是產品公司還是項目公司，目的是為了分析當下的投入有多少可以用于形成標準化產品，進而隨著時間推移獲得的競爭壁壘和利潤空間。

為此，我們會設定一些并不是那么容易準確測量的指標；但這只能解釋為什么有些公司是好公司，有些公司是差公司；但并不能解釋上述關于大部分軟件公司最后只能成為外包公司的疑問。

答案可能就在于——美國公司作為產業鏈領導者對上下游的影響力，可以通過軟件變現（美國）vs 中國企業作為產業鏈跟隨者對上下游無影響力（中國）。

軟件的本質是提升運營管理效能的工具，因此軟件和業務流程緊密相關。

業務流程不僅是企業自身的管理規范，更是產業鏈中各個環節的所有參與者充分博弈后形成的對內、對外的一整套運營體系。

這個運營體系并非一成不變，尤其對產業鏈中話語權較弱的跟隨者。而產業鏈領導者不僅能夠保持自身相對固定的運營體系，還可以對產業鏈跟隨者的運營體系持續施加影響。

領導者所處領域的產業鏈規模越大，全球化布局越深，影響力就越大，服務于此產業鏈的軟件公司的價值也就越大。

因此可以看到，世界上大型軟件公司最多的國家是美國，因為美國是世界秩序的主導者，在許多產業鏈上也都是領導者。

美國之外，其他大型軟件公司也多來自德國和日本等發達國家。德國制造業強大，作為歐洲一體化的領導者也擁有不少話語權；日本雖然制造業也很強大，但因為極端不匹配的國際政治地位，很難誕生大量大型軟件公司，僅在某幾個細分領域稍有建樹。

所以，從根本上說，產業鏈影響力的外延才是軟件公司最肥沃的土壤，和所謂的大國軟實力差不多是一個意思。

進一步分析軟件公司的成本結構就很清晰了。軟件公司的商業模式中，“人”是主要成本，而人的投入主要來自于產品研發和實施交付。

基于產業鏈影響力的外延，成功的軟件公司能做到以下兩點：

1. 可以有選擇性地投入后續開發，無需經常性地變更產品形態，尤其較少投入對應用層的開發，以適應產業鏈跟隨者不斷變化的運營體系，因此節約了在研發環節的投入。
2. 可以只承擔高附加值的實施交付，因為憑借其依賴的產業鏈領導者的影響力，對其產品的一部分認知和學習成本會被產業鏈跟隨者內化，從而減少了在交付環節的投入。

直觀的表現是大型外資軟件公司很少去幫國內客戶打磨上層的應用，且后續服務訂單的費用也都是天價。這是許多國內創業公司眼中的機會，同時也是他們背負的鐐銬。

顯然中國絕大部分軟件公司都沒有生長在這片最肥沃的土壤之上。

在中國軟件公司中，也可以看到產品化程度和利潤空間相對較高的，一般都集中在參與國際分工比較弱的行業，譬如金融、醫療、房地產、煙草、電力、能源等；或者參與國際分工比較弱的環節，譬如財務核算、信息安全等。

用現在的時髦詞來說，就是具有顯著“內循環”特征的行業。

這些行業或環節中大部分的跟隨者大多是國內公司，產業鏈領導者對跟隨者的影響力和話語權非常強，通常還享有行業壟斷利潤，不受國際分工脅迫，可以獨立自主發展信息化體系。

但不足之處也非常明顯：出于國家政治和經濟安全的考慮，這些行業或環節普遍國有資本成分較高，市場化決策的邏輯較弱，且帶有鮮明的政策監管特征，資本推動市場增長的實際效果具有很大的不確定性。

在相對市場化程度比較高的金融行業，過去二十年的軟件發展史中誕生了一批上市公司，但即便是其中達到了上千億市值的佼佼者，在內循環的高壓生態中，也常常認為自己是一家“大型外包公司”。

順帶一提，很多融資項目（不限于SaaS公司）在路演的時候，都會在行業分析的時候拿中美兩國的數據做比較，尤其是人均XX或者XX占比，試圖說明其所在賽道的發展空間很大。

XX包括但不限于消費信貸余額、汽車保有量、信息化/數字化投入等等。雖然創始人帶領中國企業走向繁榮富強的雄心壯志讓人著迷，但是這些人均指標的大前提不僅僅是產業鏈影響力，更是綜合國力。

而綜合國力交椅的更替甚至不是一兩次世界大戰能解決的問題。歷史告訴我們，美國經歷了兩次世界大戰和一次冷戰才坐穩世界老大，憑什么這么宏大的歷史愿景可以作為一個創業公司的五年發展規劃的基礎假設？

讓每一個中國人都過上美國人一樣的日子是一個美好的愿望，也是一個值得追求的目標。但這條道路有多么艱難，最近一年內每一個中國人的感觸都很深刻，可能未來很多年里還會更加深刻。

三、Service as a Software，一條務實的進階之路

為了應對制約軟件公司發展的鐐銬，SaaS公司們在出發前就應該思考清楚有哪幾條路可以走。

第一條路：產業鏈影響力外延的行業機會。

但需要注意的是，一帶一路口號下的企業出海是一回事，但真正的產業鏈影響力又是另外一回事。這恐怕不僅僅需要軍事基地，也還需要人民幣國際化。在當前逆全球化的大背景下，星辰大海的征途并不會是絕大部分SaaS公司能夠抓住的機會。

第二條路：產業鏈內循環的行業機會。

金融、醫療、房地產、學校、煙草、電力、能源等行業，客戶資信實力雄厚、價格敏感度低、付費意愿和能力強，是越來越被SaaS公司重視的好方向；但這個邏輯已經存在了20年，每個行業中都有不少傳統而強大的軟件公司存在，每一家都展現著開放和合作的態度，憑借著客戶和渠道的壁壘，懷揣著將向SaaS公司們收入囊中的詭計。

在中國，對絕大部分SaaS公司而言，正確打開方式可能在第三條路上：即Service as a Software（服務即軟件），而不是Software as a Service（軟件即服務）。前后兩個詞一換，意味著SaaS公司將在商業模式上和軟件公司暫時拉開一段距離，先進入那些信息化、專業化和集中度水平較低的服務賽道，錯位競爭。

1. Service定位下的商業模式

第一，定位于Service而不是Software，將大幅改造SaaS公司的財務模型。

以切入營銷環節的SaaS公司舉例，Service將包含對于外部營銷資源的整合，如消費者觸達媒介、電子化促銷品以及對互聯網生態下各種微服務。這種整合可以充分發揮中國市場中龐大消費者的網絡效應，然后利用邊際效應優化利潤空間。

再譬如以數據服務作為盈利模式的SaaS公司，引入內外部數據資源，通過信息流和商流/物流/資金流捆綁，采用按下游客戶調用量付費的收費模式；過程中通過提高滲透率不斷積累數據資產，從而構建競爭壁壘。

同時，服務性資源的聚集和增長可以較好借助資本推動拉開和競爭對手的差距；而傳統軟件公司的財務模型下，只能通過銷售和交付團隊等組織擴張，管理上的不確定性會大很多，且對資本助力的需求度也遠遠小于對管理提升的依賴度。

第二，定位于Service可以快速切入客戶的存量預算，規模更大，障礙更小。

譬如一個快消品公司投入營銷領域的費用常常是銷售額的20-30%，而即便是國際消費品巨頭，投入IT的費用通常也不到銷售額的5%。

更重要的是，客戶相關決策人員的話語權和推動力也完全不在一個量級。畢竟，信息化帶來了內部利益結構的調整，這個事情最好和掌握利益分配的人一起做，而不是那個并不掌握的人。片面強調既得利益者不愿意改變的說辭可能只是沒有找到恰當的資源和方法而已。

第三，定位Service還能夠對產品的最終效果具有較強的把控力，增強客戶粘性。

只有把基于產品的服務納入SaaS公司的業務邊界內，才能更好地保證服務效果和把控客戶預期，有助于續約和增購；而不至于由于效果無法準確評估，增效不增收，最終陷入到和甲方無盡扯皮之中。

即使同樣定位Service，不同賽道也會表現出差異。拿電商代運營和餐飲代運營來說，由于餐飲代運營服務邊界不清晰，服務把控力弱，銷售增量歸因較難，導致餐飲代運營取費能力遠遠落后于電商代運營，行業性續費率也差了半個數量級。

第四，定位于Service更加契合客戶的付費心理，避免被“軟件不值錢”的魔咒困擾。

由于廣泛而充分的盜版軟件（雖然最近5年好了很多）和免費軟件的存在，中國人為軟件付費意愿弱在ToC領域算是常識。

在ToB領域為軟件付費的心理建設依然非常糟糕。一方面采購決策者們都身處互聯網巨頭的產業互聯網戰略之中，面對著琳瑯滿目的免費軟件，形成了市場價格的第一個錨定效應；另一方面，中國每年培養出大量IT工程師，為了生存，不少合規和履約成本較低的中小IT公司會通過拉低競標價格去惡性競爭，雖然最終交付成果值得懷疑，但也形成了市場價格的第二個錨定效應，最終給那些合規經營的SaaS公司帶來巨大的成本壓力。

2. Service定位下的關注重點

如果按照Service的角度來看一個SaaS公司，因為商業模式和成本結構的變化，主要競爭對手已經發生了階段性的改變，從軟件公司變成了各種服務公司。因此對SaaS公司的核心競爭力的判斷必然也會發生巨大的調整。

首先，團隊組建不能單純依賴技術能力，資源的獲取能力也非常重要。

為了要能夠切到大額預算，從產業鏈中迅速匯聚相關業務資源，核心團隊的職業背景需要和行業有非常強的關聯性，直接來自于下游客戶或傳統服務商會更有優勢，這也是目前大部分從技術創新出發的SaaS公司普遍缺乏的基因。

其次，擴張策略優先應優先BD大客戶，更加關注運營效率和現金流。

關于這一點，經歷過早幾年SaaS行業地推熱潮的相關玩家已經被國內中小企業的付費意愿和存活能力教育得很徹底了。同時，隨著Service定位的前置，公司擴張時需要更加關注運營效率、現金流等運營指標的變化，而非僅僅關注Software本身的用戶、增購、復購等產品指標。

最后，估值邏輯因基于Service業務的盈利能力，再根據產品力做增調。

估值應以營銷、供應鏈、倉儲/物流、人力外包、財稅外包等服務環節上的傳統公司做對標，然后結合公司的SaaS產品的增長率、滲透度、復購率、增購比等體現產品指標做調增。對于發展階段進入中后期的公司，也可以直接從關鍵財務指標如資金周轉效率、費用比率、人均凈利潤等作為估值調增的依據。

3. Service定位下的競爭壁壘

其實按照3-5年前的創投圈的口味來說，Service可以和“土味”畫上等號。因為Service意味著重人力、重線下、重關系、重運營，帶來的一系列結果包括：天花板較低（人情關系邊界窄且不穩定）、毛利不穩定（人員不可控且成本逐步上漲）、企業增速慢（擴張大量依靠人員而非技術）。的確原來很多Service都是線下的，不透明的，甚至存在很多灰色地帶的，Service公司和客戶之間合作的穩定性存在巨大的挑戰。

但在過去幾年里，數字化基礎設施的改善也不應被忽視。隨著互聯網巨頭、科技巨頭和政府等在人工智能、大數據、云計算和物聯網等領域的天量級投入，定位于Service的公司可以越來越便捷、廉價（甚至免費）地獲取和使用這些技術，構建強于競爭對手的Software能力，從而為自身構建競爭壁壘：

一是服務的線上化和透明化提升了合作的穩定性。

隨著各種實時和在線服務需求的出現，Service公司的服務通過Software持續地跑在客戶的CRM、ERP等系統之上，某些Software的構建甚至是由Service公司和客戶共同投資完成的。

這樣的數字化技術投入，逐漸把原來依托于人的能力、經驗和知識沉淀到系統之中，不僅帶來了Service公司效率的提升，而且Service公司因非市場化因素（如關鍵決策人的變更）被替換的難度大大提高了。

二是通過B2B2C的服務模式提升了合作的持續性。

隨著最近兩年私域流量的發展，SaaS公司越來越多地跨過傳統線下或線上渠道，通過DTC（Direct to Customer）的方式直接參與到消費者觸達、轉化、留存等運營服務中。隨著Service公司在私域流量中的服務能力持續提升，C端連貫而良好的體驗感和滿意度也和Service公司運營體系緊密相關，客戶為了保持這種持續的消費者體驗，替換Service公司的阻力和代價都會提高很多。

可見，定位于Service并不意味著忽視Software的價值；恰恰是Software的存在，才使得Service有壁壘可以依靠；同時Service as a Software的模式繞了個大圈穩固陣地之后，其Software的能力，也必然會擠壓傳統軟件公司的生存空間。

通過分析創業板注冊制改革的內容也可以發現，F類“批發和零售業”、L類“租賃和商務服務業”等服務性行業，在這次注冊制改革中，已經從官方正式的負面清單中摘了出來。

證監會制定上市準入相關條例的考量因素之一是擬上市主體的可持續經營能力。曾經Service屬性強的公司因為競爭壁壘不高、可持續經營能力差等問題，被長期放在隱性的“負面清單”中。

這次有針對性地放開，一方面自然是考慮到了國內和國際的政治、經濟形勢的變化趨勢，“國家從沒有像今天這樣重視資本市場”；另一方面，決策者們應當也充分考慮到了在當前技術條件下Service公司走向專業化和集中化的階段性趨勢。

預計未來幾年，國內資本市場上可以看到不少Service公司，在新技術、新模式的加持下登錄資本市場，搶抓資本市場20年未有之紅利的歷史機遇。同時，還可以看到強于Software和強于Service的公司之間演繹著的許多兼并重組的愛恨情仇。

這些正在發生或者即將發生的故事，構成了產業互聯網時代浪潮里的一簇簇小波浪。

作者：沈澄；編輯：佐佐木；公眾號：泡騰VCer

原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/c6SnQiv4Mr1gL2jR88wCVA

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