編輯導讀：如今，產品的種類和數量不斷增多，競爭也更加激烈，在這樣的情況下，企業怎樣保持優勢呢？本文作者對此進行了分析，與你分享。

產品，即所有用來出售的事物。由此可見“產品管理”是商業活動，是商業就有競爭，如果企業賦予產品經理為“產品的商業化結果負責”的職責，那么產品經理就必須面對競品對手和商業競爭。那么企業如何在競爭中保持優勢？

要使企業在競爭中保持優勢，我們首先要分析一個行業的基本競爭態勢。波特五力模型為我們提供了競爭法則：五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者，如圖10-1所示。

圖10-1? 波特競爭五力模型

供應商的議價能力。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。

購買者的議價能力。購買者通過壓價或要求提高產品或服務質量來獲取價值最大化。

新進入者的威脅。新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低。

替代品的威脅。兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

同行業競爭者的競爭程度。大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，而這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。

這5種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。

但關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。因為該模型的理論是建立在同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系的基礎之上。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。這就不得不讓我們改變思維模式，除了從競爭的角度去制定競爭戰略，還要從合作的角度去思考競爭戰略。

互聯網前的商業行為，不論企業與企業間的交互、用戶與用戶間的交互還是企業與用戶間的交互，基本都是自上而下的一種線性模式。但互聯網是一個網狀的水平存在，非線性，使得這種交互變成點對點的雙向和多元，價值鏈各環節參與者之間的連接變得更加緊密，用戶可能從產品的研發階段就參與進來，到后續的產品銷售、品牌傳播、售后服務、需求洞察，都有大量用戶的參與，這就打破了傳統的組織邊界和交互模式，包括用戶和廠商，以及價值鏈其他環節的參與者就構成了一種商業生態，一種協同共贏的關系。

鑒于商業關系的改變，商業競爭的態勢也在發生改變。要想使企業獲得競爭優勢，首先要明確我們的競爭觀念。主流的競爭觀念有三種，如圖10-2所示。

圖10-2? 保持企業競爭優勢的方法

1. 資源能力觀

在相當長的一段時間內，企業認為自己擁有核心資源及能力是具有競爭優勢的體現，比如擁有區位優勢、技術專利、生產能力、資金實力、市場龍頭地位等。但是隨著商業的發展，區位優勢不再明顯、技術更新迭代加速、生產力日益提升，思想觀念進入陳舊期，以往的這些資源能力優勢壁壘越來越弱，甚至在跨越式發展的技術領域反而出現了尾大不掉，成為轉型的包袱。比如手機領域的龍頭企業諾基亞、三星、金立等，在短短的數年間就被新起的蘋果、華為、小米、OPPO等取代。無數的商業更替案例向我們證明，資源能力優勢已不再是決定商業競爭成敗的關鍵因素，況且大家都知道資本是逐利的，誰能贏得市場，贏得用戶，資源和資本就會投向哪里。

2. 產品定位觀

當產品從賣方市場轉向買方市場，產品品類日益增加不僅加劇了競爭，還讓消費者的選擇出現困難。此時，為贏得競爭企業往往采用市場細分戰略和差異化戰略，這兩種戰略的本質都是將自身的產品與其他產品區分開來，從而獲得消費者的認可和采納。由此，定位理論開始盛行，即企業選擇有吸引力的目標市場、目標客群，提供有針對性的產品，建立產品優勢競爭地位。創業企業初始起步，或成熟企業開發新產品時，采用產品定位觀可以起到專注、聚焦、集中優勢資源突破的作用，以此打造產品競爭優勢贏得競爭。

3. 生態優勢觀

新技術應用層出不窮、產業環境日趨動蕩、消費者對一體化解決方案的期望越來越高的背景下，產業邊界逐漸模糊，跨界合作與價值共創成為潮流。中小企業開發推廣產品要使自身成為產業鏈中的一份子，發揮關鍵作用；大企業產品戰略布局要融合中小企業的靈活優勢，鞏固行業競爭地位。在共生、共融、共贏的時代背景下，企業不僅要關注自身的價值鏈，還要重新定義和優化價值網上的活動，管理好不擁有的資源。

企業如果要想擁有長期的獲利能力,就必須了解所處的產業結構，并深入分析影響企業競爭力的核心要素，了解競爭法則。競爭戰略從一定意義上講是源于企業對競爭規律的深刻理解。波特為我們提供了三種實用的競爭戰略，它們是市場細分戰略、差異化戰略和成本領先戰略。但這三種戰略在生態協同的時代背景下，已不再完全適用，接下來我通過“做減法”和“做加法”向大家介紹如何融入產品價值生態或構建產品價值生態，幫助企業獲取競爭優勢。

#專欄作家#

長乘，公眾號：MVP-PM，人人都是產品經理專欄作家?！丢毦呓承模鹤鲎钚】尚行援a品（MVP）方法與實踐》作者，中國人民大學企業管理碩士研究生，世界五百強資深產品經理，專注研究企業專業化產品管理，深耕產品一線十年，在金融、教育領域積累了豐富的產品實戰經驗。

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