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榮耀標識SaaS創業路線圖（120）：中國SaaS公司的互聯網特性
編輯導語：SaaS公司是互聯網公司還是軟件公司？這一問題也許沒有定論。伴隨著互聯網的快速發展，SaaS企業無疑具有一定的互聯網特性。本篇文章里，作者從產品、市場、服務等角度對SaaS企業區別于傳統軟件公司的互聯網特性做了解讀，一起來看一下。
前一陣我被問到：SaaS公司是軟件公司、還是互聯網公司。
我后來想了想——認為自己是軟件公司的，就是軟件公司；認為自己是互聯網公司的就是互聯網公司。
—— 思路決定出路。
今天我們就聊聊，在中國，SaaS公司有哪些區別于傳統OP（On-Premises）軟件公司的互聯網特性？
從產品到市場、銷售、實施、服務的價值鏈條，咱們倒著看。
一、服務：持續性
“SaaS的本質是續費”。大家看看，淘寶、微信、百度……哪家典型的to C互聯網產品是只做一次性收割的生意的？
SaaS更互聯網化，我們看重續費，因此必須提供可持續的服務。
因此除了被動服務的熱線客服，我們還在組織里放置了重要的“客戶成功”部門，幫助客戶用透產品。
客戶成功崗位的KPI中，下面這項是最關鍵的：
金額續費率 = （實續金額 + 增購金額） ÷ 應續金額
所以CSM（客戶成功經理）也會努力通過1v1的服務不斷地獲取增購機會。
二、實施：各展其長的生態
寫完上一篇“（119）實施困局與化解之道”后，我又與幾位國內頂尖SaaS公司的實施管理者交流。討論下來，除了我提出的在“上游”銷售及需求環節做好控制，大家在每個步驟上也提出了更具體和精妙的設計。
例如，定制需求客戶與標準客戶的交付體系建設分開、引入行業專家先做咨詢（引導正確的需求）、售前顧問在贏單后要完成交付階段的業務藍圖設計……都是非常贊的落地實踐
但我總感覺，我們的交付方式還是傳統了，這和以前做項目交付沒有本質差別。一個個服務大客戶，也許能做高業績，肯定也是有價值的；但沒有成為互聯網公司的機會。
有沒有可能產品更輕一些？第一次實施的功能更少一些？（底線是上線的業務能閉環）
有沒有可能逐漸建立生態，把部門行業或區域的售前咨詢、銷售、實施交給合作伙伴去完成？我們SaaS公司只提供標準SaaS/PaaS產品？
這是不是更互聯網化的思路？
我在這個小群里舉了個例子：
后來，也聽說有個頭部SaaS公司已經嘗試，通過行業專家能收到前期咨詢費。這個很贊。
但我還是更喜歡“自己做專業產品，然后請生態伙伴來完成售前和交付”這樣更互聯網生態的思路。
這里面的關鍵是機制不同：我們SaaS公司里，無論如何售前與實施崗位是分離的；而在這些做咨詢+實施的小企業里，老板/合伙人是每個項目的核心。他們長期服務一批企業，更懂每個客戶、更重視每個客戶的交付成敗。
還是那句話，一個有效的機制勝過一萬遍日常管理。
三、銷售：連環刀法
SaaS的銷售與OP軟件公司也是有很多區別的。畢竟OP是一錘子買賣，而SaaS更看重將來能否續費。最近我也在和一家非常重視服務的SaaS公司聊，是否要在銷售團隊的KPI中加入客戶使用活躍度標準？
這對很多OP軟件公司來說是匪夷所思的吧？
但SaaS公司真的看重這個：銷售代表有沒有選對客戶？有沒有引導對需求？有沒有正確銷售？
（上圖來自：《SaaS創業路線圖 (80）全員參與才有客戶成功》）第二，SaaS公司的銷售路徑可以是這樣：
我稱之為“連環刀”銷售法：先用一個比較輕的產品（例如5萬元以下）開路，然后通過該產品在企業內的成功應用，客戶自然而然地增購坐席數（Upsell）；繼而推薦新模塊（或升級到更高版本）產生交叉銷售（Cross-Sell）。
輕產品的交易過程短（5萬客單價產品的平均成交周期在4~6周，1萬左右的產品為2周），交付也快（大約是1~3天 * 1~2人）。甚至能電話成交、遠程交付，那效率就更高了。
而當客戶已經成功應用局部產品，再次增購的信任基礎很扎實，內部商務流程也會加快。
這也是互聯網“先快速占坑，再篩選價值客戶”的邏輯。
當然，這套“刀法”需要有層次的產品（多版本或產品組合）來配合。
四、市場：SaaS2C2B
在文章《SaaS創業路線圖（64）閉門會上談增長，實戰派都說了些什么？》中，我講了Dropbox和Docusign網絡效應的例子。前者市場效率高的關鍵是用郵箱建立賬號體系，從C到B有非常強的邏輯；
后者則是利用自己的先發優勢構建了網絡效應，所以Adobe Sign也打不過她。
這里就引出我提出的“SaaS2C2B”的打法：B端形成病毒傳播很難，但C端做病毒傳播則有大量的機會。Slack、Zoom、Dropbox、小鵝通、酷家樂等公司通過C端的病毒傳播，反過來影響B端的采購決策。
這個巧妙的設計，讓他們的營銷效率遠超同行。
再說說內容營銷。
SaaS和OP軟件廠商的CMO，都要背“有效線索”的KPI。
（本圖來自《SaaS創業路線圖 (94）我如何做toB內容營銷？》）你是招募一個SDR團隊拼命打陌生電話？（推式營銷，Outbond Marketing）
還是通過好的內容（公眾號、短視頻、在線課、直播）吸引目標群體主動留下聯絡信息？（集客營銷，Inbond Marketing）
未來大的趨勢是集客營銷，這也是更互聯網的做法。
在一次AWS及險峰長青組織的交流會上，我與分布式數據庫PingCAP的CTO黃東旭聊天。
在數據庫市場上，ORACLE已經牢牢占領了各家企業CTO的心智，作為后來者打破這個品牌認知阻力很大；PingCAP另辟蹊徑，專心經營程序員社區。因為開發者社區生態活躍、產品上手快、適用場景多，其產品深受IT工程師喜愛。如今他們的銷售額已非常可觀，公司估值也超百億。
這樣的營銷思路是否更互聯網化呢？
五、產品
互聯網公司最重視的不是銷售、不是服務、不是運營，而是產品本身。
因為直接幫到客戶的主要是產品本身，而非我們的服務同事。
CSM服務質量依賴產品。
圈里有個說法——“產品不行，服務來補”。其實大家都知道，說這話的角度是CSM同學在面對難啃的客戶時要努力、不能放棄。但誰不希望產品就能解決客戶的問題，不用咱們的CSM去賠禮道歉、用服務態度感動客戶呢？
銷售的“連環刀”（快刀-服務-增購），也依賴于產品的場景及層次設計。
我以前常說，“沒有好產品，銷售越強越是災難”。
優秀的產品自己就會說話。市場的“SaaS2C2B”、病毒傳播、網絡效應，這些互聯網特性的玩法，主要還是依賴產品支持。
所以，說到底是不是互聯網公司，很大程度上就是看產品有沒有互聯網特點。
有句名言，“不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。
市場、銷售、實施、客戶成功，很多工作都是戰術層面的。產品戰略是最重要的戰略。CEO和CPO需要多花時間去想清楚。
最近，我有幸被國內幾個大行業里最頂尖的企業邀請，去與他們的科技子公司做轉型SaaS的交流。在每個交流會現場，我首先強調的是：只把OP軟件的功能搬到云上，對客戶沒有價值。
SaaS之所以能按PS（市銷率）估值，PS倍數還這么高（2019年還是8~15倍，2021年最有前景的公司已經按30~40倍PS估值了），理由肯定不是簡單重復了OP的能力，而是展現了互聯網特性：連接互聯網資源、訂閱制、通過客戶沉淀的數據為其增值，乃至形成網絡效應、提供平臺價值。
詳見拙作《SaaS創業路線圖（118）網絡效應：SaaS公司的第二次飛躍》。
六、組織：面向未來
在產品優秀的前提下，組織能力非常關鍵。
SaaS公司是服務新時代企業的，因此SaaS公司自己也要采用面向未來的組織形式：
開放、透明、平等、關，鼓勵創新和嘗試，不要官僚主義、不要一言堂、不要沒有獨立思考的烏合之眾……
對組織發展感興趣的同學有空可以看看這三本書：
第一本《未來的組織》由復旦大學的章永宏老師與紛享銷客創始人羅旭合著；第二本講的是著名的“楊三角”——從宏碁、騰訊的人力資源實踐中總結出的著名HR理論；第三本《不拘一格（No-Rules Rules）》由Netflix創始人斯廷斯與HR方面的專業研究者合著。
我最近是三本書參照著讀的，挺有收獲。
七、總結
總而言之，SaaS模式是充滿互聯網特性的，也只有互聯網公司才有可能在未來的在線工具、數據增值，以及產業互聯網改造等競爭中勝出。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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