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榮耀標識商業中臺的暢想
編輯導語：中臺可以實現商業化工作嗎？不同于技術中臺，商業中臺重收入，其好壞影響著企業的整體營收。那么，商業化中臺應該如何實現有效搭建？商業化中臺的搭建是否會受到阻礙？本篇文章里，作者就商業中臺的未來搭建發表了他的看法，不妨來看一下。
技術中臺是成本，商業中臺是營收。
一、什么是中臺
商業史上，能規模化的產品，必定是有標準。于是我們會看到一個奶茶店想發展壯大成加盟店，那就得配置標準的配方，精準到秒數的制作流程。
甚至是像西貝這樣的餐飲，用的是中央廚房。所有食材的處理統一在中央廚房進行，再配送到門店。門店加熱就可以上桌。
這就是規模化的前提，標準化。
標準化有個好處，就是節約成本，提高效率。
所以，互聯網現在推行的中臺，跟生產車間有一定的相似之處。把重復的工作標準化，以模塊為機器，快速拼湊出一個產品空殼。產品與運營從中填充個性化的內容，就形成了新的產品。所以標準化、可復用，就是中臺體系的基礎。那么，商業化工作可以嗎？
二、商業中臺的前提：可衡量
生產車間之所以可以量產，就是因為它有目標、有方向。它知道每個產品的標準是什么，每一次按壓要用多少力，大概走完多少個流程就完成產品的制作。
所以，操作的確認性，目標的可衡量性，就是量化的考慮因素。一個好產品的誕生不具備具體可量化的指標，但是商業化有。商業化追求的是利潤，它遵循公式定理。
如最外面一層：收入 = 流量 * 轉化 * 客單價。
既然遵循，那就說明商業化標準是可衡量，可優化。
就拿VIP付費用戶的生命周期管理來說。
有10個人的VIP即將到期。做商業化的一般會在到期前x天，與到期后x天進行不同程度的召回。而具體的策略，可以分為利益驅動、興趣驅動等等。以利益驅動為例子，針對年費提供20元優惠券，針對月費則可能只提供3元優惠券。
拆分下來，收入 = 過期人數 * 轉化 * 客單價。
在這個場景里里，流量參數收到過期天數范圍的影響，轉化率收到不同程度優惠數值的影響，客單價則受到SKU的影響。
基于這樣的數據模型，我們常做的就是針對不同天數的人群進行不同價格優惠的SKU測試。然后匯報PPT上就會寫上一條，為興趣驅動付費的過期年費用戶推季卡的ECPM最高。
接著我們做一個新產品，搭建一套新的營收體系時，又重復提需求，接著為新產品的付費用戶花開發，花商業化資源重復構建這樣的策略。
請注意，這里有兩個重復工作。1個是技術支持，1個是策略支持。
策略支持怎么理解，“哇，隔壁部門改了這個文案，轉化提高了3個點，我們來學（chao）習（xi）一下”。
這種情況，在中臺化的商業運營中，就可以避免。隔壁業務組出了新策略，應用之后產生了好的效果，這個數據與策略馬上就會同步到數據庫，給全公司人分享，想要嘗試學習的人，只需要一鍵，就可以復用。就像套模版那樣子，快速復制好的策略，并驗證。
三、商業中臺是收入，而非成本
商業中臺它可以是收入，而非成本。
相對而言，技術中臺是一種企業的成本結構，吃力不討好。老板為了達到將來某個目的對這個部門進行了現在的投資，在任何未來沒到來之前，這個部門都是一種成本支出，扛著業務部門的開發壓力，卻大多數時候無法分享到業務部門的紅利。
但商業化中臺不一樣。從誕生之初就與業務綁定，工作好壞會直接影響著營收的漲幅。這也是我覺得商業化中臺可以成立的條件之一。
四、兩個重要元素
如果有天要搭建商業中臺，我對它差異性的期望，是策略庫，與AI智能。
正如上文提到的隔壁業務組新出的商業策略，企業將歷史商業化工作沉淀下來的策略進行入庫，不僅解決了人員之間的學習問題，也可以給整個系統提供了面向A情況的N個可能應對策略。那么在商業策略創新或者探索這個路上，策略庫可以幫助業務組就避免重復造輪子的情況。
另外一個，就是AI智能。
商業中臺光有中臺可不行。它不是所謂的技術中臺，在追求安全、統一、模塊化之前，它更加追求的是效果。
而效果怎么來？不同屬性的產品之間適配的最優策略是不一樣的，所以系統就要學會從N個策略中自動選擇到歷史較為匹配的幾個進行灰度測試，再把測試數據沉淀，反饋到下一次AI操作里。
這就好像淘寶做了一個雙十一活動頁，京東也想做怎么辦？一鍵適配，機器自動為根據淘寶雙十一的活動，生成京東雙十一的活動頁策略。
事實上，在實際工作中除了首創之外，后面的所有雙十一活動，運營人員基本都會參考淘寶。仔細想想，是不是這樣子？
在我接觸過的產品當中，騰訊的天樞系統就形成了一定的中臺化。它實現了投放策略流程的標準化，選中廣告位，再選擇產品與人群特征，就可以直接制定一個廣告PUSH策略。
但這雖然實現了技術的解放，卻沒有實現商業化工作的解放。商業化追求的是效果，是指標。投放之后的數據匯總、數據反饋，能否根據這一次投放的效果好壞去自動適配多個策略繼續調整，這些環節都還需要人工進行統計。花幾萬塊請一個人，時間浪費在反復統計與反復調整計劃表上，是一種浪費。
五、相關從業的核心競爭力
那么在這樣的未來里，商業化從業人員的核心競爭力，一定是那些隨著經驗積累越來越值錢的能力。比如商業資源，這種發生在人與人之間的關系，沒人可以與生俱來，中臺也無法替代。
又比如需求挖掘，依賴人對商業產品的長期洞察與判斷。
只有具備這種積累性成長的能力，才可以在職業道路上走得更遠。
當然，暢想總是好的，但是推動這種商業中臺的阻礙，可預想到還是無比困難的。現實中從老板層面肯定覺得越高效、越掙錢越好。但是底下業務組之間好的商業資源與策略，則很難做到共享。畢竟業務好不好，除了自身的增長比例之外，還體現在“對比”當中。
六、后記
萌發這種思考的緣由，主要還是對職業成長的困惑。
積累好幾年商業化經驗之后，總覺得看什么項目都知道怎么做，都覺得自己懂。但深思之后，發現基本都是認知不夠帶來的莫名自信。所謂的懂不過就是將前面的經驗轉移到新的業務線上，反復調試成新的適配方案罷了。
而現實中，無論活動運營、用戶運營，還是營收增長，日常有大部分工作是在反復造輪子，只不過是熟練工跟練習生的區別。
況且，知道怎么做的人很多，但能做好的寥寥無幾，互勉。
#專欄作家#
四把剪刀，公眾號 : jiandaolive，人人都是產品經理專欄作家。商業化產品運營，專耕產品商業化領域，具備完整工具產品、社交產品的商業化搭建經驗，擅長數據分析、增長策略、需求挖掘。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
是個新思路，但比較好奇，為什么不考慮用知識中臺來賦能業務調用；
這種商業中臺全鏈路太長了，似乎不具備橫向拓展性，鏈路越長可復制越難。
好文
初步想了一下落地的挑戰，比如中臺團隊背GMV類KPI卻缺乏抓手或者無法驅動相關方分蛋糕給中臺（價值衡量和地盤、責任問題）；可復用策略的生命周期（比如所在行業監管動態頻繁，很多玩法生命周期短）；能否形成產品線（可能還是場景、散點策略為主）；提效在業務增長的用處（業務抄襲其實蠻快的，商業中臺能否帶來額外的增量）
理想很豐滿，現實很骨感。 真實落地時，還不如搞成策略中臺或者場景中臺更靠譜一些。
確實，有同感