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編輯導語：本篇文章中，作者從亞馬遜Prime會員的前世今生入手，分析了Prime會員給亞馬遜帶來的優勢，以及國內外電商會員體系的對比和會員體系背后的底層邏輯，對國內電商會員體系具有參考價值，推薦對電商感興趣的朋友們閱讀。

一、亞馬遜Prime會員的前世今生

亞馬遜Prime會員的權益極其豐富，包括物流權益（國內僅限海外購業務）、流媒體權益（國內暫無）和購物權益（國內僅限海外購業務）。

其特點可歸納為：

• 會員制度相對簡單，沒有在內部進一步采用積分制度進行會員分級，而是向所有會員統一提供相同的權益；
• 亞馬遜不斷將新業務加入體系迭代，權益日趨豐富，不斷強化對新會員的吸引和對存量會員的粘性；
• 在會員體系具備巨大吸引力的情況下，會員價格具備提價的可能性。

提升交易用戶數與單客消費金額，是線上零售GMV增長的核心。亞馬遜會員權益設計成功達成：

• 會員數量持續增長，同時高續訂高留存。截止2018年4月會員數量已超過1億人，2018Q2，會員費收入34.1億美金，同比增長55%。30天免費試用后約 75%的用戶會選擇訂閱第一年的會員服務，而第一年之后 91%的用戶會續訂第二年。
• 會員忠誠度及交易活躍性極高，交易占比 50%以上；
• 會員單用戶交易金額更高，且隨會員年限不斷增長。Prime 會員在亞馬遜上花費的金錢為普通用戶的 4.6 倍，1 年內的會員的全年平均消費 886 美元，而 3 年以上的會員年平均消費可達到 1640 美元。

亞馬遜的會員權益設計及發展史：

據考證，Prime會員是亞馬遜于2005年推出。當時僅包含免運費服務，旨在降低消費成本，鼓勵用戶復購。同時很早就開始向國際布局。先后登陸日本、英國、德國、法國、意大利和加拿大。

2011年起，會員權益不斷迭代升級：

2011年2月，面向Prime會員推出Prime Instant Video服務。購買眾多公司的電影、電視劇版權，為會員免費提供；

11月，會員可以免費觀看Kindle 電子書；

2014年6月，將數字音樂內容業務整合到Amazon Music中，面向會員推出Prime Music，并不斷豐富在線音樂曲庫；

11月，面向會員的PrimePhotos推出，會員可獲得無限量的照片存儲空間。同時，會員擁有的快速服務亦在不斷完善；

2014年12月，推出Prime Now，會員可以獲得 1 小時送達（7.99 美元）或 2 小時送達（免費）；

至2016年4月，當日送達服務擴大到美國27個地區。

此外，價格也經歷了四輪調整：

2005-2014年，79美元/年；

2014年3月，在推出Prime Music前，價格提升至99美元/年；

2016年4月，推出月付方式，10.99 美元/月；

2018年1月，月付方式價格提高至12.99美元/月；

2018年5月，年付費價格提升至119美元/年。

二、Prime會員為亞馬遜帶來什么？

分析亞馬遜為何打造 Prime 會員產品之前。我們需要理解線上零售本質。對亞馬遜而言，零售端的收入主要來自自營商店銷售收入，以及入駐店鋪服務費收入（傭金分成、固定收費、快遞收入等）。

這些全都依賴平臺總交易量和總交易金額（GMV） 的增長。物流、倉儲等成本隨著交易量的增長會逐漸攤薄。因此，線上零售平臺成長的核心在于增加 GMV，而這點的提升，取決于更多的交易用戶數及更高的客單價。

因此，會員產品必須能夠：

• 增加平臺用戶量，包括增加新用戶及留存老用戶；
• 增強平臺粘性，提高用戶瀏覽時長從而提升復購；
• 提高用戶客均單價。

總體看，亞馬遜會員權益的設計是成功的。

1. 會員數量持續增長，且具有高續訂高留存特征

極具吸引力的超級權益，推動了會員數量的快速增長。數據顯示，至 2018 年 4 月全球會員數量已突破1億。

2018年4月18日，貝索斯在《致股東一封信》中表示，亞馬遜 Prime 全球訂閱量超過 1 億 ，這是亞馬遜首次披露該數據。

根據數據分析公司 GBH Insights 測算，2013 年 6 月 Prime 會員數量約為 2500 萬，至 2017 年 3 月增長至 8000 萬。其中，美國的會員數量從 2012 年 12 月的 600萬，快速增長至 2016 年 2 月的 6400 萬。

亞馬遜的會員數自 2012 年開始呈現爆發性增長，與其僅限郵寄權益到流媒體權益密切相關。

付費會員量增加也帶來了會員收入的快速增長，會員收入已成為亞馬遜支柱業務中增長最快的一極。

2018年Q2，會員訂閱收入34.1億美元，同比增長 55%，在三大業務支柱交易平臺（Amazon Marketplace）、云服務（Amazon Web Services，AWS）、 Prime 會員（Amazon Prime））中增速最高。

同時，亞馬遜的會員粘性及續訂率極高。據披露的數據顯示，30 天免費試用后約 75%的用戶選擇訂閱第一年的會員服務，而第一年之后 91%的用戶會續訂第二年，96%的用戶會續訂第三年。這個復購率，放在任何業態都是極其恐怖的。

2. Prime會員忠誠度及活躍度極高

要想GMV 增長，除了新用戶增長和老用戶留存，提高用戶客單與復購才是最終目的。這點與「在座咨詢」主張會員產品先做目標定位，再設計權益的主張不謀而合。很多企業，雖然不具備亞馬遜的品牌與用戶量，很難做到會員產品本身賺錢，同時提升留存和轉化。但先做好留存和轉化是很有可能的。

亞馬遜的體量，想增長，必須盡可能減少用戶在其他平臺的消費。對比亞馬遜會員及非會員的消費行為可以看到，非會員在Walmart.com 及 Target.com 購物的比例分別達 12%和 8%，而會員這個比例僅是非會員的十分之一。

根據 Cowen & Co.數據，截止2016年3月，亞馬遜 53%的交易來自會員，且這一比例在2014年后逐漸提升，可以說，這是亞馬遜最重要的購買人群。同時，據亞馬遜披露的會員訂單量顯示，2017年會員全年下單超過50億件。高忠誠度、高交易活躍是亞馬遜會員的主要標簽。

3. 會員單用戶交易金額更高，且隨會員年限增長而不斷增長

高活躍和高忠誠度，也帶來了更高的交易金額。從過往 90 天會員、非會員的消費數據看，會員在 101-200 及 200 美元以上兩個高消費金額的區間占比更大，而非會員消費則集中于較低金額的區間。

從全年維度看，會員在亞馬遜消費金額是普通用戶的 4.6 倍。此外，會員訂閱的年限越長，他們在亞馬遜上的消費越多。1年內的會員的全年平均消費 886 美元，而3年以上的會員年平均消費達1640美元。

三、國內外電商會員體系對比

1.? 價格

國外會員費顯著高于國內。亞馬遜在中國和美國的價格對比，美國是119美元/年，中國則是388 元/年，絕對價格不足國外一半。而京東、網易考拉、蘇寧等會員基本為200-300元/年。

折扣方面，亞馬遜除了按月付費（6.49 美元/月）的學生價外，沒有折扣。而國內消費者還處在被商家引導階段，價格設計和機制相對復雜，很多時候價格與會員等級掛鉤。如唯品會超級VIP，原價199元/年，現折扣為鐵牌銅牌會員149元/年，金銀牌會員129元/年，皇冠鉆石會員99元/年。

2. 主權益

郵寄權益。亞馬遜早期依靠免郵和快速送達，吸引到大量會員。但國內會員若僅靠物流權益，吸引力則不足。因國內物流快捷，成本低廉。同時電商平臺購物免郵，在用戶看來是標配。這點二者區別在于，國內會員免郵每月限額，亞馬遜則不設限。

而對比亞馬遜，國內創新點在于：提供極速退換貨，免費上門取件服務。

購物權益：二者區別不大，都體現為返現和專屬購物節。

3. 附屬權益

隨著付費會員日趨成熟，靠平臺權益帶動會員增長的速度放緩，尋求平臺外部權益（如影視、游戲）成為會員收割機。這點，國內外概莫能外。區別是亞馬遜是自家流媒體平臺，而京東與阿里的則是尋求異業合作。

對比國內，亞馬遜更多樣化，這得益于其較早的生態布局。如全家共享權益，音樂內容權益、網盤無限空間權益、電子書閱讀權益等。

四、會員體系背后的邏輯思考

對比亞馬遜和國內電商的會員權益，我們必須承認，二者會員體系的頂層設計邏輯存在巨大差異。與自身資源稟賦、基因、市場環境、消費者習慣、推出時間密切相關。亞馬遜的Prime會員在2005年推出，至2011年僅包含郵寄權益。因為美國電商的包郵比例低、郵費貴、時效慢。而國內不存在這一問題，因此在會員權益強調諸如影視等異業合作權益。

但國內外邏輯共通之處也不少。取決于現階段行業的發展和競爭格局，各公司所做出的選擇，而這些共通邏輯，是我們理解文娛和零售會員體系之所以趨于融合的關鍵。

第一，會員體系越來越受企業重視，這是流量紅利到達拐點的必然結果。

會員體系設計和運營的重要性會持續凸顯，這是趨勢，不是風口。就像十幾年前出現的電商模式一樣。不僅限與零售與文娛。因為無論線上、線下，流量紅利天花板問題愈加突出。只關注增長、規模、流量，試圖通過價格戰，補貼銷售的粗放時代已經過去，不尋求新的突破口消耗下去，只會越來越卷。

第二，會員體系的完善，是企業對用戶的資源爭奪到一定階段的必然舉措，是對之前市場規模劃分到一定階段后的模式升級。

必須著眼于挖掘用戶本身潛在的各種價值。這點上，很多事情都可以重做。以前不是沒做，而是做得遠遠不夠。

第三，會員體系重做，不是在原有基礎上增加權益，而是打破固有思維模式再重建。

老套的積分、儲值卡模式，消費者已經不買賬。

第四，會員體系的目標，是占領心智，讓用戶產生排他性的留存與復購。

其中，生態健全的大型企業，應追求用戶「吃玩看聽」均在你這完成。規模較小的企業，應追求占領單一賽道用戶的心智。

五、總結

從亞馬遜的生態布局，到京東愛奇藝的異業合作，再到阿里的88VIP生態，消費娛樂一體化的趨勢愈加明顯。近年ShoppingMall的多種業態組合亦是如此。（我在所有「購物中心」的會員，都值得重做一遍中詳細談過購物中心的會員應該怎么做）

而各類會員從單一功能，向多重、復合功能性的擴展，必將成為未來發展趨勢。這一過程的帶來的是：

1. 他人用戶即我的用戶，他人會員即我的會員。未來企業必須從不同場景獲取新流量。
2. 新的模式讓獲客成本大幅降低。會員權益不斷豐富的過程，也是新的引流和推廣手段豐富的過程。從各種權益+場景組合中，尋找降低獲客成本的最佳路徑，考驗的是企業的判斷與決策能力。
3. 線上線下界限逐漸模糊。業務與流量，在線上線下雙雙打通，對業態未來的布局意義重大。

公號作者：會員易濤

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議