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榮耀標識 互聯網大廠該醒了，組織轉型才能“共同富?！?/h2>
編輯導語：近來，“共同富?！币辉~被頻繁提起。什么才是互聯網的“共同富?！?？本篇文章里，作者給出了他的答案，即通過組織轉型實現“共同富?！?，給予員工一定激勵，讓企業員工釋放更多潛能，與此同時，企業也得以走向更高的經營水平。
8月30日晚，王興在與機構投資者的交流中，似乎重新定義了美團——“美”為“好”，“團”為“共同”，合起來是“一起更好”，完美體現“共同富?！被?。
消息在網上迅速發酵，中文系同學直呼修辭水平內行。后續，段子手們開始為互聯網大廠義務加載“共同富?！被?。一時間，“共同富?！背蔀榱嘶ヂ摼W大廠們繞不過去的大考。
其實，在任何一個時代做生意，都不僅僅應考慮生意本身的成敗。生意在社會環境里發生，社會里各個利益相關者的訴求都應該被充分考慮。一個基業長青的生意，必然是在各個利益相關者的訴求里尋找最優解。
中國企業在互聯網的浪潮下，由互聯網公司牽頭帶動，經過了蒙眼狂奔的幾年。而如今，他們不得不重視“共同富?！边@個國家層面的價值導向。
所謂分配，往大了說，是社會的分配邏輯；往小了說，是組織的分配邏輯，也就是組織倫理。
其實，社會分配的邏輯也是組織分配邏輯向外的延伸。為了匹配這種價值導向，曾經被“高高舉起又輕輕放下”的組織轉型是必然選擇。
一、“共同富?！钡谋澈?/h2>
互聯網技術帶來了商業機會，嗅覺靈敏的資本迅速涌入各個賽道，推動創業公司大干快上形成巨頭，這本來就是經濟規律使然。但這種經濟形勢中的分配，能不能實現“共同富?！蹦?？
分配，無非是“做蛋糕”和“分蛋糕”兩個問題。
先說“做蛋糕”，現有的模式似乎遭遇了困難。從發展動能的角度看，政策導向由服務業轉移到制造業（尤其是硬科技）已經是不爭的事實。如今，以互聯網企業為代表的行業一一受到規制，足以證明這個導向。在內循環的背景下，建設完備的工業體系已經是當務之急。
在政策調控影響下，互聯網行業遭遇了前所未有的增長壓力。除了政策因素外，互聯網產業發展至今，其流量紅利也在迅速消失。
典型證據是，三大電商的流量成本飛速上漲。從2020財年數據來看，阿里和京東的獲客成本5年間上漲了4.29和2.48倍；而拼多多更為夸張，獲客成本3年間上漲了29.51倍。
更重要的是“分蛋糕”，現有的模式似乎也沒有分好。
過去，互聯網為首的龍頭行業的發展的確帶來了部分人群的收入提升。但互聯網企業的分配模式也帶來了996、大小周加班、社保費用繳納瑕疵、藍領工人收入偏低等一系列問題，讓員工“社畜化”，幸福感大大降低。
這些問題集中反映在組織管理的粗放上。最典型的表現是，企業認為自己有錢，拿錢買員工的時間，做大小周和996；員工默認了出讓自己的時間可以賺錢，成為了被工作拴住的“社畜”。
如此一來，人力資源（尤其是高端人力資源）作為重要的生產要素，沒有辦法以績效產出來享受產業紅利，逐漸成為賣單位時間的低端生產要素、被賤化了，貧富差距必然持續拉大。
除此之外，互聯網企業為首的紅利行業人效下降，也必然導致分配降速。以四大一線互聯網公司BATM來看，剔除未上市的字節跳動，其余三大互聯網公司人均GMV持續下降，趨勢絲毫未減。
無論是“做蛋糕”還是“分蛋糕”，原來沐浴紅利的行業都遇到了問題，顯然很難以現有模式實現“共同富?！?。這好像一輛自行車，快速往前踩時看不出任何問題，一旦減速就會東倒西歪。企業可能覺得這是自己的自治范疇，但國家關心的是人民的整體福利。
二、被遺棄的組織管理
國家層面的調控是不可控因素，但企業通過自身的組織管理做好“分蛋糕”卻是分內之事。
從邏輯上講，通過挖掘組織管理的紅利來獲取績效“做蛋糕”，也順理成章。但問題是，在過去很長一段時間的互聯網經濟浪潮中，為何重視組織管理的企業只是寥寥可數呢？
其實，在資本推動的幾年里，組織管理一直是被忽略的存在。企業更希望通過商業模式上的巧思獲得成功，這樣見效快、空間大。至于實在繞不過去的組織管理，則臆想出了一種“簡單直接”的解決方案。
具體來說，找一個這波經濟浪潮里有前景的創業賽道，提倡團隊每個人全力創造，在資本和輿論的雙重加持下，短時間內推動公司上市。這樣一來，員工既實現自己的人生價值，也獲得豐厚的股權、期權回報。這種簡單的邏輯下，一種反智主義的“去管理化”被奉為圭臬，例如不要上班打卡、不穿工作服、不要KPI……
這種主張符合各方面的訴求。資本天然忽略管理，最好投資一個不過多依賴團隊就能做成功的項目。而且，風險資本以退出為目的，自然需要快速見效。
創業者天然喜歡走捷徑，他們的“企業家才能”對于商機極度敏感，但卻容易發展為“機會主義”，導致重視經營，卻在管理上找“特效藥”。媒體天然喜歡獵奇，喜歡追逐新概念，喜歡反常識的企業樣本，往往在企業的誘導下，將一個個業績彪炳的企業尬吹為管理出色，甚至標榜為在組織模式獨樹一幟。
所以，在過去的幾年里，盡管學商兩界對于組織管理的熱議從來沒有降溫，結論也高度一致，但大家議論的可能不是同一個事情。
盡管“去中心化”“去權威化”“自組織”“試錯”等管理大詞已經成為共識的組織趨勢，但其顯然代表了兩種不同的訴求和思考深度（如圖1）。一面是基于短期訴求玩文案的，占95%以上；另一面是基于長期訴求關注方案的，不到5%。
圖：推崇新組織模式的兩個流派
資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
所以，在互聯網經濟浪潮中，組織管理依然會是棄兒。
這形成了一個頗為搞笑的結果：管理大詞滿天飛，HR們卻逐漸失去價值感，工作無從下手；老板們對人力資源工作強烈不滿，卻從來沒有決心投入。
三、帕累托改進
在組織模式上實現創新突破，是可遇而不可求的；踏踏實實做好組織管理的基本功，并不丟人。
這些不是關鍵，關鍵是老板對于員工的態度。如果老板把員工當作創客、合伙人、企業家，他們一定會花大力氣去量化他們的價值創造，并進行精確的價值分配。而如果老板把員工當作人肉零件、社畜，對于衡量價值創造和進行價值分配這類的組織管理工作就一定不會重視，說白了，無非就是給出“碎銀”幾兩嘛。
這道選擇題還得看老板們的行動。在長期的實踐觀察中，我有一個相對準確的標準——老板們是否愿意為了突破業績而付出“超額激勵”。
最理想狀態是，隨著業績的增加，企業的單位激勵成本下降。這樣一來，不僅是老板的蛋糕越來越大，其增速也比員工的蛋糕增速快。
舉例來說，原來做出10萬元利潤，老板分90%，即9萬元，員工分10%，即1萬元。老板相當于用1萬元的激勵換取了10萬元的利潤?，F在做出100萬利潤，老板分95%，即95萬，員工分5%，也有5萬。老板相當于用5萬元的激勵換取了100萬元的利潤，換算過來，同樣1萬元的激勵換取了20萬的利潤，效率是原來的兩倍。
這種狀態，沒有一個老板會反對，員工也不會有太大意見，因為工資也在漲。但現實中，這種理想狀態大概率是不可能的。
業績越往高處走，難度越大，哪有那么多的業績增量空間？如果有，也僅僅是產業紅利帶來的，產業生命周期規律一定會奪走這部分空間。因此，要激勵達成高業績，必然帶來單位激勵成本的增加；反之，如果不付出這類激勵成本，高業績基本就沒可能完成。這是所有企業的激勵設計都逃不開的規律。
但其實，這對企業和老板來說，是一筆再劃算不過的生意：
一是會帶來馬太效應。當企業進入新的經營高度時，會帶來更大的發展勢能，遠遠甩開競爭對手，在經營業績上形成馬太效應。
二是會帶來市值增長。由于業績突破，在競對無法抵達的“無人區”的快速增長，給予了投資者極大的信心，顯然能對于推動市值提升起到積極的作用。
如果醉心于“增長”的老板們認可上面的邏輯，他們就不得不回到組織管理的邏輯，顯然，這符合“共同富?！钡膬r值導向。
冷靜思考后我們會發現，僅僅做好傳統的組織管理是不夠的，勇敢走向組織轉型才是大多企業的最優選擇。要走向“共同富?！?，必然需要付出更多的人工成本。
但是，沒有任何一個老板愿意平白無故地就支出人工成本，這其實也是在破壞市場經濟的游戲規則，是不可取的。但是，如果我們能夠客觀度量員工的市場價值，并通過有誠意的激勵進行反饋，那么結果就是“企業發展，員工獲益”的雙贏。在經濟學上，這是一種對雙方都有利的“帕累托改進”。
四、“企業組織”的終極答案
轉換經濟發展動能無疑是“做蛋糕”的有效路徑，但我堅持認為，“重視組織管理，推動組織轉型”也是“做蛋糕”的有效方法。中國企業的管理基礎太弱，在互聯網時代又沒有與時俱進進行組織轉型，有太大的提升空間可以“做蛋糕”。而好的組織模式，本身更為“分蛋糕”給出了答案。
互聯網經濟浪潮后，互聯網企業為首的紅利群體走向精耕細作是大勢所趨，這必然拷問他們的組織管理。其實，每個企業都有潛能，往小了說，是員工被壓抑的能力和意愿，往大了說，是員工可以盤活的一切資源。
試想，如果企業能夠打造出一種組織模式（Organization Pattern），讓員工能夠得到更多的賦能（有能力干）和激勵（有意愿干），讓他們釋放出自己與組織的潛能，那么，“做蛋糕”和“分蛋糕”不就可以水到渠成？
從20世紀50年代開始，以美國經濟學家路易斯·凱爾索為代表的學者開始關注到，勞動與資本共同創造社會財富，但社會的貧富差距卻擴大，強力主張通過員工持股計劃來讓員工分享企業的發展收益。諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨和貝克爾則建議將人力資源視為人力資本，讓其獲得更高回報。
經濟學家們的上述設想，最后落地的解決方案都是股權激勵。但是，讓所有員工分享公司層面股份的“撒胡椒面”方式，已經被實踐證明是低效的制度安排。如果這種方式能夠獲得成功，人民公社早就成功了。
而我們若干年的實踐顯示，現代企業的激勵設計應該有三層。
最頂層是合伙人激勵，這是通過對公司高層和核心人員的股權激勵（股權、期權、限制性股票、虛擬股等）來實現的。
最底層是藍領工人的日清日結，即每個業務動作標準化基礎上，讓員工的工作流在線化，典型例子就是美團的送餐小哥、滴滴的司機等。
最缺的一層是中間的項目激勵，即將企業的價值創造分為若干單元，再讓價值創造者們在工資之外分享超額利潤。
合伙人激勵面對的是少數人；藍領工人的日清日結由于針對標準工作，激勵空間有限；只有項目激勵才能激活大多數價值創造者，向上有力支撐企業的業績增長，向下將激勵向底層藍領工人分發。這條路就是我們所謂的“組織轉型”——打造平臺型組織（Platform-based Organization）。
這種組織模式里，員工進入一個個經營單元成為（虛擬）持股者，在平臺的支撐下創造遠高于“打工仔”水平的績效，也得到近似于外部創業的激勵反饋，真正為公司貢獻了企業家才能，也實現了自我價值。而企業也在無數“創業者”的支持下，走向了更高的經營水平，老板的企業家才能在更高的水平上得到了發揮。
這才是“共同富?！?。
#專欄作家#
穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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8月30日晚，王興在與機構投資者的交流中，似乎重新定義了美團——“美”為“好”，“團”為“共同”，合起來是“一起更好”，完美體現“共同富?！被?。
消息在網上迅速發酵，中文系同學直呼修辭水平內行。后續，段子手們開始為互聯網大廠義務加載“共同富?！被?。一時間，“共同富?！背蔀榱嘶ヂ摼W大廠們繞不過去的大考。
其實，在任何一個時代做生意，都不僅僅應考慮生意本身的成敗。生意在社會環境里發生，社會里各個利益相關者的訴求都應該被充分考慮。一個基業長青的生意，必然是在各個利益相關者的訴求里尋找最優解。
中國企業在互聯網的浪潮下，由互聯網公司牽頭帶動，經過了蒙眼狂奔的幾年。而如今，他們不得不重視“共同富?！边@個國家層面的價值導向。
所謂分配，往大了說，是社會的分配邏輯；往小了說，是組織的分配邏輯，也就是組織倫理。
其實，社會分配的邏輯也是組織分配邏輯向外的延伸。為了匹配這種價值導向，曾經被“高高舉起又輕輕放下”的組織轉型是必然選擇。
一、“共同富?！钡谋澈?/h2>
互聯網技術帶來了商業機會，嗅覺靈敏的資本迅速涌入各個賽道，推動創業公司大干快上形成巨頭，這本來就是經濟規律使然。但這種經濟形勢中的分配，能不能實現“共同富?！蹦?？
分配，無非是“做蛋糕”和“分蛋糕”兩個問題。
先說“做蛋糕”，現有的模式似乎遭遇了困難。從發展動能的角度看，政策導向由服務業轉移到制造業（尤其是硬科技）已經是不爭的事實。如今，以互聯網企業為代表的行業一一受到規制，足以證明這個導向。在內循環的背景下，建設完備的工業體系已經是當務之急。
在政策調控影響下，互聯網行業遭遇了前所未有的增長壓力。除了政策因素外，互聯網產業發展至今，其流量紅利也在迅速消失。
典型證據是，三大電商的流量成本飛速上漲。從2020財年數據來看，阿里和京東的獲客成本5年間上漲了4.29和2.48倍；而拼多多更為夸張，獲客成本3年間上漲了29.51倍。
更重要的是“分蛋糕”，現有的模式似乎也沒有分好。
過去，互聯網為首的龍頭行業的發展的確帶來了部分人群的收入提升。但互聯網企業的分配模式也帶來了996、大小周加班、社保費用繳納瑕疵、藍領工人收入偏低等一系列問題，讓員工“社畜化”，幸福感大大降低。
這些問題集中反映在組織管理的粗放上。最典型的表現是，企業認為自己有錢，拿錢買員工的時間，做大小周和996；員工默認了出讓自己的時間可以賺錢，成為了被工作拴住的“社畜”。
如此一來，人力資源（尤其是高端人力資源）作為重要的生產要素，沒有辦法以績效產出來享受產業紅利，逐漸成為賣單位時間的低端生產要素、被賤化了，貧富差距必然持續拉大。
除此之外，互聯網企業為首的紅利行業人效下降，也必然導致分配降速。以四大一線互聯網公司BATM來看，剔除未上市的字節跳動，其余三大互聯網公司人均GMV持續下降，趨勢絲毫未減。
無論是“做蛋糕”還是“分蛋糕”，原來沐浴紅利的行業都遇到了問題，顯然很難以現有模式實現“共同富?！?。這好像一輛自行車，快速往前踩時看不出任何問題，一旦減速就會東倒西歪。企業可能覺得這是自己的自治范疇，但國家關心的是人民的整體福利。
二、被遺棄的組織管理
國家層面的調控是不可控因素，但企業通過自身的組織管理做好“分蛋糕”卻是分內之事。
從邏輯上講，通過挖掘組織管理的紅利來獲取績效“做蛋糕”，也順理成章。但問題是，在過去很長一段時間的互聯網經濟浪潮中，為何重視組織管理的企業只是寥寥可數呢？
其實，在資本推動的幾年里，組織管理一直是被忽略的存在。企業更希望通過商業模式上的巧思獲得成功，這樣見效快、空間大。至于實在繞不過去的組織管理，則臆想出了一種“簡單直接”的解決方案。
具體來說，找一個這波經濟浪潮里有前景的創業賽道，提倡團隊每個人全力創造，在資本和輿論的雙重加持下，短時間內推動公司上市。這樣一來，員工既實現自己的人生價值，也獲得豐厚的股權、期權回報。這種簡單的邏輯下，一種反智主義的“去管理化”被奉為圭臬，例如不要上班打卡、不穿工作服、不要KPI……
這種主張符合各方面的訴求。資本天然忽略管理，最好投資一個不過多依賴團隊就能做成功的項目。而且，風險資本以退出為目的，自然需要快速見效。
創業者天然喜歡走捷徑，他們的“企業家才能”對于商機極度敏感，但卻容易發展為“機會主義”，導致重視經營，卻在管理上找“特效藥”。媒體天然喜歡獵奇，喜歡追逐新概念，喜歡反常識的企業樣本，往往在企業的誘導下，將一個個業績彪炳的企業尬吹為管理出色，甚至標榜為在組織模式獨樹一幟。
所以，在過去的幾年里，盡管學商兩界對于組織管理的熱議從來沒有降溫，結論也高度一致，但大家議論的可能不是同一個事情。
盡管“去中心化”“去權威化”“自組織”“試錯”等管理大詞已經成為共識的組織趨勢，但其顯然代表了兩種不同的訴求和思考深度（如圖1）。一面是基于短期訴求玩文案的，占95%以上；另一面是基于長期訴求關注方案的，不到5%。
圖：推崇新組織模式的兩個流派
資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所
所以，在互聯網經濟浪潮中，組織管理依然會是棄兒。
這形成了一個頗為搞笑的結果：管理大詞滿天飛，HR們卻逐漸失去價值感，工作無從下手；老板們對人力資源工作強烈不滿，卻從來沒有決心投入。
三、帕累托改進
在組織模式上實現創新突破，是可遇而不可求的；踏踏實實做好組織管理的基本功，并不丟人。
這些不是關鍵，關鍵是老板對于員工的態度。如果老板把員工當作創客、合伙人、企業家，他們一定會花大力氣去量化他們的價值創造，并進行精確的價值分配。而如果老板把員工當作人肉零件、社畜，對于衡量價值創造和進行價值分配這類的組織管理工作就一定不會重視，說白了，無非就是給出“碎銀”幾兩嘛。
這道選擇題還得看老板們的行動。在長期的實踐觀察中，我有一個相對準確的標準——老板們是否愿意為了突破業績而付出“超額激勵”。
最理想狀態是，隨著業績的增加，企業的單位激勵成本下降。這樣一來，不僅是老板的蛋糕越來越大，其增速也比員工的蛋糕增速快。
舉例來說，原來做出10萬元利潤，老板分90%，即9萬元，員工分10%，即1萬元。老板相當于用1萬元的激勵換取了10萬元的利潤?，F在做出100萬利潤，老板分95%，即95萬，員工分5%，也有5萬。老板相當于用5萬元的激勵換取了100萬元的利潤，換算過來，同樣1萬元的激勵換取了20萬的利潤，效率是原來的兩倍。
這種狀態，沒有一個老板會反對，員工也不會有太大意見，因為工資也在漲。但現實中，這種理想狀態大概率是不可能的。
業績越往高處走，難度越大，哪有那么多的業績增量空間？如果有，也僅僅是產業紅利帶來的，產業生命周期規律一定會奪走這部分空間。因此，要激勵達成高業績，必然帶來單位激勵成本的增加；反之，如果不付出這類激勵成本，高業績基本就沒可能完成。這是所有企業的激勵設計都逃不開的規律。
但其實，這對企業和老板來說，是一筆再劃算不過的生意：
一是會帶來馬太效應。當企業進入新的經營高度時，會帶來更大的發展勢能，遠遠甩開競爭對手，在經營業績上形成馬太效應。
二是會帶來市值增長。由于業績突破，在競對無法抵達的“無人區”的快速增長，給予了投資者極大的信心，顯然能對于推動市值提升起到積極的作用。
如果醉心于“增長”的老板們認可上面的邏輯，他們就不得不回到組織管理的邏輯，顯然，這符合“共同富?！钡膬r值導向。
冷靜思考后我們會發現，僅僅做好傳統的組織管理是不夠的，勇敢走向組織轉型才是大多企業的最優選擇。要走向“共同富?！?，必然需要付出更多的人工成本。
但是，沒有任何一個老板愿意平白無故地就支出人工成本，這其實也是在破壞市場經濟的游戲規則，是不可取的。但是，如果我們能夠客觀度量員工的市場價值，并通過有誠意的激勵進行反饋，那么結果就是“企業發展，員工獲益”的雙贏。在經濟學上，這是一種對雙方都有利的“帕累托改進”。
四、“企業組織”的終極答案
轉換經濟發展動能無疑是“做蛋糕”的有效路徑，但我堅持認為，“重視組織管理，推動組織轉型”也是“做蛋糕”的有效方法。中國企業的管理基礎太弱，在互聯網時代又沒有與時俱進進行組織轉型，有太大的提升空間可以“做蛋糕”。而好的組織模式，本身更為“分蛋糕”給出了答案。
互聯網經濟浪潮后，互聯網企業為首的紅利群體走向精耕細作是大勢所趨，這必然拷問他們的組織管理。其實，每個企業都有潛能，往小了說，是員工被壓抑的能力和意愿，往大了說，是員工可以盤活的一切資源。
試想，如果企業能夠打造出一種組織模式（Organization Pattern），讓員工能夠得到更多的賦能（有能力干）和激勵（有意愿干），讓他們釋放出自己與組織的潛能，那么，“做蛋糕”和“分蛋糕”不就可以水到渠成？
從20世紀50年代開始，以美國經濟學家路易斯·凱爾索為代表的學者開始關注到，勞動與資本共同創造社會財富，但社會的貧富差距卻擴大，強力主張通過員工持股計劃來讓員工分享企業的發展收益。諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨和貝克爾則建議將人力資源視為人力資本，讓其獲得更高回報。
經濟學家們的上述設想，最后落地的解決方案都是股權激勵。但是，讓所有員工分享公司層面股份的“撒胡椒面”方式，已經被實踐證明是低效的制度安排。如果這種方式能夠獲得成功，人民公社早就成功了。
而我們若干年的實踐顯示，現代企業的激勵設計應該有三層。
最頂層是合伙人激勵，這是通過對公司高層和核心人員的股權激勵（股權、期權、限制性股票、虛擬股等）來實現的。
最底層是藍領工人的日清日結，即每個業務動作標準化基礎上，讓員工的工作流在線化，典型例子就是美團的送餐小哥、滴滴的司機等。
最缺的一層是中間的項目激勵，即將企業的價值創造分為若干單元，再讓價值創造者們在工資之外分享超額利潤。
合伙人激勵面對的是少數人；藍領工人的日清日結由于針對標準工作，激勵空間有限；只有項目激勵才能激活大多數價值創造者，向上有力支撐企業的業績增長，向下將激勵向底層藍領工人分發。這條路就是我們所謂的“組織轉型”——打造平臺型組織（Platform-based Organization）。
這種組織模式里，員工進入一個個經營單元成為（虛擬）持股者，在平臺的支撐下創造遠高于“打工仔”水平的績效，也得到近似于外部創業的激勵反饋，真正為公司貢獻了企業家才能，也實現了自我價值。而企業也在無數“創業者”的支持下，走向了更高的經營水平，老板的企業家才能在更高的水平上得到了發揮。
這才是“共同富?！?。
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穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士后，管理學博士，穆勝企業管理咨詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。
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均衡是非常重要的一環
厲害，學習了
獲益匪淺，樓主讓我感受到了強烈的知識勢差