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編輯導(dǎo)語：新零售“人、貨、場”的重構(gòu)，零時(shí)差消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)降臨。面對消費(fèi)紅利消失殆盡，消費(fèi)者需求趨于多樣化與個(gè)性化。誰更快把握機(jī)遇，掌握先機(jī)，誰就能夠取得成功。作者分享了行業(yè)翹楚的真實(shí)案例，或許能夠從中有所收獲，助力企業(yè)發(fā)展。

大家好，我是增長視界的澤宇，最近在增長視界的社群中，大家最為熱議的問題是新零售該如何轉(zhuǎn)型。

眾所周知，新零售的核心是“人、貨、場”的重構(gòu)，而在此背景下，零時(shí)差消費(fèi)時(shí)代已然降臨，消費(fèi)紅利消失殆盡，大眾對消費(fèi)需求和體驗(yàn)更趨近于個(gè)性化、多樣化、及時(shí)化，由此而衍生出的“社交電商、社區(qū)團(tuán)購、同城零售”等商業(yè)模式，成為近幾年新零售概念的商業(yè)關(guān)鍵詞。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2030年我國的線上零售占比將會提升到45%-50%。而社交電商、直播帶貨等滲透率也會進(jìn)一步高速增長。

當(dāng)前市場環(huán)境的利好，政策的支持，讓更多人站在了零售轉(zhuǎn)型的賽道上，如果你也看準(zhǔn)了新零售當(dāng)下的發(fā)展風(fēng)口，那么不難看出，誰能更快把握機(jī)遇，占得先機(jī)，誰就將更快的獲得成功，而今天為大家分享行業(yè)翹楚的真實(shí)案例，也許能讓我們別有一番收獲，給到企業(yè)發(fā)展與參考。

一、開篇：“生鮮+零售”群雄爭霸，盒馬突出重圍

新零售賽道，有人迎勢而上，成為巨頭；有人折戟沙場、以慘敗告終。這其中，盒馬無疑是取得成功的。

以生鮮入局的盒馬，成功秘訣是什么？

2016年1月15日，盒馬鮮生上海金橋廣場店開門營業(yè)，盒馬App同步上線。入局之初的盒馬，以生鮮為切入點(diǎn)，用戶不僅能買到西班牙火腿、帝王蟹、波士頓龍蝦等產(chǎn)品，還提供烹飪服務(wù)，用戶可及時(shí)享用。一時(shí)間盒馬鮮生引起民眾廣泛關(guān)注，并在零售行業(yè)掀起了生鮮電商的旋風(fēng)。

到2019年5月20日為止，盒馬已經(jīng)在全國建立了500家基地，為盒馬提供果蔬、肉禽蛋、海鮮水產(chǎn)等多個(gè)品類的產(chǎn)品。

在業(yè)態(tài)布局上，盒馬目前正在發(fā)力倉儲式會員店， 2020年10月1日，盒馬打造的X會員店正式營業(yè)，會員制度看齊山姆、COSTCO。

相比現(xiàn)有的盒馬模式，X會員店選品有著另一套思路，阿里巴巴副總裁、盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅表示“X會員店的核心，是讓每件商品都是爆款和低價(jià)，讓消費(fèi)者進(jìn)來購買所有商品，都會覺得品質(zhì)好、產(chǎn)品實(shí)惠，盒馬項(xiàng)目也在持續(xù)推近當(dāng)中，我相信盒馬銷售能力一定是未來最強(qiáng)的”。

據(jù)悉，截止2020年12月，盒馬自有品牌的占比已較前一年翻倍，達(dá)到近乎20%。而在盒馬X會員店，自有品牌商品同樣翻倍，超過了40%。

二、中盤：折戟沉沙，永輝巨頭因何翻車？

盒馬的成功，為生鮮零售的轉(zhuǎn)型提供了可借鑒思路，但玩法能否復(fù)刻，是否適用其他企業(yè)？

在盒馬緊鑼密鼓布局生鮮時(shí)，京東、蘇寧、永輝等互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)零售企業(yè)也出現(xiàn)在新零售浪潮中。在這場大戰(zhàn)中，生鮮超市被視為必爭之地。一時(shí)間，以蘇寧、京東、美團(tuán)、永輝，推出的蘇鮮生、7FRESH、小象生鮮，超級物種，開始了激烈競爭。

同盒馬一樣，超級物種是“生鮮+零售”道路。

2017年元旦，位于福州市中心的第一家超級物種門店——溫泉店開業(yè)，憑借更好的購物環(huán)境以及新穎的購物、用餐模式，開業(yè)當(dāng)天受到大批福州消費(fèi)者歡迎，而當(dāng)日營收數(shù)字達(dá)20萬元。

短暫嘗試后，超級物種成為永輝內(nèi)部的熱門項(xiàng)目。但由于匆忙上馬，尚未明確內(nèi)部的歸屬管理部門，引來了各方勢力對這一“新貴”的爭奪。而這種內(nèi)部對超級物種運(yùn)營權(quán)的爭奪制約了第二家門店的開業(yè)節(jié)奏。直到4個(gè)月后，超級物種的第二家門店——萬象店才營業(yè)。

從另一個(gè)方面看，超級物種剛起步，難以脫離對永輝原有供應(yīng)鏈的依賴，同時(shí)永輝原有的SOP流程也不符合超級物種的實(shí)際發(fā)展，這給超級物種未來的成長留下了隱患。

與盒馬不同，超級物種在初創(chuàng)時(shí)定位沒有十分明確，至少未想好要做線上線下的模式，導(dǎo)致很多門店缺少相應(yīng)設(shè)計(jì)，例如沒有為線上訂單做專門的空間預(yù)留設(shè)計(jì)等。

最初，超級物種門店為線上履約做出的最大滿足，也只不過是開店的時(shí)候留出僅幾平米的空間作為“履約中心”，用來完成線上訂單的配送準(zhǔn)備，可一旦訂單量較多，地方則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足堆放等待配送的包裹。

超級物種門店的最初規(guī)劃是需要近百名員工，可為了降本增效而一路縮減，最后僅剩二三十人，由此發(fā)生了一系列的連鎖反應(yīng)，履約變得更沒有保障，導(dǎo)致銷售下滑后，利潤和口碑、品質(zhì)都在往下滑，最終這種負(fù)面反饋，拖累了銷售。

由此不難看出，既想做餐飲，又想做零售，且既想做線上，又想做線下，導(dǎo)致的卻是都無法做到極致，最終只能眼睜睜看著銷售下滑、客流消失。

時(shí)過至今，人們提到生鮮零售，都很難再想起“超級物種”。有人分析，疫情的場外因素，是壓垮超級物種的最后一根稻草。但也有人認(rèn)為，超級物種的倒下是多方面的因素造成，無論有沒有疫情，它的終局都不會改變。

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以當(dāng)前的視角看來，超級物種的黯然離場是可預(yù)見的，當(dāng)內(nèi)部管理規(guī)則不清晰、轉(zhuǎn)型路徑不明確等問題出現(xiàn)時(shí)，超級物種的高開低走無法避免，它們是超級物種落敗的主要原因。

對于新零售老板而言，超級物種的離場是眾多零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中面臨失敗結(jié)局的零星一角，他極具參考性，因?yàn)檫€有更多企業(yè)正在轉(zhuǎn)型過程中掙扎前行。

三、思考：企業(yè)陷入新零售迷霧的三大問題

大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型敲響了警鐘，通過剖析失敗案例，可窺見零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程面臨的三大問題。

1. 信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重

隨著年輕一代成為消費(fèi)主流，接觸到的平臺、終端、信息增加，以致于零售商獲客觸點(diǎn)逐漸分散（電商、社交媒體、直播間、短視頻、小程序等）大大增加零售商獲客和培養(yǎng)顧客忠誠度的難度。

同時(shí)，疫情發(fā)生后線上化和無接觸經(jīng)濟(jì)呈持續(xù)增長態(tài)勢，非接觸式消費(fèi)持續(xù)走紅。消費(fèi)方式的改變，促使零售企業(yè)加快完成轉(zhuǎn)型。

但大多數(shù)零售企業(yè)在當(dāng)前轉(zhuǎn)型階段，面臨觸達(dá)用戶的渠道多樣、運(yùn)營壓力大；各渠道之間數(shù)據(jù)割裂，造成信息孤島，無法形成長效價(jià)值。

2. 盲目跟風(fēng)數(shù)字化

在未對市場需求及自身業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行全面了解及剖析基礎(chǔ)上，就人云亦云開展數(shù)字化建設(shè)，復(fù)制別人的道路，照搬別人的模式，最終只會對業(yè)務(wù)發(fā)展造成致命傷害。

3. 工具崇拜

“新零售主要是技術(shù)平臺、服務(wù)工具的數(shù)字化升級”是零售企業(yè)極易陷入的誤區(qū)，很多零售企業(yè)將大量精力花在平臺建設(shè)上，忽略了經(jīng)營策略的調(diào)整。事實(shí)上，經(jīng)營策略、運(yùn)營思路的轉(zhuǎn)變才是新零售轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵。

四、終章：三招突圍新零售轉(zhuǎn)型困境

1.? 擺脫組織心智枷鎖的蝴蝶效應(yīng)

當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的急迫需求時(shí)，容易被組織心智枷鎖困住。擔(dān)心失去產(chǎn)品、失去客戶，擔(dān)心利潤率下降、市值下降……掙脫束縛，從領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整經(jīng)營管理思路出發(fā)，是企業(yè)進(jìn)入數(shù)智新零售的第一步。

舉個(gè)例子，?當(dāng)蘋果做出iPad以后，貝索斯突然發(fā)現(xiàn)，如果在iPad能夠讀書，就沒有人去看紙質(zhì)書了，亞馬遜原有的業(yè)務(wù)就會被摧毀了。所以，他想，與其被蘋果摧毀，不如自己摧毀自己。他想做數(shù)字媒體業(yè)務(wù)。調(diào)什么人來做數(shù)字媒體業(yè)務(wù)？

他手底下有幾個(gè)子弟兵，跟著他很多年，其中一個(gè)叫凱塞爾，原本是亞馬遜銷售紙質(zhì)書部門的負(fù)責(zé)人。貝索斯做了一個(gè)令人意外的決策，直接解除了凱塞爾在亞馬遜傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)部門的職務(wù)，派他負(fù)責(zé)數(shù)字媒體業(yè)務(wù)。

貝索斯認(rèn)為凱塞爾無法同時(shí)管理紙質(zhì)媒體和數(shù)字媒體業(yè)務(wù)，否則就會把紙質(zhì)書的經(jīng)驗(yàn)Copy過去，然后人才互用，簽約商互用。

他說，如果兩種業(yè)務(wù)你都管，你將不能牢牢抓住數(shù)字化的機(jī)遇，眼睛一定會盯著給帶來數(shù)字最高的那個(gè)部門。他對凱賽爾說了一句可排進(jìn)管理史上前十位的金句：你的工作就是干掉你的生意！你的目標(biāo)是讓所有賣紙質(zhì)書的人都失業(yè)。

最后，就有了現(xiàn)在的Kindle。

Kindle的問世，無疑是貝索斯在紙質(zhì)媒體向數(shù)字媒體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一大成功。其中，最關(guān)鍵的就是貝索斯掙脫心智枷鎖，采用新的管理方式及運(yùn)營策略，為kindle問世奠定基礎(chǔ)。

2. 私域建設(shè)，引爆流量增長

商業(yè)場景的變化，私域流量的爆發(fā)，促使企業(yè)建立新的流量獲取體系，尤其是零售企業(yè)。在私域運(yùn)營中，用戶不僅是消費(fèi)者或潛在消費(fèi)者，在一定程度上更是品牌推廣者。

激發(fā)社交裂變，通過社交分享傳播等途徑，依靠人的力量，形成口碑效應(yīng)，激發(fā)消費(fèi)需求。更重要的，私域運(yùn)營是與用戶建立良好關(guān)系的有效途徑，通過培育用戶的忠誠度，實(shí)現(xiàn)復(fù)購、創(chuàng)造用戶的終身價(jià)值。

3. 提升數(shù)智能力，重塑價(jià)值鏈

新零售的核心是“人、貨、場”的重構(gòu)，在“人”方面，需要企業(yè)建立與用戶的情感紐帶，貫徹“以用戶為中心”的服務(wù)理念。

在“貨”方面，深入了解用戶需求，調(diào)整產(chǎn)品鏈，才能獲取更大的市場份額。在“場”方面，要求企業(yè)提升數(shù)智建設(shè)能力，打造數(shù)字門店、精細(xì)化會員管理體系等，構(gòu)建全新的消費(fèi)路徑，順應(yīng)新時(shí)代的用戶消費(fèi)需求。

后疫情時(shí)代消費(fèi)需求升級的驅(qū)動下，零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行。掙脫組織心智枷鎖，找到流量增長的方法，重塑企業(yè)發(fā)展的價(jià)值鏈，才能驅(qū)動業(yè)務(wù)可持續(xù)增長。

本文由 @增長視界-澤宇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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