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榮耀標識創投圈為何不愿再提B2B？
編輯導語：過往，B2B曾經是眾多玩家入局的賽道，然而隨著互聯網環境的發展，B2B的處境似乎變得尷尬。而與此同時發展著的產業互聯網又與B2B有著什么樣的聯系？本篇文章里，作者就B2B與產業互聯網的發展做了相應解讀，不妨來看一下。
作為互聯網創投圈曾經的經典賽道，“B2B”如今變得非常尷尬。
你說它失敗吧，它是萬物之源，阿里巴巴就起步于此；你說它成功吧，它又是萬惡之源，令無數2019年以前的項目競夭折?！敖K止上市”、“折價出售”、“資金斷鏈”、“持續巨虧”等等，越來越多的負面詞匯出現在曾經紅極一時的明星項目身上，讓創投圈唏噓不已。
今年上半年，筆者和兩位來自美元基金的朋友聊天時，他們坦言道，自己早就不看“B2B”項目了，“SaaS”賽道才是新的炸子雞。
以至于現在所有具備“B2B”特征的項目，都改名換姓，時髦地宣稱自己是“產業互聯網”。
兩者之間，到底區別在哪？
“B2B”和“產業互聯網”之所以攪在一起，是因為少數幾家自稱“產業互聯網平臺”和“B2B電商”的上市公司在A股成了妖股。
2019年7月，自稱“B2B電子商務和產業互聯網平臺第一股”的國聯股份上市，首日市值平平無奇，僅有30億。然而后續表現卻是驚人地，市值一度沖破400億。公司2020年扣非后凈利潤達到了3.21億，同比增幅76%。PS和PE分別為~1.5和~100。
2021年7月，被稱為“中國版Misumi（米思米）”的怡合達，定位于“FA工廠自動化零部件一站式采購電商平臺”，上市首日漲幅677%，收盤市值高達439億。公司2020年扣非后凈利潤2.61億，同比增幅99%。PS和PE分別為~25和~120。
此外，還有專注做實驗室試劑和材料研發的泰坦科技、阿拉丁等“B2B”項目，都先后登陸資本市場，在上市后不到1年里市值漲幅達5倍以上，動輒100倍甚至150倍以上PE的數額，實在是讓人瞋目結舌。
而且，在還未上市的項目里，從醫療器械到元器件再到快時尚，不少知名項目還在被風投競相追逐。
這些“B2B”公司憑什么這么值錢？不應該是又燒錢又難盈利嗎？
一、B2B的三種階段
“B2B”的發展歷程大致包括3個階段。
第一階段是“信息平臺+撮合交易”。
這一時期的代表公司有中國制造網、慧聰網、阿里巴巴等，主要伴隨門戶網站的興起和普及而發展。但很快人們發現，這種商業模式雖在跨境交易中能跨越法律、語言、政策等天然障礙，獲得一席之地，但在國內撮合交易市場中創造的價值有限，盈利能力很差。
第二階段是“商品平臺+自營交易”。
即平臺通過“一買一賣”來控制交易，本質是把信息流、資金流和物流合并，實現“三流合一”。而交易過程中，一旦把“資金融通”和“履約交付”服務納入經營范圍，那么短期內，平臺成敗的關鍵就取決于融資和履約能力了。“B2B”演變為一個“超大型經銷商”的故事，“信息流”的價值依然不突出。
前兩個階段，本質都是把互聯網作為基礎設施去構建渠道類資產——這是鮮明的電商思維，而主要關注平臺的GMV，由于對產業鏈的數字化改造有限，無法真正把產業鏈結構梳理清楚，因此經常出現和競爭對手互為上下游的混亂局面。
第三階段是“端端鏈接+商品標準+柔性供應”。
如果仔細研究上面四家上市公司，不難發現其業務的三個鮮明特征。
- 首先，下游是終端用戶，上游是制造企業，雖然暫時不一定都能達到100%，但商業價值的基本盤一定是“端到端”；而且，上下游行業集中度較低，長期存在大量中小規模企業；
- 其次，動銷商品的SKU多達數萬甚至數十萬，平臺參與或主導“商品標準”的構建，通常還給產業鏈提供了具有一定行業影響力的“商品手冊”；
- 最后，商流存在顯著的“小批量、多品種”特征，且平臺承擔著對商品“加工”或“包裝”的“二次專業處理”，以匹配下游生產環節（面向BOM）的“柔性供應”需求。
這幾點在筆者眼中，已經很接近“產業互聯網”的內涵了。
盡管前兩個階段的項目都宣稱自身不僅是經銷商，還能夠基于“在線化、數字化和智能化”，為產業鏈創造“供應鏈效率的價值”。
這個“供應鏈效率的價值”，既包括“一站采購+縮減鏈條+提升周轉”的傳統藝能，有時還包括“金融服務+支付結算+跨境清關”等增值服務，甚至也提到“端端鏈接+商品標準+柔性供應”的最終夢想。
但鮮有項目真正創造出了“供應鏈效率的價值”。至少從財務數據上看，沒有第三階段的項目那么直觀。
這些項目是否走了某種普遍性的錯誤路線呢？
二、歷史不是隨心所欲創造的
1. 美國有對標
這些項目的早期投資人大多為美元基金，偏好于選擇在美股有對標的項目，因為可以盡快和二級市場投資機構達成共識，降低溝通和交易成本。
在某些賽道，美國的“大型零售連鎖門店”模式被國內項目作為參考。但美國的零售模式是在中低端制造業向海外轉移，人口向中高端服務業遷移，地廣人稀導致中小門店（夫妻老婆店）效率低下的背景中形成的。
隨著經濟的不斷發展，中國的相關賽道可能呈現出類似的發展趨勢，但從國際產業鏈分工的格局來看，短期內仍然難以培植相似土壤的。尤其是中國的夫妻老婆店，看似一盤散沙、各自為戰，但實際上，在充分競爭的環境下，通過長期的市場博弈，已經猶如一張無孔不入的地面網絡，在價值和效率傳遞鏈條中完全不容小覷。
2. 市場空間巨大
動輒數萬億的市場空間卻面臨行業集中度低的問題，可謂長坡厚雪，這其實是美元基金非常喜歡的“優質賽道”。但也會帶來一個問題：大量成本結構優勢非常顯著的夫妻老婆店，會導致平臺在擴張過程中嚴重失血。
由于平臺“規?；焙髮ι嫌蔚淖h價能力增強，反映在毛利率上假設有5%的提升；通過“數字化”提升運營效率，反映在費用率上假設也有5%的優化。那么，這樣的假設是什么樣的水平呢？
是幾乎不可能達到的水平。
現在已經有項目通過5年時間證明了這一點，或許在未來還會繼續坐實。
不開票、不交社保、不雇員工、不納稅、不付房租，夫妻老婆店能節約多少比例的成本或者費用？至少20%吧。
注意，這里的“夫妻老婆店”不特指非常小的店面。市場在充分博弈后，會形成大大小小，規模各異的玩家，再加上不同市場要素的獲取價格和組合方式，會形成一張最經濟的價值流通網絡，其特點是“合規性成本”的結構優勢明顯。
所以，平臺在這種競爭環境里，想用“規?；焙汀皵底只眮韯撛焐虡I價值，空間是很有限的。就算不考慮價格戰，平臺凈虧損也是大概率事件，而且規模越大，虧的越多。
簡單來說，當整個行業合規后的毛利趨近于零，凈利率達到負20%的情況下，誰可以獨善其身？雖然，行業長期一定會在走向合規的同時逐步集中，但所有只定性不定量的規劃都是耍流氓。
但這個拐點何時出現？是3-5年，還是5-10年，甚至是更長？對應在融資金額和估值體系上，都將是完全不同的故事。
正如馬克思所說：“人們自己創造自己的歷史，但他們并不是隨心所欲地創造，也不是在自己選定的條件下去創造，而是在直接碰到的、既定的、從過去繼承下來的條件下創造?！?/p>
3. 燒錢推動增長
這是典型的消費互聯網思維，也是前兩階段被詬病的主要原因。價格戰、不合理的銷售激勵，這些燒錢方式推動平臺GMV快速增長，不僅體現了資本推動項目發展，還為持續融資用途確定了方向。
但B2B的交易方都是企業，是非常純粹的盈利組織。而他們的創收邏輯，勢必要擺脫通過燒錢形成網絡效應，然后通過壟斷收割平臺稅這樣的傳統互聯網營銷邏輯。因為B2B的網絡效應非常弱，每一筆生意都是相互獨立著的，所以燒掉的錢就是純虧掉，給平臺帶來的持續價值不能說沒有，但遠遠達不到參考“消費互聯網”邏輯所設想的財務模型。
再往下挖一層，之所以能夠通過降價快速推動規模增長，是因為上下游對商品的認知和交付已經不存在技術性障礙，或者無需附加專業性服務。且在大多數情況下，上游對商品的把控力強，商品標準化由廠家主導，品牌心智已構建完成，且傳統線下渠道較為穩固。
這種情況下，平臺作為中間環節的流通屬性很強，在產業鏈中起到的僅僅是對信息流、資金流、物流的聚合作用。反應到投入上就是搭建信息化系統、提供資金賬期和物流服務，對商品標準和專業服務幾乎沒有參與度。
所以太多所謂平臺變成了“軟件開發+資金融通+履約交付”的縫合怪，最后賺了個資金流和物流的合理收益，也就大概10-15%的毛利；雖然可以加上微薄的軟件開發溢價，但最終財務模型肯定是虧損的；再加上一些互聯網團隊不接地氣，經營不當，就虧得沒邊了。
那么，推動規模增長燒掉的錢去哪里了呢？
為了推動業績快速增長，用端到端的方式做生意，擴張速度太慢了；所以下游客戶往往會傾向于選擇給終端提供服務的次終端小B，也就是各種“夫妻老婆店”。這些店很多時候既是平臺的直接競爭對手，又是下游合作伙伴，其中貨源比較豐富的“大店”有時候還能扮演上游供應商。它們將平臺團團圍住，不斷擠壓著生存空間。
三、挖掘細分賽道的“剩余價值”
當我們開始研究第三階段的模式時，會發現一個有意思的現象——共性幾乎和前兩種完全相反。
1. 美國存在對標 vs 中國制造特色
在互聯網時代前，美國的供應鏈體系已經開始轉移了，所以美國市場的可參考性不大。況且，中國作為單一國家的基礎供應鏈體系之龐雜，可以被整合的細分領域之多，乃人類歷史之最，就算在任何國家中都找不到對標，也是非常正常的事情。
2. 市場空間很大 vs 利潤空間較厚
市場空間之所以“大”，要么是商品自身成本占比就大，譬如大宗商品，導致流通環節的金融期貨屬性占上風；要么是低附加值人力成本占比很大，譬如百貨零售等標準化小商品。這些情況都會導致流通環節的合規利潤很薄。
平臺必須清醒地認識到，在這上述兩種成本結構下，“數字化”的價值空間都是非常有限的。而且一不留神就涉及敏感領域，很容易“忘記初心”。
而在一些市場空間不大（如幾百億到上千億）的細分行業，存在另外一番景象。
行業選擇上，通常是在政策或者認知上門檻比較高的行業。這使得從事相關行業的人員必須經過一定時間的專業知識學習，也大大降低了“夫妻老婆店”參與競爭的可能性，行業的“初始合規值”就比較高，為平臺發展過程中的自我造血能力提供了基本保證。
品類選擇上，商品呈現出顯著的“小批量、多品種”特征。譬如標準化工業零部件在下游自動化設備制造公司的BOM成本占比不到10%，但是SKU數量高達數萬到數十萬，是主要BOM品類的幾十倍之多，下游自建管理團隊經濟性差，很愿意支付外包費用給平臺做一站式采購。
客戶選擇上，關注的是長尾市場。譬如分散在廣袤鄉鎮區域中的醫療器械采購需求，數量不穩定，單次金額小，價格不敏感。對于服務頭部醫院的代理商或者經銷商來說是“吃力不討好”的生意，用傳統的流通模型來覆蓋的話，運營成本很難打平。
基于上述細分行業的特點，平臺在合規后的毛利率可以達到30-50%；有些平臺根據行業特點，適當犧牲毛利率，把現金流放在更高優先級，甚至可以實現“逆向資金占用”。
這部分毛利或者現金流的溢價，本質上支付的不是商品價格，而是在特定細分行業中，商品交付過程中伴隨的“專業服務”。平臺用數字化工具，將這部分“專業服務”標準化和規?；?，給產業鏈提供“剩余價值”比值，遠遠高于在大型賽道中苦苦挖掘運營效率的。
3. 燒錢推動增長 vs 沉淀專業工具
平臺表面上是在通過商品差價獲取利潤，但實際上提供的是整體交付給終端用戶的“商品+專業服務”。
所謂“專業服務”，不是通過數字化實現降本增效的運營管理價值；也不是堆砌各種服務板塊，把很多第三方服務商的內容強行納入自己的業務邊界；更不是簡單地提供業務線索的流量對接。提供這些服務對于平臺來說，都是非常“不夠專業”，或者說“不夠專注”的。
事實上應該是“高技能人才的智力勞動”，需要平臺掌握對“商品相關技術和知識”的管理能力，并在和上下游交易對手的交易過程中，深入對方的制造環節，持續迭代。
當然，表現形式可以多種多樣：
可能會是某工業設計軟件的輔助插件和產品模型數據庫，讓下游客戶的工程師在設計產品時可以很方便地選取平臺商品對應的3D模型作為組件，并一鍵生成BOM，然后自動流轉到采購系統，所謂“云工廠”也是類似的概念；
也可能會是醫療器械產品的售前和售后技術服務流程：售前環節通過自建自媒體矩陣的優質內容，完成用戶教育和留存，售后環節通過共享維修服務技工的零散時間，打造類“滴滴”模式。通過這些工具，幫助長尾市場的專業服務進行線上化和規?；?。
顯然，平臺的“專業服務”能力，難以通過降價快速推動增長。恰恰相反，做得好的平臺甚至可以做到一邊漲價，一邊增長。
“專業服務”能力的構建，及其標準化和工具化的過程，非常需要時間和耐心。但做成后也會成為最重要的壁壘。
四、產業互聯網的核心的是數字化供應鏈
從上市公司的市值表現來看，高成長性、稀缺標的、板塊情緒等因素固然是二級市場投資人重倉“產業互聯網”或“B2B供應鏈”的原因。但作為數字化供應鏈的“鏈主”，產業互聯網在整合產業鏈過程中的潛力和愿景，也隨著越來越多的成功案例逐漸清晰。第三階段中的數字化供應鏈價值包括三個維度。
1. “端端鏈接”是長度
中國極其龐雜的大規模供應鏈體系，帶來了充分的產業鏈分工，加上人口結構和分布密度的差異，產業互聯網的發展路徑應先著力于細分賽道的“端到端”模式，在基本盤穩固之后，再逐步考慮擴展業務邊界。
“端到端”帶來的數字化鏈條長度，能夠同時帶動上下游制造業的數字化提升，帶來遠遠高于流通環節分段式數字化改造的價值。
有一種情況需要注意：如果端端鏈接的兩頭生產制造型企業的長尾特征很弱，譬如下游都是大企業，或者上游都是大企業，或者上下游都是；且上下游所在相關行業的集中度本身就很高。這時候“端端鏈接”更接近于最普遍意義上的企業服務，數字化供應鏈的核心能力往往由上游或者下游把控，平臺自身的主導性比較弱。A股最近也有一家上市公司就屬于此類，PE僅僅為30倍。
2. “柔性供應”是厚度
“小批量、多品種”商品和“長尾市場”的柔性供應特征一方面帶來了平臺的高毛利（或高周轉），使得平臺的自我造血能力可以支撐數字化的長期投入；另一方面，來自商品和市場的數據復雜度極高，交易對手眾多，SKU可達上千萬，“柔性供應”對平臺ERP的要求更接近于消費互聯網，能夠在替代傳統人工操作的時候，有更大的效率挖掘空間。
要強調的是，“柔性供應”在面向下游時，是否能深入客戶的BOM環節，也是平臺數字化價值空間的一道分水嶺。
不是說不面向BOM，供應鏈的數字化就沒有厚度，但是會更側重于財務成本管理視角下的庫存管理，在原有精益管理的基礎中，進一步數字化的優化空間有限，導致平臺的利潤天花板較低。而深入客戶的BOM環節之后，供應鏈安全的價值，或者更具體一點，對于商品品控和生產計劃的深度參與，使得下游對平臺的依賴性更強，價格敏感度降低。
3. “商品標準”是深度
把“專業服務”中包含的“高技能人才的智力勞動”標準化和工具化的過程，通常難以被資本催熟——這需要深入上下游的生產環節持續迭代，并參與或主導相關行業標準、商品標準。從傳統意義上的“流通性平臺”，升格為具有商品定義權的“流通性+制造型平臺”。
制造能力可以平臺自建一部分，也可以外包一部分，但商品定義在產業鏈中的收益，仍然被平臺方牢牢抓在手里，這是實現20%以上毛利率的原因所在。
“商品標準”定義權的最優土壤，是作為“小批量、多品種”供應的長尾品類。這類商品在制造環節的技術壁壘不高，上游交易對手呈現出小而散的特點。
這種情況下，平臺可以真正實現“流通+制造”的完美統一。部分B2B供應鏈項目未必能達到這種最理想的狀態，但仍然可以在附加的專業服務不斷標準化的過程中，獲得“商品+專業服務”的“聯合標準”的溢價。
五、寫在最后
在某些觀點中，“滴滴”和“貝殼”也屬于“產業互聯網”的討論范圍。筆者認為，雖然從“供應鏈數字化流程標準化改造”這個特征來看，“滴滴”和“貝殼”都為行業發展做出了較大的貢獻，尤其是“貝殼”對一個沉在各種弊病交融的泥潭中的傳統服務業的重塑，讓左暉那句“做難而正確的事情”無需過多解釋就被心領神會并廣而傳播。
說到底，“滴滴”和“貝殼”都屬于“消費互聯網”的范疇，解決的依然是“To C”的問題。但這兩家起步頗早的公司都因為行業的服務屬性重，而最晚成熟。
太多的成功案例訴說著相似的幸福，這也使得“互聯網模式”投資成為有跡可循的方法論。
但產業互聯網之所以困難，是因為每張網絡的搭建，都沒有包括消費者這個共同的變量，且網絡效應的強度也遠遠不能和消費互聯網相提并論。更多地，是要充分考慮行業本身的特點，找到一條適合的發展路徑。
所以，研究產業鏈本身的意義，遠大于對產業互聯網模式來回翻炒所帶來的價值。
以上嘗試提煉的一些“共性”或“特征”，在某些具體案例中未必能夠充分體現出來。偏頗之處，希望讀者多多批評指正。
作者：沈橙；編輯：佐佐木；公眾號：泡騰VCer（ID：ptvc2020）
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