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榮耀標識報告太多，市場洞察怎么做？
編輯導讀：產品要推向市場，想要知道效果如何，首先得明白市場的情況如何。市場洞察是一個非常有必要的手段，洞察不是一種思維，它是一種結構方式，只要掌握整體框架結合分工協助，市場洞察就沒有那么高的難度了。本文作者對此進行了分析，與你分享。
之所以問題很難解決，是因為沒有找到合適的結構。
每年商學院大大小小的課程聽不少，可結果始終不滿意；有的時候我還在深思，到底是導師講的過于復雜，還是自身理解能力太差呢？
不得不說市場洞察的課在課堂上被傳統老師“搞”的很枯燥，因為通常一上來就是“案例拆解+方法論+工具”；然后再進行闡述市場洞察的結果怎么展示出來。
但要知道，在實戰過程中它是反著進行的，之所以聽課是帶著問題而去，然后再想辦法進行數據收集已達到目的。
可很多導師習慣上來先做「宏觀」一下，瞬間讓大腦更熵增無序，怎么辦？
首先思考，為什么我們需要洞察？
準確來說我們需要“有依據”地推進后續的客戶細分，目標客戶選擇，定位與品牌市場營銷組合等工作，換言之；基于這些品牌才能聚焦機會點制定「戰術性打法」。
因此，洞察對于小公司而言沒有也能打好勝仗，無非準確度的問題。
但發展到一定周期就有所不同，對于B+輪公司而言洞察充當「先行偵察兵」角色，用來排兵布陣；但又經常被搞得太過學術，做得不深又讓決策缺乏有力的支撐，怎么辦？
智遠認為，洞察不是一種思維，它是一種結構方式，只要掌握整體框架結合分工協助，那難度相對就降低不少。
01 錯把分析當洞察
每個人都做過洞察，只是大小不同罷了。
譬如：我們從小跟著父母去市場買菜，大人一般會快速在市場走一圈了解下所謂攤位今日所售大概有什么，每個攤位分別的價格在多少？然后開始選擇不同攤位進行砍價。
或者：買車時，我們會習慣打開相關評測平臺或應用軟件，去看幾款心儀車的性能，配置，價格和用戶口碑。
當心理逐漸鎖定兩三款時，再到4S店去實地考察，并切實砍價獲得一手價格后再進行決策。
由此可見，不論你想做或不想做，市場洞察其實是已經自然發生的事情，只是深度與專業度上是否到位而已。
那，我們真需要洞察嗎？眾所周知，蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯非常不喜歡搞市場調研這一套。
并在發布會中回答用戶的提問，聲稱“如果亨利·福特在發明汽車之前去做市場調研，他得到的答案一定是大家都希望買到一輛更好的馬車”。
而事實中蘋果與三星某場官司的曝光文件顯示，蘋果曾單方面進行過不同國家的消費者購買iPhone的原因的調研。
海底撈創始人“張勇”在創業之前也沒有經過“市場洞察”這個步驟就已經做了關于“客戶選擇，產品定價，服務及銷售渠道等關鍵決策；這會讓很多人誤以為我們可以不做洞察，顯然是錯誤的認知。
他們身處細分行業多年的積累及深厚的理解，也許只是沒有結構化的將這些“方法論”公開發表而已。
由此來看，作為市場營銷專業人士，我們的工作價值就是學會“利用工具”及“結構性”進行調研，并且按照公司業務所需進行月度，季度；年度進行，從而幫助高層提高品牌在市場的地位和決策精準度與殺傷力。
為什么我們做那么多分析報告，總覺得對行業還沒有太多深度洞察呢？
原因在于人對「分析」與「洞察」的理解會出現認知的偏差，準確而言：前者是理解現狀，后者是遇見而來。
分析是探究各商業要素是什么，如何互動，譬如產品鏈分析，看上中下游要素關系或標桿企業研究，看它的產品，客戶與市場。
洞察是把握關鍵要素，并通過要素的演變趨勢預測未來。
比如從消費者角度，支付的“便捷”是關鍵要素，從以往現金，刷卡，二維碼甚至到未來生物支付，人臉識別；從傳統媒介到虛擬媒介到無媒介，越來越便捷。
那怎么有效洞察呢？
智遠總結有三個大前提，分別為：
- 找到超前指標
- 跳出自己看自己
- 對周期的判斷
1. 找到超前指標
在我看來，一份報告或文件的滯后指標有利于團隊了解過去，而超前指標可以幫我們預測未來。
你能在行業細分中多快找到最關鍵的那個“超前指標”，就代表你的分析能力有多強。
找到關鍵指標的核心在于“對細分行業的第一性原理要有所了解”；埃隆·馬斯克曾公開大會論壇中闡述過一段話：
我們運用第一性原理，而不是比較思維去做思考是非常重要的；生活中多數人喜歡比較，對已做過或正在做的事我們習慣也去「再走一遍」，這樣的發展結果只能產生細微迭代。
第一性思考講究的是用物理學角度看世界，一層一層撥開表象看來「內核」，再從內核往上走。
他在做電池時也通常采用這種方式，將電池組拆分為最基礎原料；碳、鎳、鋁、其他分離的聚合物等，然后對每個部分進行迭代，最終將電池從價格600美金/千瓦時拉到80美金/千瓦時。
試想下，若馬斯克開始就去研究競爭對手，那可能就會被帶跑偏，而電池組成部分就是關鍵要素，大幅度降低成本的「超前指標」。
2. 跳出自己看自己
日本有家書店叫做「蔦屋書店」，假設你認為它只是傳統書店那就是大錯特錯，創始人增田宗昭曾公開發言：
“傳統書店問題在于他們賣書本身”；而我認為賣書并非僅指里面的內容，而是所表述的某種生活方式。
我認為其經營策略厲害就在于「跳出自己看自己」，跨界差異化視角讓人在書店度過一段時間，按照書中倡導的方式生活。
星巴克同樣類似邏輯，不單純靠賣咖啡，而是賣家與辦公室的“第三場景”。
在此空間你可以與朋友，合作伙伴輕松的交流，同理，小米公司也在起初跳出自己看自己，坐標系圍繞「用戶需求為中心」，從手機到生態全發展。
3. 對周期判斷
長周期是自上而下的表現，在細分行業它是集合增長率，市場集中度，資本熱度；競爭情況，市場容量，利潤率和技術成熟度七個方面；
一般有初創，成長，成熟，衰退四個階段；準確來說“行業生命周期由行業規模的變化和競爭強度來決定。
初次階段行業容量非常小，消費者還處于被教育階段，對產品缺乏認知，單個企業的銷量也小，不足以彌補前期產品研發和市場開拓產生的費用，技術發展方向也不是太清晰，虧損型可能較大。
成長期產品模式逐漸被大眾認可，競爭對手也逐漸出現，市場需求迅速增長；借助資本的推動，銷售規模和利潤率較高，對用戶拉新補貼力度比較大。
譬如早些年社交電商后的社區團購二次爆發，十薈團，食享會緊接著幾百家的興起。
成熟期相對飽和，產品技術成型競爭激烈；行業平均利潤走低，競爭者相互進入對方的細分市場，拼核心競爭力（資本，用戶規模）等。
衰退期一般行業在維持一段成熟后，產品和技術逐漸的開始老化，新產品和新技術開始出現，原有產品的市場份額逐漸的萎縮，部分企業開始退出產業。
在基于大前提下，我們再思考借助什么樣的工具來幫助企業做數據分析和結果展現，智遠按照C輪+以上公司所需，歸納起來，細節洞察應該包含四個維度：
1）宏觀環境洞察，2）行業洞察，3）競爭者洞察，4）目標客戶洞察；然后結合數據收集的結果展現基本可以做到了解更多，打得更準。
02?PEST分析宏觀環境
這四者都有專業而經典的工具來支持，具體而言，有五個經典而實用的市場模型，分別為：
- PEST
- 波特五力模型
- SWOT模型
- 競爭者模型
- 用戶畫像（persona）
這幾種模型出現于不同時代，你可以在很多地方找到他們，但都是零散出現；商學院的學習和工作經驗給我的體會是：
它們都在扮演不同角色，我們需要把它們進行串聯，才能掌握“宏觀環境，行業，競爭者和目標客戶”四個維度全景。
換言之，這些模型其實提供的是思考并把相關信息和數據組織在一起的結構和框架，尤其是B端型公司在市場營銷戰略或“營銷計劃”中。
如果把這些模型都梳理展現一遍，洞察部分基本就能完成，并且非常專業結構化。
為方便能夠快速理解每個模型的精髓，我會在每個模塊中填補一個經過「簡化」的案例，你也可以“照葫蘆畫瓢”上手操作。
PEST模型是美國學者 Johnson·G 與 Scholes·K 于 1999 年提出。
它主要用來分析世界與國家的宏觀環境，覆蓋政治與政策、經濟與行業、社會與消費者、產品四個方面；簡單來說，PEST會告訴我們現在和未來的宏觀環境適合我們做哪些生意？
首先明確，分析企業組織的內外部環境因素，不是一個人的事情，而是一個系統工程，說到這里你可能會問，外部環境因素那么多，腦子一團亂，到底該從哪里入手？
方便理解智遠做了張表格，可能每個細分中都包含很多。
譬如：political包含環境制度，稅收，國際貿易合同法，勞動法競爭規則是不是很多？
對于中小企業來說：國家的政策導向是什么，未來五年的發展是什么？這些制度都體驗在國家意志，而國家意志就是「政策紅利」。
比如說：國家鼓勵企業自主研發創新，在2019年時科創板首批掛牌上市就是明確風向標，這些符合發展需要，當然在戰略之下還包含“人才引進，資金政策，稅收都會有所傾斜”。
結合自身該做哪些積極的思考呢？
若用點線面體思維來表達，當我們在做一個產品時，入手可能只是某個點，但要想清楚，它附著在哪個面上？這個面和誰競爭，它能如何展開？這個面是哪個經濟體，目前是快速崛起還是沉淪。
舉個例子：
在線教育學科輔導從2015年起步，在2017年中國市場經歷成熟后的大戰。
運用PEST模型分析告訴我們，政策上國家鼓勵發展，市場有相關法律法規；經濟上在線學科輔導在全國已經是千億規模，并因為長久的區域發展導致一二線城市以外的學生缺乏優質的教育資源。
同時社會趨勢和消費習慣，家長也認可“在線學習”的品質與效果；技術上一對一直播，VR技術進入教育領域，產品不成熟有可發展空間。
PEST在實際工作中更多的是戰略部門或咨詢部門使用較多一些，作為分析師可能接觸不多，但從執行角度而言，是一項瑣碎且長期的工作；講究細心與「關鍵信息的篩選」。
該模型最終結果是調整企業大的方向和優化規劃，確保發展同外部環境因素的變化相協調。
03?波特五力分析行業
波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代提出。
該工具主要認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。
五種力量分別為：
- 同行業內現有競爭者的競爭力量
- 潛在競爭者進入的能力
- 替代品的威脅
- 供應商能力
- 購買者討價還價能力
簡單來說，波特五力模型可以讓我們看清在行業中的生存空間、機遇和危險；同時特別重要的是判斷未來的主要競爭對手是誰，且這個對手哪里會讓自己難以招架。
對于工具字面很多朋友能夠理解，那到底在五個要素中，我們該如何有效的針對進行對號入座找到關鍵信息呢？智遠按照十字形排列維度進行簡單梳理；
中間要素是行業內競爭玩家，縱排是廣義的「競爭」，橫排是供應鏈的關系；從競爭角度可以分析新進入者的威脅和替代品的威脅。
從供應鏈角度可以分析賣家和買家的議價能力，通過這兩個維度我們能把握行業情況，供應鏈左側為上游，右側為下游；越往下游越靠近顧客。
1. 先說同行競爭與進入者
同行競爭顧名思義現有垂直賽道的玩家有哪些，逐個羅列；后進入者主要分為“潛在，跟風”兩種。
觀察維度包含：
- 品牌規模
- 產出差異
- 資本條件
- 銷售渠道
- 政府行為與政策
- 其他成本劣勢（如商業機密，供給銷售關系）等方面
這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破。
若是預期內企業（潛在類型）進入，相對報復性行動可能比較??；一般是巨頭要么是生態布局所需，無法避免，很多是在資本在支撐。
若是跟風性一般表現為某個要素有「不可替代性」；譬如早些年的垂直電商平臺，有幾十年供應鏈積累或用戶群積累。
2. 其次購買者能力
主要有兩個維度：重要客戶數量，購買者總用戶規模，企業與總量占比，這兩面對于走“成本領先規?；瘧鹇浴保贿€是“集中戰略”有重要參考導向。
前者而言譬如亞馬遜，天貓，京東；后者而言就是精而美，如得物，河貍家等細分平臺，或者B端SAAS，ERP等公司也最為明顯。
3. 再者替代威脅壁壘
主要考慮：
- 兩個不同行業，會不會產生產品的互相替代性
- 相互競爭關系還是互補性
- 替代公司侵入，現公司是否有緊急解決方案
- 替代者的競爭強度
譬如：在中國市場楊銘宇黃燜雞幾乎很難被麥當勞，肯德基，漢堡王取代，它和沙縣小吃，蘭州拉面這種帶有特色的簡便食物遍布大街小巷，被稱為餐飲「三大巨頭」。
一方面黃燜雞味道獨特，其次價格不高，再者本土化餐飲擁有中國特色。
但不得不正視一點，從國內市場廣義來看，快餐的替代品就非常多，比如河粉，小面，只要能吃飽肚子用戶均能接受。
4. 最后是供應鏈能力
包含：供貨能力，重要供貨數量，供應商組件或原材料的重要性。
換言之供應商議價能力會影響行業的競爭程度，它們能改變產品價格，質量，開拓新服務來影響行業。
如果供應商集中化程度高、產品差異化程度高、轉換成本比較高，那么其議價能力會增強。
譬如快餐行業，供應商主要包括原料供應商，產品加工設備，包裝材料，裝修材料，店面和使用設備。
用黃燜雞來說，為什么市場有很多模仿者但味道不如楊銘宇，原因在于供應商討價還價能力是有限的。
其壁壘在于原材料「醬汁」做到了出口認證，所以真正核心競爭力不會受到任何商家的影響。
波特五力最終結果是對應模塊想清楚自己的優勢在哪里？劣勢在哪里，制定市場競爭戰略，到底是走產品差異化，還是集中化戰略或成本領先等。
04?SWOT來分享自己和對手
相對而言SWOT模型眾人周知，即態勢分析法也叫矩陣圖思維。
20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授海因茨·韋里克（HeinzWeihrich）提出，主要用來分析競爭對手與自己的優劣勢、機會與挑戰。
它從「劣勢」「優勢」「機會」「威脅」四個角度來分析企業自身和業務所處環境的一種框架，兩軸是「內部要因」「外部要因」和「積極，消極」兩面，交叉四象限就形成了SWOT。
譬如：
內部要因加積極要素形成的象限稱之為「優勢」；外部要因加消極因素形成的象限稱之為「消極」，外部要因加積極要素形成的象限叫機會，外部要因加消極要素形成的象限叫，威脅。
長處在于：
兩軸結合能將所處環境通俗易懂并可視化呈現出來，用此模型的目的在于：
我們應該利用自己的某項優勢，抓住市場某個機會，某個劣勢一旦跟市場某個威脅疊加，將會給公司致命打擊，需要提前警覺。
很多人在使用SWTO模型中會遇到每個模塊「對應問什么類型」問題的情況。
譬如：優勢我該從幾個維度參考；劣勢又有哪些，填寫的多怕抓不住重點，填寫的少怕分析不經，怎么辦？
SWOT分析大概有7步：
- 尋找為了分析的主要問題
- 優勢/劣勢分析
- 機會/威脅分析
- 重新界定內部目標
- 執行方向
- 沙盤演練
- 執行
對應此步驟，智遠盤點大概有這28個問題可進行參考，當然也可靈活分配，此模型不僅可以用來洞察市場，對個人職業規劃也是不錯選擇。
我們在看清“外部的機遇和威脅”與“內部的優勢與劣勢”后，但不一定要四個方面都做到最好，核心是為了把優勢發揮到極致，弱勢及時補位。
05?競爭者模型與用戶畫像
在智遠看來競爭者模型是波特五力競爭者的細化部分，它可以讓你直接鳥瞰競爭對手，間接競爭對手和替代者，潛入者。
我們在每個類目中放入競爭者品牌標識，這樣對市場上的玩家就一目了然。
到底是誰與誰競爭，有哪些是間接，有哪些不競爭但能替代我們，并且非常重要的是誰（BAT,TMD）未來有潛在進入的可能。
它們會以投資并購方式還是「內部孵化」，簡單來說，這套模型可以讓我們看清楚近距離與遠距離范圍內有哪些競爭對手。
舉個例子：
2017年在線學科輔導行業的競爭者的模型分析告訴我們，在線學科一對一賽道「直接競爭對手」蜂擁而至，有掌門一對一，海風，昂立教育等10多個品牌。
并且若干「間接競爭對手」「替代者」「潛入者」虎視眈眈，幾乎所有品牌在2017-2019年都在快速融資，迅速擴張規模，甚至展開明星爭奪戰。
若站在2020年來看結果令人驚訝，眾多品牌出局頭部形成；掌門一對一，猿輔導，高途新東方等勝出。
用戶畫像模型尋找「目標客戶」：
用戶畫像（Persona）模型準確意義來說，是產品，運營人員從用戶群中抽象出來的典型用戶，復雜的層面在于全面性，顆?；缓唵螌用嬖谟谥饕ㄎ?。
一般來說有三個維度，分別為：信息畫像，行為畫像，分群畫像
信息畫像：
即用戶的基本信息，屬于靜態數據，如（性別，收入，地域，婚否，家庭，職業，資產，消費水平）。
行為畫像：
即用戶在產品中的網絡行為，也稱為動態數據，如流量習慣，訪問時長，使用頻次，消費記錄，喜歡偏好，行為軌跡等。
如果你做單品牌，一般這些數據可來自于平臺；若是B端客戶往往來自于白皮書產業報告。
分群畫像：
就是細分用戶群體，根據產品業務需要，將具有共同業務特性的用戶貼上標簽，聚合標簽劃分群體畫像。
最后特別強調，有上述五個模型基本就夠了，當然洞察無止境是非常深奧與廣闊的領域，還有非常多工具和方法論來挖掘細分領域。
譬如客戶滿意度，客戶對新產品概念和功能的接受度，產品包裝偏好度等。
但從公司角度我們可能做不到這么細化，也為什么說市場有很多本土的專業調研工作做此業務，他們更專業。
06?數據收集與整理
模型只是入門的基礎，掌握數據的篩選是關鍵要素，那被填入五個洞察模型的數據是怎么被收集起來的呢？其實有點費力和難度。
在商學院中數據收集是最不受歡迎的學習內容，相對而言人們還是愿意學習策略，可能覺得這些板塊有活力更有趣。
大家有沒留意，今年的市場調研報告白皮書特別多。
不論是來自于頂尖咨詢公司（麥肯錫，安勇，德勤）還是知名智庫，內容不僅涵蓋國內外經濟發展趨勢，調研還有客戶消費習慣和行為預測，可以說「百花齊放」。
首先我們來界定下數據，我把它分為兩類：一手數據，二手數據。
一手數據（Primary data）通常來自于原始數據，指通過人員訪談，詢問，問卷，測定等方式直接獲取消息，一般有「定性調查」和「定量調查」兩類。
前者方法主要是一對一深度訪談，或幾位專家坐在一起探討；后者是通過自身向消費者發送結構化的“調查問卷”。
大家通常先用“定性調查”來發掘未知、挖掘深度，再加上“定量調查”來數量化測量和表達定性調查中的發現。
這類一般用在大公司孵化「新業務」，并基有龐大用戶群之上容易操作，譬如美團，字節此類型公司，對于小公司而言僅做參考。
其次，二手數據（Secondary data）：
我把各種（餅狀圖，曲線圖，白皮書）均稱之為二手，盡管大而全其背后也是經過分析師與行業專家溝通得到的信息進行融合的結果，但在準確度上面只能說是廣義參考。
市面頭部公司的洞察報告能幫企業完成70%以上的洞察，因為在很多過往的行業資料或公司內部資料里面能夠找到相同或相似目標客戶的相關數據。
雖然我們可以從前人已經收集統計好的資料中找到部分想要的數據，但如果涉及“新問題”（比如對新產品的接受度）。
二手數據就不能滿足我們的需求了，進一步說市面大部分報告價值都很低，原因在于：
- 品牌的商業訴求存在，固然失去第三方權威性；
- 快速成文的報告快速成文，挖掘不深就下結論。
若是需要洞察數據作為戰略支撐，那專業調研公司在調研方式，樣本采集以及模型運用上相對是不錯選擇。
若是僅為做市場營銷參考，其實一些新銳公司的報告以及圈內出來的報告還算不錯，有貼近當下時代的專家高手，成型方法論，至少不會名詞一大堆。
07 總結一下
信息量巨大，大眾焦慮的當下，作為市場從業者更應該理性，實時更新自身知識庫以及保持對外界的敏感，并從多維視角驗證，形成自身觀點再做決策。
市場洞察是營銷的起點，也是市場營銷管理八大模塊之一；此五個模型還有更多細分拆解的空間；掌握此結構對于C輪+公司而言足夠使用。
洞察的本質沒有終點，是讓我們了解更多，打得更準！這是日、月、年持續做的工作，且永無止境。
#專欄作家#
王智遠，公眾號：王智遠，暢銷書《復利思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。互聯網學者，左手科技互聯網，右手個體認知成長。
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題圖來自pexels，基于CC0協議
有解讀，有案例，非常棒！感謝分享，學習了。