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SaaS從0到N：產(chǎn)品規(guī)劃7大策略，5000字長文

ToB老人家

2021-09-24

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18 分鐘

編輯導(dǎo)讀：什么因素能決定一個SaaS產(chǎn)品的成??？可以從SaaS戰(zhàn)略、商業(yè)化策略、產(chǎn)品規(guī)劃策略、客戶運營策略四個方面進行分析。本文主要分析SaaS產(chǎn)品的規(guī)劃策略，一起來看看吧。

01 SaaS產(chǎn)品成敗的四大因素

孫子兵法說：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也。

意思是說，在開戰(zhàn)之前就能預(yù)料到勝利的一方，往往籌劃很周密，把獲勝的條件和方法考慮得很充分。

做SaaS產(chǎn)品也一樣，如果一開始沒有對“如何獲勝”進行深入的思考，那么就很容易走到錯誤的方向。

我認(rèn)為，決定SaaS產(chǎn)品成敗的主要是四個方面，包括：

SaaS戰(zhàn)略
商業(yè)化策略
產(chǎn)品規(guī)劃策略
客戶運營策略

SaaS戰(zhàn)略決定了SaaS公司的定位和方向，商業(yè)化策略則決定了SaaS公司的盈利能力，這兩者都是SaaS產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)和保障。

大家可以點擊以下兩篇原創(chuàng)，查看我對SaaS戰(zhàn)略和SaaS商業(yè)化策略的分析：

《SaaS戰(zhàn)略：從市場到運營》

《SaaS盈利的邏輯》

客戶運營策略則包括營銷、銷售、客戶服務(wù)等多種策略，后續(xù)我會專門撰文闡述。

今天這一篇將重點闡述SaaS產(chǎn)品規(guī)劃策略。

02 產(chǎn)品規(guī)劃核心策略

有一些產(chǎn)品規(guī)劃策略，在SaaS產(chǎn)品的各個階段，都需要慎重對待。我把這些策略稱之為核心策略。包括：

1. 策略一：從傳統(tǒng)軟件薄弱的點切入

從本質(zhì)上來，SaaS是用“新的產(chǎn)品”去替換“老的產(chǎn)品”，即“新供應(yīng)”，這就決定了，好的產(chǎn)品以及配套的服務(wù)，永遠是SaaS的核心競爭力。

那么，新的產(chǎn)品需要多好，才能替換老的產(chǎn)品呢？用俞軍的話來說，就是：

新產(chǎn)品價值 > 舊產(chǎn)品價值 + 替換成本

對于企業(yè)來說，上線一個管理系統(tǒng)的成本很高。以我曾經(jīng)負(fù)責(zé)的一個千萬級項目為例，實施成本至少是產(chǎn)品購買成本的5倍，這還沒有計算企業(yè)自己投入的人力成本。

因此，為什么中國SaaS在移動互聯(lián)網(wǎng)時代才真正崛起，就是因為傳統(tǒng)軟件在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶體驗實在太糟糕了，這才讓SaaS“新增”的價值，有可能超過替換傳統(tǒng)軟件的成本。

因此，SaaS產(chǎn)品規(guī)劃的第一策略就是：從傳統(tǒng)軟件薄弱的點切入。

2. 策略二：標(biāo)準(zhǔn)化

如果只是更好的滿足了客戶需求，比如更貼合客戶需求的功能、極致的用戶體驗等，但如果不能實現(xiàn)低成本、規(guī)模化擴張，就算不上好的SaaS產(chǎn)品。

而要實現(xiàn)這一點，關(guān)鍵就在于標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化意味著較高的毛利率。以上市SaaS公司微盟為例，在2021年上半年，其SaaS訂閱收入與增值服務(wù)收入毛利率高達79.2%。

來源：微盟2021年年中財報

同時，標(biāo)準(zhǔn)化也意味著上線過程更簡單，投入人員更少，上線速度更快，擴張邊際成本更低，更有利于規(guī)?；?/p>

因此，標(biāo)準(zhǔn)化是SaaS商業(yè)模式的精髓，也是SaaS產(chǎn)品規(guī)劃的重要策略。

當(dāng)然，從本質(zhì)上來說，每個客戶都是獨一無二的，特別是大企業(yè)，個性化需求更是難以妥協(xié)。即便是Salesforce，雖然有強大的無代碼配置能力，項目交付仍然避免不了代碼級開發(fā)。

因此，我個人建議，對于中小企業(yè)，應(yīng)該維持100%的標(biāo)準(zhǔn)化交付；而對于大型企業(yè)，可以有不超過20%的定制化，但是必須和標(biāo)準(zhǔn)化功能相互隔離，并盡可能在未來重新納入標(biāo)準(zhǔn)化范圍。

3. 策略三：單點突破

傳統(tǒng)軟件時代，對產(chǎn)品細節(jié)的要求相對較低。

一方面，在傳統(tǒng)軟件時代，企業(yè)更強調(diào)“管理出效應(yīng)”，對員工的賦能和激勵相對較少；另一方面，傳統(tǒng)軟件重實施，可以在上線前，通過二次開發(fā)彌補產(chǎn)品的缺陷。

但是在SaaS時代，企業(yè)越來越注重提高員工效率、激發(fā)員工活力。同時，由于不支持大規(guī)模二次開發(fā)，這就意味著產(chǎn)品的缺陷很難在短期內(nèi)得到修復(fù)。如果產(chǎn)品不做到極致，除了用戶會抱怨，還可能導(dǎo)致客戶放棄續(xù)費。

對于大部分初創(chuàng)期SaaS公司，資源都是有限的。這個資源既包括資金、優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，也包括初創(chuàng)團隊的注意力。因此，聚焦于一個單點場景，圍繞這個場景把功能做到極致，是SaaS產(chǎn)品規(guī)劃的第三個策略。

即便渡過了0到1的階段，也建議SaaS公司在拓展新的產(chǎn)品邊界時，采用單點突破的思路。通過一個一個強力的單點，最終構(gòu)成公司的產(chǎn)品矩陣。

16年我負(fù)責(zé)訂單管理SaaS的時候，曾經(jīng)和老板討論過要不要做財務(wù)模塊。

起因是不少中型企業(yè)客戶提出，希望我們能夠提供財務(wù)核算模塊。由于和訂單管理系統(tǒng)天然集成，一方面方便了財務(wù)核算，另一方面也便于財務(wù)到業(yè)務(wù)的追溯。

但是我堅決反對擴展到財務(wù)模塊。

其一是考慮到財務(wù)模塊的建設(shè)需要巨大的投入，而傳統(tǒng)財務(wù)軟件其實是相當(dāng)成熟的產(chǎn)品。即便最終替換了傳統(tǒng)財務(wù)軟件，考慮到不小的替換成本，客戶獲得的新價值也遠低于公司的投入，

其二在于客戶選擇我們的原因并不是為了方便財務(wù)部門的工作，更多是為了實現(xiàn)移動抄單，以及對銷售人員的移動化管理。在產(chǎn)品初期，把拳頭產(chǎn)品打造得足夠好，遠遠好過對次要功能進行擴展。

對于那些不懂得單點突破，輕率全面鋪開的創(chuàng)業(yè)公司，最終的結(jié)果可能就是SaaS產(chǎn)品充斥著一大堆欠缺價值的功能。它們除了占用大量資源，也會導(dǎo)致后續(xù)的產(chǎn)品迭代和擴展受到不必要的鉗制。

4. 策略四：長遠規(guī)劃

雖然SaaS產(chǎn)品需要單點突破，但是長遠的規(guī)則仍然是有必要的。

原因在于，如果每一次功能迭代都只考慮眼下的需求，那么就很可能出現(xiàn)前期上線的功能，在后期需要大改、甚至廢棄重做。即我常說的，做“改法”和做“減法”。

不同于內(nèi)部B端產(chǎn)品，SaaS產(chǎn)品的迭代非常消耗研發(fā)資源。根據(jù)我的經(jīng)驗，滿足同樣范圍的需求，SaaS研發(fā)資源的投入是內(nèi)部B端產(chǎn)品的3到7倍。

因此，長遠規(guī)劃的目的，就是多做‘加法’，少做‘減法’和‘改法’。從而節(jié)約寶貴的研發(fā)資源，加快產(chǎn)品迭代速度。

要實現(xiàn)這一點，除了要求產(chǎn)品經(jīng)理具備一定的規(guī)劃能力，也要求產(chǎn)品經(jīng)理對市場存在敬畏心：即承認(rèn)自己規(guī)劃的某些功能，可能在很長一段時間內(nèi)都不會被使用。因此，每一個計劃開發(fā)的功能，都需要對應(yīng)“明確被提出來的需求”。同時，和技術(shù)架構(gòu)師仔細溝通對未來的規(guī)劃，提前在技術(shù)架構(gòu)上做好準(zhǔn)備也非常重要。

03 階段策略

除了核心策略，在SaaS產(chǎn)品的不同階段，也有一些策略需要慎重對待。這些階段包括：

1）原型階段

即產(chǎn)品的規(guī)劃階段。在這個階段，更多是需求分析和產(chǎn)品設(shè)計，還沒有正式投入開發(fā)。

2）MVP階段

即產(chǎn)品的0到1階段。在這個階段，已經(jīng)完成最小可用產(chǎn)品的研發(fā)，并投入市場以確認(rèn)能滿足用戶需求。

3）PMF階段

即產(chǎn)品的1到N階段。在這個階段，產(chǎn)品已經(jīng)得到用戶的認(rèn)可，我們需要迅速擴大銷售規(guī)模，以確認(rèn)產(chǎn)品具有廣闊的市場空間。

接下來，我們就針對這三個階段，闡述對應(yīng)的SaaS產(chǎn)品規(guī)劃策略。

1. 原型階段策略

在原型階段，最重要的工作是制定好市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略?；卮鸢ㄎ覀兎?wù)誰？解決什么問題？用哪種產(chǎn)品形態(tài)？提供哪些服務(wù)？等一系列問題。

具體的內(nèi)容，可以點擊閱讀我的原創(chuàng)文章《SaaS戰(zhàn)略：從市場到運營》。

除了明確戰(zhàn)略，原型階段還需要盡可能與用戶共創(chuàng)。

在原型階段，我們就應(yīng)該找到了第一批種子用戶。

對于針對中小企業(yè)的SaaS產(chǎn)品，我們需要找到一批用戶來驗證我們的想法，并且通過免費試用等方式，讓用戶和我們一起進行產(chǎn)品共創(chuàng)。

對于針對大企業(yè)的SaaS產(chǎn)品，建議找一家標(biāo)桿客戶，以他們?yōu)樵蛠硌邪l(fā)產(chǎn)品。原因在于，B端軟件的本質(zhì)是管理理念和管理方法，和標(biāo)桿客戶共創(chuàng)會讓我們具有更高的起點。

另外，標(biāo)桿客戶也會成為我們的招牌，行業(yè)追隨者往往愿意采用行業(yè)領(lǐng)頭羊認(rèn)可的管理工具。

有人可能會認(rèn)為，產(chǎn)品還沒有出來就去找用戶，會不會太著急。但實際上，在原型階段如果不和客戶充分溝通，那么后期的返工將是大概率事件。

2. MVP階段策略

在MVP階段，我們已經(jīng)正式推出了產(chǎn)品，并獲得了第一批付費用戶。但是產(chǎn)品往往還需要打磨，因此我們需要建設(shè)好需求管理機制。

1）需求獲取

產(chǎn)品經(jīng)理可以通過直接或者間接的方式獲取需求。

首先建議產(chǎn)品經(jīng)理每個月要固定去現(xiàn)場調(diào)研。因為只有在一線，才能看到用戶最真實的使用狀態(tài)，并切身感受到他們的抱怨。實際上，我一直把現(xiàn)場調(diào)研作為產(chǎn)品經(jīng)理的月度KPI。

其次建議產(chǎn)品經(jīng)理建設(shè)自己的核心用戶群體。比如我做產(chǎn)品經(jīng)理時，就會親自維護10個核心用戶，響應(yīng)他們的需求，直接為他們服務(wù)。當(dāng)然，核心用戶需要是企業(yè)的核心人員或者決策層，這樣他們才更有可能提出寶貴的意見。

除了直接獲取需求的渠道，間接獲取需求的渠道也很重要。

銷售部門和客戶成功部門分別代表了潛在客戶和老客戶的需求。我建議開發(fā)一個簡單的需求管理頁面。

通過這個頁面，一方面，其他部門可以很方便的給產(chǎn)品經(jīng)理提交客戶的需求；另一方面，也方便產(chǎn)品經(jīng)理維護需求處理的狀態(tài)。如果是合理的需求，產(chǎn)品經(jīng)理需要標(biāo)記后期的計劃；如果是不合理的需求，則需要說明不合理的原因。

在進行需求管理時。要小心保護其他部門提交需求的積極性。

2）優(yōu)先級管理

需求管理的另一個重點是優(yōu)先級管理。

首先，我們需要甄別需求是否合理。“問五個為什么”是甄別需求合理性的重要方法。

其次，我們需要對需求進行排序。除了按照提出需求的客戶數(shù)量、客戶重要性等常規(guī)方法，我們還需要評估需求與產(chǎn)品核心功能的關(guān)系，以及需求對于客戶的價值。

原則上，早期的所有功能迭代，都應(yīng)該圍繞著產(chǎn)品核心功能。“不斷增強核心功能的競爭力”，是MVP階段的重要策略。

而只需要問一下你的核心用戶“是否愿意為該功能付費”，就可以很容易得到客戶對該需求的價值評估。

3. PMF階段策略

隨著產(chǎn)品和市場的不斷推進，一方面，我們已經(jīng)圍繞著核心功能，打造了有競爭力的產(chǎn)品；另一方面，我們也在一個細分領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，并且獲得了一定收入。

但是，公司的銷售規(guī)模仍然相對有限（根據(jù)我的觀察，此時年銷售收入往往不超過2000萬）。因此，我們還需要進一步擴大銷售規(guī)模，證明公司具備規(guī)模化潛力。

而擴大銷售規(guī)模的途徑，可以按照一橫一縱兩個方向的擴展。如下圖：

PMF擴張策略

比較穩(wěn)妥的擴張方式，應(yīng)該盡量圍繞自身的核心競爭力和資源，進行相關(guān)多元化。包括挖掘現(xiàn)有客戶群體的需求，增加新的產(chǎn)品，比如從用戶行為數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，到數(shù)字化營銷產(chǎn)品；或者為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的客戶，比如從快消品經(jīng)銷商，擴張到快消品品牌商。值得一提的是，為了降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，面對不同類型的客戶，可能需要劃分出獨立的產(chǎn)品線。

除了擴充產(chǎn)品線，商業(yè)化策略和競爭策略也非常重要。

商業(yè)化策略決定了SaaS公司的盈利能力。盈利是企業(yè)價值的試金石，只有規(guī)模但不具備盈利能力的公司，最終也會被市場淘汰。關(guān)于商業(yè)化策略，請點擊查看我的原創(chuàng)《SaaS盈利的邏輯》。

另外，在進行市場拓展時，我們還必須考慮競爭對手的情況。一個市場再大，如果已經(jīng)有強大的競爭對手，那么進入都需要小心謹(jǐn)慎；而另一個市場雖然較小，但我們卻擁有獨特的核心資源，那么也可以考慮進入。關(guān)于競爭策略，我后續(xù)會專門寫一篇文章進行闡述。