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榮耀標識為什么搶菜販生意的社區團購燒了1000億還遠遠不夠
編輯導語：社區團購，是2020年以來最大的風口，各大互聯網大廠與投資機構紛紛看好這一賽道，加碼助力。社區團購為下沉市場用戶提供了生鮮食品百貨類的購買需求，同時它也是一門復雜的生意，燒了1000億仍然不夠用，甚至有的先倒下了。本文對社區團購這門生意進行了分析，我們一起來看看背后的產業邏輯吧。
社區團購是2020年以來最大的風口，投資機構和互聯網大廠累計投入的資本超過千億。
這可能是互聯網史上最復雜的一門生意，傳統電商通常只需要做BC兩端的供需匹配。
外賣相對傳統電商復雜，不僅比傳統電商多了D（Delivery）端，供需匹配時還多了區域的限制條件；而社區團購則比外賣要復雜一個數量級，除了BCD三端，還涉及到倉儲（Storehouse）、團長（Terminal）端，除了五端的供需匹配，還涉及到點（團點）、線（配送路線）、面（倉庫覆蓋面）、量（商品供應量）和時間（當天買次日n點前送到）五種限制。
如果我們把互聯網平臺生意的經營過程比作一個最優化（比如GMV最大化、毛利最大化、凈利潤最大化等）過程，那么社區團購需要求解的參數比其他生意明顯要高出一個數量級。
一、社區團購解決什么問題
消費者永遠追求價廉物美服務好。
做生意永遠在尋找哪些消費者需求對價廉物美服務好的追求還未被滿足，有時候找到的是新需求，有時候發現的是新用戶群，也有時候是有新的供給和組織方式了。
圖1 社區團購履約模式
社區團購發現的是滿足下沉市場用戶生鮮食品百貨類購買需求有了新的供給和組織方式。
部分品類尤其是生鮮，消費者只需要犧牲一定的時效性（當天購買次日提貨），就能換來更多的可選商品、更高的品質和更低的價格，甚至還能提高食品百貨類的時效性（傳統電商在下沉市場無法做到次日達，很多品類在一二線城市也無法做到次日達）。
于是一種全新的購物模式就被設計了出來。用戶提前一天下單，平臺匯聚一定區域的訂單給商家，商家發貨到倉庫，倉庫分揀后安排配送，配送至團點后通知用戶取貨。
傳統的生鮮市場，消費者去菜場或者超市購買想要的商品，商販以及超市的經營者需要預估每天有多少需求以做好備貨。
沒有足夠的數據和信息支撐，只能依賴經驗做預測，再加上經營者的水平層次不齊，必然會使得市場的效率較低。效率體現在成本上，因此消費者支付的價格中包含了經營者整體經營效率較低帶來的成本。
相比傳統生鮮市場，理想的社區團購模式將極大地提高需求信息從消費者側流動至供給側的準確性和確定性，大幅度降低生鮮商品的損耗和食品百貨類商品的存儲成本。損耗、成本的降低和中間商的減少則能為消費者帶來更實惠的價格。
二、社區團購的難點在哪里
那么這門看著還不錯的生意難點在哪里？為什么投了那么多錢，一開始領先的創業公司紛紛倒閉和收縮，投了幾十億上百億的公司只需要接盤十幾億的債務就可以拿下為什么都沒人愿意？
問題出在這個模式上。
互聯網平臺從業者，大部分只玩過市場經濟，沒玩過計劃經濟。傳統零售從業者則只玩過計劃經濟，沒玩過市場經濟。
互聯網平臺通常的經營模式是先把消費者和商家圈到一起，通過數據和算法發現消費者的需求，制定規則把需求傳遞給商家，商家自行滿足消費者需求。
這種模式從經營復雜性上來講太簡單了，消費者運營、供需匹配、商家運營各做各的，就能提高平臺整體的效益，甚至接近最優效益。就像是市場經濟，平臺需要做的就是制定規則，創建機制，保障基礎權益，讓消費者和商家能在平臺自由的選擇，通過激發消費者和商家的主觀能動性，與平臺共建一個繁榮的市場。
市場繁榮，平臺收稅，而在市場機制下倒閉的商家，與平臺無關。
與互聯網平臺一個商家沒滿足好消費者需求有其他商家可以滿足不同，傳統零售如果沒有滿足好消費者需求，消費者流失，直接虧損就是自己。因此傳統零售從業者更關注風險和計劃性，且更多依賴經驗判斷，而不是選擇統計意義上的最優。
社區團購在當下選擇了市場經濟與計劃經濟結合的模式。因為當下商品售價由平臺決定，倉儲成本、配送成本、團長提成都由平臺承擔，所以平臺需要將履約能力的收益最大化，只售賣相對高價值商品。
這就決定了平臺需要足夠了解區域消費者需求和供給成本，并且需要良好地組織供給來滿足這些消費者需求。
平臺一定程度上承擔了需求管理和分配的職能，于是從業者不僅需要努力去理解消費者真實的需求以及分布是什么，還需要盡可能的了解商品的質量、成本、毛利空間、履約能力等信息，以做好需求的管理和分配。這些能力不管是互聯網還是傳統零售從業者暫時都不具備。
在業務規模不斷擴大的基礎上，培養人才，打造組織，遏制計劃經濟導致的權力尋租和腐敗，摸索市場經濟制度，都還需要大量的時間與金錢。
除了新模式導致的人才培養和組織建設的難點外，另一大難點是業務模型的優化找不到方向。
一般互聯網平臺，只要做好用戶增長，用戶轉化，供給質量和數量優化即可，成本大部分都在用戶增長和轉化上，ROI分析相對簡單。而在社區團購業務中，會發現經常是按下葫蘆浮起瓢。
用戶轉化上去了，毛利可能就下降了，因為用戶可能買的更多的是低毛利商品。
履約質量上去了，價格也上去了，用戶轉化就下降了，或者是倉庫收貨標準變嚴格，供給就不足了，缺貨率就上漲了。
供給數量上去了，可能履約成本也上去了，因為用戶需求分散倉庫收貨揀貨發貨成本就上漲了。
于是就會發現做了一堆事，對應的指標都在變好，但是總體的指標就是忽上忽下沒有章法。
三、最終的生意形態會如何
那么這個生意到底該怎么做呢？最終的業務形態又會是如何呢？個人認為不管現狀如何，當下最重要的是要盡快找到這個業務目標最優化問題的求解方式。
嘗試給出一種思路。我們定義以下變量：
GMV=銷售額（每天）
GPM=毛利率
N=總銷售商品種類數
Cost_Pi=第i種商品的采購成本（元）
Cost_Si=第i種商品的倉儲成本（元）
Cost_Di=第i種商品的配送成本（元）
Cost_Ti=第i種商品的團長成本（元）
Cost_Ri=第i種商品的退貨成本（元）
Cost_Ai=第i種商品的售后成本（元）
Price_i=第i種商品的售賣價（元）
OOS_i=第i種商品的缺貨率
Quatity_i=預估第i種商品的訂單量（件/天）
Thuoughput=倉庫的吞吐量（件/天）
做出以下假設：
GMV=∑(Price_i*Quatity_i)每種商品的價格*售賣件數
GPM=∑(Price_i-Cost_Pi-Cost_Si-Cost_Di-Cost_Ti-Cost_Ai)*Quatity_i*(1-OOS_i)/∑(Price_i*Quatity_i*(1-OOS_i))
Thuoughput≤∑Quatity_iGPM≥10%
于是我們的目標是：
求解選擇哪N種商品上架售賣可以使得GMV最大?
當算法能做好每天每種商品的銷量預估后，我們便可以求出每天應該賣哪幾種商品。
當然商品銷量的預估依賴于商品轉化率，而轉化率一定程度上又與團長傭金率有關，因此整個模型的精確求解還是比較復雜的。
以上思路是在當下倉儲履約成本由平臺承擔的前提下展開的，那如果未來倉儲履約成本由商家承擔呢？我們會發現平臺只需要根據用戶需求和倉儲履約能力規劃好賣哪些品，以及預測好銷量，然后把位置用來拍賣即可。市場經濟的感覺又回來了，還是收租的商業模式最好。
最終的業務形態可能是社區團購平臺建設了深入下沉市場的倉儲履約能力，也清晰的知道一個區域特定時間的需求，通過制定供應商供貨能力、商品質量的準入門檻，將用戶需求進行拍賣，供貨價低者得。
商家則根據自己的成本選擇以什么樣的價格買哪些坑位。平臺不僅可以收倉儲履約能力的租金，還可以賺取售賣價和供貨價之間的差價。
四、誰能笑到最后
我個人一直更看好美團優選。多多買菜業務沒有找傳統意義上的采購，而是將大量主站的產品、運營派至一線，我理解是在解決當下的人才培養和組織建設問題；而美團優選更偏中央集權，我理解是在通過中央的產品算法能力解決業務模型的優化和求解問題。
個人認為美團優選離終點更近，雖然美團優選和多多買菜對各自的主站來講是完全不同的戰略方向。美團優選是美團在下沉市場的外賣業務，戰略價值是下沉市場的流量入口；多多買菜是多多在下沉市場建設的次日達能力，戰略價值是相比阿里、京東的配送效率優勢。
淘特好不容易有點起色，這波不快速跟進可能會是一個比較大的戰略失誤。
社區團購重要的不是買菜業務本身，而是電商大廠之間的進攻與防守。這不是創業公司的戰場，一不小心就會被踩踏致死。
燒了1000億，美團、多多、京東、阿里、滴滴平均每家不到200億，而戰斗還未白熱化，這1000億還遠遠不夠。
本文由 @咦咦咦咦咦我不在 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
誰還，會在。