起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識互聯網零售即配戰場，流血中的帝國崛起？
編輯導語：人們對時效性的進一步要求下，用戶需求的服務已從「次日達」到「當日達」再到「小時達」，同城角力的創新與消耗中，哪種才是互聯網零售的終局模式呢？本篇作者對此話題進行了分析描述，一起來看一下。
無論何種形式的零售，核心三板斧無非「人、貨、場」，都是基于其中一種或多種要素的交雜演變。
早期電商發展的石破天驚，即是購物場域的顛覆。小小一塊手機屏幕，便能買遍整個世界的便利感，打破了時空隔閡，這是物流與信息流的同步升級。
當然，人們尋求更完美購物體驗的渴望從不止息。網購雖然品種繁復，但在犧牲身臨其境的購物場景同時，也增加了等待的時間?？爝f從天南走到海北，并不能做到閃現。對時效性的進一步要求之下，同城戰場已經成為各路勢力必爭的疆域之一。
與傳統快遞時效相比，客戶需求的服務已從「次日達」到「當日達」再到「小時達」，同城角力的創新與消耗中，哪種才是互聯網零售的終局模式呢？
一、解決「最后一公里」的底層邏輯
首先拆解底層邏輯來解答一個問題，各類商品是如何越送越快的？
可以舉例理解。說到同城時效，大家首先想到的就是外賣了。手機下單，甚至半小時的時間就能取到。當然，這種「快」是建立在一定基礎之上的。首先，取貨點和收貨點距離要相近；其次，要有能夠即時響應的運力。這也正是同城即時賽道的激烈比拼戰場。
除卻美團、閃送等騎手送達平臺的眾包運力配送的即時物流模式最為「靈活」。此外O2O的到家模式也是即配大軍中的一員，比如O2O老玩家達達。定位本地即時配送平臺的達達與京東深度合作，同時與零售商和品牌商持續建立密切的伙伴關系；同時「讓分鐘級配送成為常態」的阿里系蜂鳥即配也是攪局力量。
此外，倉配模式也被討論良久。店倉合一的盒馬，還有押寶前置倉的玩家，比如今年先后上市的每日優鮮、叮咚買菜。前置倉的市場定位，是大型超市與便利店之間的市場空白，千方百計地以多建倉、縮短配送半徑的代價來 「接近用戶」。
問題是，當用戶所需所想的物品種類多樣化、甚至想要「無限貨架」，在周圍可觸及半徑內，又有多少能快速響應的可能呢？不妨再從身邊想起。多元貨品選擇下，網購時速視角首先想到的應該是京東物流的迅速。為什么種類繁多的商品會做到隔日達？
很明顯，送得快的條件之一就是離得近。面對捉摸不定的消費者，只有密集建倉，才能在「概率」上做到接近。
截至2021年6月30日，京東物流運營約1200個倉庫，倉儲網絡總管理面積約2300萬平米（包含云倉生態平臺的云倉管理面積）。建倉成本之重，也給京東物流帶來了難以擺脫的虧損命運。
但收獲的是用戶體驗的回報，正是密集的網點，繁復的運力，廣闊的倉儲空間，這才使得時間大幅度縮短。
倉配、網絡快遞、即時配送的鏈條不同，對比之下不難看出，即時配送以平臺運力方式能擁有較短的環節與較高的效率，并單配送的有利于提高區域訂單配送效率，實現運力利用的最大化；但網絡化快遞時效性缺失，豐富度層面自然是最佳；倉配模式最「重」，服務品質、時效高，但也加大了運營成本。
即時配送與倉配無疑是互聯網零售快捷化的兩個方式。那么一小時達甚至半小時達的即配賽道，是否能通過數字化改造供應鏈帶來更好的互聯網零售體驗呢？
二、履約費用大山何越？
兩種方式的對比表現如何，拆解如下：
1. 即時配送
中國的即時配送市場始于2008年前后，起點是餐飲外賣，2014年前后經歷了高速增長期。2017年開始，即時配送嫁接零售、個人物品等新的品類，逐漸成為同城時效配送的基礎設施。
時效高了，對應的成本也相對較高。當下即時配送的成本遠高于長距離運輸的加盟制快遞。原因很簡單，即時物流難以實現長距離快遞的規模效益，無法省去邊際成本。
以「即時速運第一股」達達集團為例，其達達快送通過眾包模式，為即時配送合理匹配運力。2020年達達快送配送服務產生的收入占比達到75.8%。公司單筆營收5.43 元，騎手成本3.92元，占比為72.3%，單筆毛利0.96元，毛利率為17.7%。
但即時配送賽道可謂人才濟濟：依托外賣服務護城河的美團、蜂鳥，以快遞心智鏈條延伸到同城業務的順豐，強調配送品質的閃送……
本就「微微利」，內卷之下又不得不燒錢打磨存在感，加強營銷、研發、管理費用……疊加之下自然難免虧損。2020年全年，達達集團虧損17億元。目前也鮮有玩家宣告盈利。
2. 倉配模式
聚焦倉配模式，以生鮮配送為例再恰當不過，畢竟同城即配中沒有什么品類比生鮮對速度的要求更為「急迫」，其倉儲損耗的特性，便注定了傳統B2C電商市場的「失靈」。先看前置倉模式：前置倉電商是指將生鮮、快消品直接存儲運營在社區周邊密集構建的前置倉中（一般為3公里內），由騎手負責最后一公里配送的電商模式。
與即時配送模式相似，前置倉模式最大的詬病之處即在于，配送成本方面規模效應太差。
履約費用高企，對企業盈利削弱程度較大。平安證券在針對前置倉電商業態的研報中指出，生鮮品類毛利低、配送成本規模效應較弱，因此前置倉企業盈利能力天然較弱。
新零售龍頭盒馬曾經以「盒馬小站」試水前置倉模式，之后不久就全面關停。
2020年接受媒體采訪時，盒馬總裁侯毅從毛利率、客單價、損耗率和配送成本等角度出發，表示「前置倉沒有未來」、「是做給VC看的模式」、「生鮮電商語境下的偽命題」，因此目前的盒馬選擇的是店倉到家模式。
再看店倉到家模式。以盒馬為例，其思路是改造門店，店倉合一，提供「到店＋到家」的全渠道的商品和服務。
當然，店倉到家并不完美。租金高企之外，門店配送有多重「硬傷」，比如高峰期的人力調度困難，系統、管理和經驗的數字化基礎也至關重要，還需要線上和倉庫商品庫存同步的電商交易系統支撐。且存在無可避免的發展瓶頸。
對比之下，前置倉能實現商品庫存到庫位都精準定位的倉庫管理系統，更方便揀貨員揀貨、補貨效力提升。此外，前置倉優勢在于網點更密集，配送速度更快，選址要求低、能夠更加密集的覆蓋用戶。
根據CIC咨詢公司數據（叮咚買菜招股書），2020年生鮮電商規模1288億，其中平臺型規模703億，自營型585億（前置倉308億，店倉到家277億）。生鮮領域中，前置倉模式規模稍大。
三、破局互聯網零售新戰場
當然，高企履約費用之下，沒有玩家不想掙脫虧損的泥潭。降本增效是成長必答題。
提升用戶體驗、夯實技術基礎構建供應鏈護城河之外，想要破局，就必須構建自身商業邏輯下的生態閉環。各巨頭深諳此道，紛紛在戰略層面上落子不斷。
最有野心的，當然是本地生活「超級平臺」美團。沒有邊界的美團在筆者看來是即配賽道中最有實力與野望的玩家。當前美團外賣日均單量為2780 萬單，每位用戶年均交易筆數在28.1 筆，本地生活的充裕流量也為其戰略帶來更大可能。
西南證券分析，美團超級平臺戰略的核心是流量池的擴大和形成閉環，從而控制本地生活服務相關的流量分發，從而對內以低獲客成本反哺新業務，對外形成壁壘對單一業務線公司形成降維打擊。
9月8日，2021美團閃購數字零售大會召開。會上，美團做出判斷：
未來五年，即時到家服務會成為主流消費方式，即時零售市場規模到時有望達到1萬億，交易用戶規模也會達到5億。屆時1萬億的即時零售市場規模中，美團閃購將占據4000億。
聽上去像是大話，但梳理過去，美團從2013年10月11日開始第1份外賣，到2021年6月7日已經達到1天5000萬單。外賣帶來的即配高壁壘，使得「閃購」的夢想似乎不再是夢想。
據悉，目前美團閃購已有超過50萬家散店，以及超過400家便利店。這些便利店能提供2000-5000SKU，店均日交易額達到一萬四千元。這個邏輯下，把美團看做是線下版「淘寶」，是一件多么可怕的事情。
達達集團的京東到家也提出了「微距電商」的概念。指出應對消費者對即時消費全客群、全地域、全品類、全訴求、全場景、全天候、全渠道、全觸點、全服務、全速達的需求，越來越「快」的微距電商的時代已經到來。
達達認為，從行業和全社會的角度，即時零售的社會價值體現在以下三個方面：
- 通過連接線上和線下場景，提升從數字經濟到實體經濟全渠道生產要素的匹配效率；
- 優化了從消費端到產業端全鏈路的成本和效率；
- 通過數字化轉型等技術服務，給包含大量中小企業在內的線下實體零售帶來數智化升級支撐。
達達集團創始人蒯佳祺表示：
中國電商快速發展了20年，涌現了非常多優秀的企業，但加起來也只占到零售總額的20%，而80%依然發生在線下。即時零售，以及零售的本地電商化將是我們最大的歷史機遇。
背靠京東，深耕多年，達達的實力也不容小覷。相比于即配玩家們的追求規模，而需要「直面用戶」的倉配模式的玩家們目前則更看重「質量」。
無論是叮咚買菜、每日優鮮還是盒馬，其戰略方向本質是相似的：一方面著眼于擴大會員規模增單量，提升會員粘性；另一方面狠抓供應鏈，加大預制半成品建設，推出自有品牌，以提升毛利率。
四、結語
總結而言，新零售市場的發展，拓寬了即時物流的邊界，即配的需求場景也趨向多元化，將成為互聯網零售的下一個機會。
但綜上分析，最后一公里的配送代價之下，盈利是如此艱難。爆發式增長背后的蹣跚之姿又能維持多久？盈利緊箍咒下的戰略轉向同樣值得思考。
萬物到家、體驗升級的大潮流下，購物會越來越「快」。群雄逐鹿，必將發生一場變革之戰。顯然，「流血」之中，將會有行業「帝國」崛起，讓我們拭目以待。
#專欄作家#
于盛梅，微信公眾號：果膠商業觀察，人人都是產品經理專欄作家。關注營銷領域，產品生態觀察者，商業模式評論家
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協議
總之越來越朝著便民的方向發展~
“新零售市場的發展，拓寬了即時物流的邊界，即配的需求場景也趨向多元化，將成為互聯網零售的下一個機會?！辟澩?，是機會也是新挑戰
樓主對這些商家分析的很現實，主要就是說怎樣以最快的速度把東西放到客戶手中，才是各個商家相互競爭的關鍵因素。