起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識成為中國SaaS獨角獸前，你需要解決這幾關鍵問題
前有資本市場熱捧，后有BAT巨頭坐鎮、無數創新創業者追隨，中間有強大的市場需求，經歷2015年的爆發式喧囂，如今的SaaS行業規模已今非昔比，不論從融資規模、行業體量還是企業數量上都呈現出一片欣欣向榮的景象。SaaS行業已經到了規模爆發的關口，萬億級前景大為可期。
SaaS的興盛是經濟與技術發展的必然果實
SaaS行業的快速增長根源在于經濟新常態帶來的企業管理模式普遍變革。經濟放緩帶來的經營壓力迫使企業摒棄粗放式管理模式，尋求提高管理效率、控制管理成本、增強人均效能的良策。而同時互聯網持續普及、云計算不斷成熟，成本低、付費自由、模式簡便的SaaS便應運而生并得到資本市場的追捧。
數據來源：36kr
SaaS行業融資數量從2011年起不斷上升，并于2013 年開始快速增長，到2015年已從2011年的24件上升至?195 件。此外，平均融資金額也從2011年的5100萬一躍至2015年的1億6900萬，資本熱度可見一斑。
數據來源：36kr
此外， 2015年SaaS市場規模接近400億元，預計2016年整體規模將接近500億元，到2018年達900億元，年均復合增長率接近33%。值得一提的是，這些預測只是建立在目前國內SaaS發展尚不足夠成熟的基礎上，倘若行業發展比肩美國，市場規模將呈幾何級數增長，遠遠超出這一數字。
數據來源：36kr
響鈴認為，資本的追捧來源于龐大的市場規模預期，而這種預期又是當前經濟發展的必然性所造就，這其中云計算又成為關鍵技術推動力量。SaaS的興盛不是意外的創舉，而是豐收的果實。
群雄逐鹿的背后各有千秋
SaaS的產品類型簡單來說有聚焦業務功能的通用型，涉及CRM、ERP、協同OA、HRM等業務，和服務特定行業的垂直型，涉及制造、金融、教育、醫療、互聯網等行業。服務內容大、全、深已成為SaaS業務的發展特征。
在群雄逐鹿的SaaS行業，“平庸總是相似的，牛逼卻各有不同”，各有千秋的標桿企業代表行業發展的特征，另一方面又預示著行業的未來。
來看看國內幾家主要SaaS企業到底是如何做的：
阿里釘釘，SaaS業界當之無愧的關注核心，這款協同OA產品對標2C領域的殺手級應用——微信，很有可能是下一個百億級產品。二六三，深入PaaS，布局PaaS+SaaS，憑借優秀營收能力，成為國內SaaS服務的龍頭企業。用友網絡，老牌帝國主義，服務遍及應用軟件、互聯網服務、互聯網金融的每個角落，廣度上暫時無可匹及。和創科技，通過將CRM與溝通平臺結合，把移動銷售管理云服務做到了極致。拉勾云人事，聚焦中小公司的一站式人事管理，短短一年擁有60000家客戶。寶信軟件，聚焦制造業，達成自動化、機電一體化、云計算應用等于一體的企業信息化解決方案……
發展勢頭強勁的SaaS廠商，總會在服務深度、廣度、完善度、擴展性等方面取其一或多。各有千秋的發展模式也反映出SaaS行業正處于積極活躍的發展狀態，百花齊放的共同探索，是推動行業縱深發展的重要力量。
規模爆發面臨關鍵問題
在美好現實與預期之外，如果與老牌SaaS市場美國對標，國內的SaaS行業無論在盈利能力和業務規模上都遠沒有達到與中國龐大經濟市場規模相匹配的程度。
這是好消息，因為有大量市場未被有效開發，SaaS的前景仍然可期，創造Salesforce這樣的傳奇也不是不可能。這也不全是好消息，因為繁華喧囂過后，SaaS行業明顯進入了某種與經濟規模不匹配的行業規模瓶頸。
這一問題癥結在哪？響鈴認為，偏離產品本質、忽視客戶成功、糾纏盈利方式、缺乏有效整合，在迎來規模和盈利大爆發前，從業者必須認識和解決這幾個關鍵問題。
一、脫離使用談功能：作為管理工具而存在的SaaS服務終究要回歸產品本質，空談功能只能是自娛自樂。
Software-as-a-Service，落腳點是Service，Software只是形式和手段。對客戶來說，面對不解決問題、不滿足需求，只有天花亂墜功能設置的SaaS產品，拓展簽單或老客戶續約都成為不可能。
1、普遍自娛自樂的市場推售，空談功能沒有擊中客戶業務痛點。
如今許多SaaS的銷售人員搖身一變已成為手握Solution的“專業人士”，Demo功能演示講解的熟練度堪比羅永浩手機發布會。隨著客戶日趨理性，同質化SaaS再獲親睞的唯一途徑不再是功能多么完善，而是究竟在多大程度上幫助客戶解決實際的業務痛點：項目推不動員工完不成任務、上下級溝通總隔著一層紗、財務人事每天被瑣碎的事搞得焦頭爛額……。軟件吹到天上，和客戶有多大關系？——無關系就無簽單。
SaaS從業者應當以客戶具體問題為導向設置功能并以此為基礎向市場拓展，不應自娛自樂陶醉于技術員、產品經理的身份里。Teambition、拉勾云人事、銷售易等SaaS產品無不是基于對客戶問題的深度了解制定產品功能，用幫助用戶解決問題的思維打磨產品來獲取穩定客戶，而不是空談功能。
2、缺乏易用性和接受度，從輔助服務變額外負擔。許多SaaS產品打不開市場的直接原因是上手不好用，成為額外負擔久而久之被閑置。
一個好的SaaS產品，應當是讓高層隨時掌握全局，讓執行人更便捷開展工作，讓員工脫離繁瑣的業務流程，并與工作融合。高層、執行人、員工任何階層的反對都會導致SaaS在該客戶處失敗。在釘釘都面臨強制任務的可行性爭辯時，廣大中小SaaS廠商更應該亦步亦趨，在易用性和接受度上如履薄冰。
SaaS產品應以客戶各階層都能接受作為目標。相較于傳統軟件的強制性，一些SaaS廠商還好較早的意識到在產品設置上應該更多的考慮各個階層的接受度，如拉勾云人事除了幫助管理者輕松管理、數據化運營公司之外，還幫助企業HR自動化處理日常事務，提升人效。同時，還可以幫助企業員工移動化處理考勤審批等事物，服務企業中所有的人。逸創云客服則用透明績效滿足上下各階層的考核需求。響鈴認為，只有這種理念才能帶來長久的客戶黏性。
3、功能迭代缺乏售后調查配套。
沒有客戶參與的功能迭代也就沒有滿足客戶需求的價值進步。SaaS產品推售成功后，可能由于易用性及接受度差等諸多問題被閑置，這時候了解客戶為什么不再使用尤為重要。從實踐中來的經驗對提升產品質量的功能迭代具有重要的現實意義，而且可能讓僵尸客戶復活。許多SaaS廠商的功能迭代看起來勤快，卻是空中樓閣不接地氣，只會加速客戶逃離。
二、忽視客戶成功：不關注客戶成功，就不會有客戶導向的SaaS成功。
Atlassian憑借40%的老客戶續費，A輪融資即上市，而且股價很穩定。其秘訣無非就是關注客戶成功，把用戶續約和留存當做業務的基石。而這恰恰被我國SaaS廠商普遍忽視。
1、C端營銷方式占據主流，只重用戶數，不重續約率。
國內大部分SaaS廠商的銷售思維仍然偏向C端，靠用戶數取勝，不關注影響SaaS成功關鍵的續約。在目前中小客戶的企業生命周期普遍短暫（3年左右）的情況下，響鈴認為SaaS廠商的銷售思維有必要從C端轉向B端，通過幫助客戶成功，打造穩定的合作伙伴。如果客戶的成敗事不關己，那么SaaS廠商的成敗也沒人會負責。
2、在具備客戶成功意識的情況下，缺乏有效的實施路徑。
客戶成功作為服務型工作，人力是有天花板的。把客戶經驗總結、內化于產品迭代，并復制和規?；谴龠M客戶成功最可行的方式。值得注意的是，如果把所有成功經驗都產品化，SaaS廠商又陷入無限疊加功能的誤區，這顯然違背SaaS產品開發原則。對于促進客戶成功必須要添加的功能，可尋求合作伙伴進行插件整合。
3、重技術、銷售而缺乏關鍵服務人才。
大部分SaaS廠商都是兩條腿走路，擁有龐大的技術團隊和精干的銷售隊伍。而服務型專家人才隊伍被普遍忽視，對客戶成功的影響是致命的。沒有SaaS產品所涉及業務領域的專家加持，廠商們鼓吹的“最佳實踐原則”存疑，且客戶成功特質的提煉、產品化復制也不可能行之有效：連業務都不懂，如何做好業務相關的產品并有效迭代？更別提滿足客戶門類繁多的業務咨詢需求，推進客戶成功也只能是一句空話。
SaaS生來便是客戶導向的，這使得客戶成功是SaaS產品成功的必要條件。在目前SaaS行業內對于客戶成功的認識各異，做法有效性上參差不齊的情況下，也涌現了一些值得效仿的廠商。其中，Teambition的“識別成功行為特征-產品化”和“識別成功企業特征-規?；?，釘釘對全功能客服“釘小秘”的整合，網易七魚強化智能機器人，都是為強化客戶成功在積極嘗試。
三、盈利方式糾纏：收費或免費，大客戶或小客戶、標準化或定制化成為SaaS難以治愈的選擇困難癥。
相當比例的SaaS仍然沒有找到合適的盈利方式，輸血成為生存的基礎。在這種情況下，做大規模顯然不是SaaS廠商們的優先考慮。
1、缺乏發展戰略使SaaS廠商無法確定與產品有效匹配的付費模式。
其實互聯網時代的免費永遠只是收費的一種手段，問題的癥結在于很多SaaS廠商沒有發展戰略，只是隨大流上了SaaS妄圖“撈一筆”。作為SaaS廠商，是要馬上盈利回饋投資者，還是真正要做行業顛覆者；如果暫時現金流充裕，是繼續收費模式還是通過“免費”構建護城河，都沒有明細的策略。
戰略禍及產品，許多SaaS廠商一開始就沒有制定好產品內容的取費規劃，推向市場面臨收費則客戶流失，不收費則成本難以承受的窘境。2B的SaaS產品和2C不同，為企業創造價值最終一定是要收費的，至于怎么收，資金-能力-戰略-產品-付費模式應當是擺脫選擇困難癥的有效路徑。
除財務軟件外的專業服務軟件，例如銷售易，能夠基于產品強烈的工具屬性定位，很容易確定直接向客戶取費的方式。而像拉勾云人事能夠確定提供部分基礎服務免費，按需支付費用的模式，也是基于其HR SaaS面向中小型互聯網公司的戰略和產品定位，確立易上手、安全性高、性價比高的付費方式。
2、糾結大客戶與小客戶、標準化與定制化，找不到發展平衡。
大客戶小客戶之爭一直是評論界的熱點，而同取費模式類似，做大客戶一定是所有SaaS都努力的方向，能做的肯定都做了，剩下的要不就是產品很標準化，無所謂做大做小，例如Atlassian；要不就是肌肉不夠，還在圖發展大客戶的過程中。而產品標準化與定制化，與客戶的大小又有著直接的關系。
事實上，標準化與定制化并不是一個值得糾結的問題，根據能力是否允許，同一廠商完全可以根據客戶類別推出不同的產品。例如，SaaS巨頭Salesforce用Service Cloud面對大客戶進行高度定制化，用desk.com面對小客戶進行高度標準化。此外，某些情況下，定制化成本太高但又需要提供個性化服務彰顯價值時，可以采取產品外增值服務的方式，例如拉勾云的企業服務平臺提供某些個性化的人力咨詢，也不失為一種策略。
做大做小做輕做重不是值得糾結的事，在產品做好的情況下，“有多大能耐辦多大事”，SaaS的發展一定是自然的過程，反倒是過于糾結躊躇不前容易錯失發展機遇。
四、業務缺乏有效整合： 不論是業務內還是業務外，SaaS產品普遍缺乏有效的整合。
在單個功能外，SaaS廠商普遍缺乏把功能集合從簡單疊加變成一站式集成的有機化過程。業務外整合的缺乏也使SaaS產品喪失無限可能的機會空間。
1、業務內產品功能集成度低，用戶粘性無法突破。
進行一站式功能整合，在一個界面下鏈接所有功能并處理各功能之間的關系，并非所有廠商都在有效、認真完成?？蛻羰褂眠@些產品時，體驗不能說差，但感受總不夠強烈，本來可以進一步增強的用戶粘性總是處在不溫不火的尷尬境地，市場也難以擴大。以HR SaaS產品為例，把招聘、人事全模塊（員工檔案、薪酬、社保、考勤、審批、報表分析等）、員工端服務（檔案、考勤、工資條、工作日歷等）等復雜的功能有機集成是一件很困難但又非常有價值的事?？梢哉f，SaaS產品在業務內的功能整合、突破性提升用戶粘性方面仍有不少的路要走。
2、業務外整合不足，關聯業務擴展不充分。業務外整合不足的關鍵是SaaS產品普遍缺乏強場景接入，不能夠提供第三方入口。
響鈴認為，業務外第三方整合并不是錦上添花，某些情況下能成為盈利模式的關鍵內容，尤其對于平臺型SaaS產品。例如金蝶、用友通過基本的免費服務吸引客戶，其SaaS產品本質上成為市場平臺，第三方企業想利用平臺資源出售增值服務，就需要向金蝶、用友付費。對于非平臺型SaaS，在客戶容忍范圍內的第三方整合帶來的商機也可能是無限的，例如拉勾網基于自身原本流量、品牌的積累，在招聘之外，為企業提供一站式人力資源服務，整合、銜接，可能帶來大量的附加收益。類似的被忽視的業務外整合對SaaS行業的規模、盈利發展都具有直接意義。
總而言之，匹配中國龐大的經濟體量，SaaS行業的前景一定是宏大的。套用拉勾云人事“十個小伙伴，九個用拉勾”的憧憬，未來行業也可能會是“十個做企業，九個上SaaS”。解決好產品、客戶成功、付費、整合等方面的一系列問題，規模、盈利出現大爆發是遲早的事。
#專欄作家#
曾響鈴，微信號：xiangling0815，人人都是產品經理專欄作家。資深評論人,《移動互聯網+ 新常態下的商業機會》作者，《網紅經濟學》作者之一，《商界》等多家雜志撰稿人。重點關注SaaS、智能硬件、互聯網金融、O2O、新媒體運營方向。
本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
深度好文????