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編輯導語：SaaS近幾年來在國內(nèi)得到了一定程度上的發(fā)展，不少傳統(tǒng)軟件也試圖轉型SaaS，雖然傳統(tǒng)軟件具有一定的轉型優(yōu)勢，然而SaaS轉型也仍不那么容易。本篇文章里，作者結合實際經(jīng)歷，就傳統(tǒng)軟件轉型SaaS的困局進行了解讀，一起來看一下。

近兩年，幾乎所有傳統(tǒng) IT 行業(yè)廠商都喊出口號要轉型到 SaaS。很多都沒搞清楚情況，以為就是換個計費模式；也有心里明鏡清楚，但就是想蹭熱度搞噱頭的。

過去我們也是一家做傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，人數(shù)過百，而近兩年也一直在做 SaaS 轉型。當然，我們是真轉。

切身體會，傳統(tǒng)軟件和 SaaS 是兩門完全不同的生意。由 A 到 B 的差異，不啻于原本造車的開始賣地圖。

大面而言，我不看好轉型的成功率，雖然不否認個例成功。

我來細數(shù)如下拷問靈魂的問題，這些都是實操過程中遇到的棘手問題。沒有正確答案。各位可以對號入座，看是否有類似經(jīng)歷感慨。

一、文化：企業(yè)文化是否支持？

文化是業(yè)務發(fā)展之根。

做傳統(tǒng)軟件的企業(yè)能夠發(fā)展壯大，必然已經(jīng)深耕于傳統(tǒng)的路線，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略制定、組織方式、營銷手段、人才供給等宏觀方面，到員工心態(tài)、產(chǎn)品規(guī)范、技術要求等細節(jié)，都已經(jīng)按照傳統(tǒng)軟件的要求進行了充分磨合與調(diào)整。

讓我們面對冷酷而尷尬的現(xiàn)實：

• 絕大部分的傳統(tǒng)軟件，是沒什么產(chǎn)品力的。市場不看重那些。在招投要求中，產(chǎn)品力也從未出現(xiàn)過。
• 絕大部分傳統(tǒng)軟件，是沒什么服務的。售前階段基本聚集了公司 100% 的資源，下單之后，買定離手，交付后相忘于江湖。有一單是一單。

在現(xiàn)有業(yè)態(tài)中，產(chǎn)品和服務都沒做好，最多是【能用】、【說得過去】而已。而 SaaS 因為商業(yè)模式依賴訂閱續(xù)費，最重產(chǎn)品和服務。兩者矛盾。

這個差異不是 Leader 帶隊突擊就能解決的點狀問題，而是面上體上的問題。每家企業(yè)在各自賽道中奔跑，和賽道一起曲折成長，早已互相成全，融為一體。若不如此，也無法在傳統(tǒng)軟件領域獲取成功。過去的成功，就是轉型的鐐銬。

SaaS 需要的透明、坦誠、高效文化，在傳統(tǒng)軟件團隊中非常罕見。同一批人、同樣業(yè)務、一款產(chǎn)品，兩個路線，想要混合兼容，談何容易。

二、獲客：側重銷售還是市場？

傳統(tǒng)軟件獲客最重銷售和線索，重視售前轉化，絕大部分商機要人長期跟，才能有轉化。需要利用好渠道，才能下沉到細分市場。

SaaS 獲客最重市場營銷，更像是 C 端打法，直銷為主，重視社區(qū)運營、內(nèi)容運營、品牌合作等以面帶點的打法。自來客，即開即用，只需要少量售前支持。

這兩者同樣困難，但 KPI 指標制定完全不同。能把一做好的，很難再有組織力做好二。

三、團隊：產(chǎn)研是否要拆分成兩個團隊？

絕大部分進行 SaaS 轉型的企業(yè)，都沒有充分預期傳統(tǒng)和新興之間的差異。長期交付的思維慣性，很容易產(chǎn)生【湊合過去就行】的思維方式，倉促開始轉型。

然而開始轉型后，很快就會發(fā)現(xiàn)前后對產(chǎn)研人才的要求、技能的要求、經(jīng)驗的要求完全不同。如果在一套產(chǎn)研團隊內(nèi)兼容往前走，SaaS 會陷入泥沼寸步難行；如果分開兩個團隊，成本急劇驟增，且短期內(nèi)收益不夠，內(nèi)部會有明確的反對聲音。

四、代碼：同一類產(chǎn)品，到底是一套代碼，還是兩套？

缺乏規(guī)劃魄力，只跟隨市場需求漂動的傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品，在一開始轉型時，因為產(chǎn)品能力大體一致，必然不會新起爐灶，重新構建代碼。

但很快就會發(fā)現(xiàn)，代碼迭代速度無法達到要求、交付思維產(chǎn)出的代碼質(zhì)量堪憂、更新版本無法穩(wěn)定等問題，且隨著時間推移，技術問題會逐節(jié)傳導，阻塞業(yè)務，嚴重情況下甚至導致轉型失敗，企業(yè)崩盤。這絕不是危言聳聽。

逐個項目交付所需要的產(chǎn)品技術架構，和云產(chǎn)品的技術架構，不在一個位面。而即便重寫代碼，也同樣會遇到投入產(chǎn)出短期不成正比的難題，如果預期管理不好，甚至會出現(xiàn)寫了一半被迫放棄的場景。

五、服務：售后要不要單獨部門？歸屬于產(chǎn)品還是交付？

由于 SaaS 的收入模式不同，收入指標一拆為二：售前獲客；【售后】留存、增銷（Upsell）?？梢赃@么說：

SaaS 客戶，永遠都在售前。

在傳統(tǒng)意識中，售后服務不是一個營收部門。在轉型過程中，能夠意識到需要搭建這部門已屬不易，能認識到價值并強力投入的更是鳳毛麟角，幾乎聞所未聞。

通常情況下，企業(yè)很難意識到專屬部門負責客戶成功職能的必要，該職能往往會在產(chǎn)品或交付團隊中兼職負責，但這兩種選項都存在問題。

若交給產(chǎn)品團隊，勢必極大分散產(chǎn)品經(jīng)理的精力，消磨人才，降低人效，產(chǎn)品進度也會因此減緩。容易得不償失。

若交給交付團隊，PMP 中也沒提過如何接手沒有截止日期、沒有 SOW 框定服務邊界的云上客戶；且項目經(jīng)理習慣于深入服務三五個客戶，與客戶成功職能對接數(shù)十數(shù)百客戶形成鮮明對比，管理模式很難兼容。

六、聚焦：功能設計滿足三五個客戶，還是 80% 客戶？

做 SaaS 必然會面臨的一個情況：大企業(yè)中的一個小團隊想用你的產(chǎn)品，但標準產(chǎn)品無法滿足，要定制不多的幾項。若定制，客戶留住了，產(chǎn)品多了一些不復用的功能；若不定制，客戶流失。

這時，企業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)力量會強力推進定制。【這大客戶又不是不給錢，有什么不能做的？】這聲音可能來自于短期業(yè)績壓力、來自于傳統(tǒng)部門的質(zhì)疑，或來自于自己的思維惰性。

但是，千里之堤潰于蟻穴，我們需要注意，SaaS 產(chǎn)品即是在這種過程中變得面目全非的。一款通用型產(chǎn)品，要照顧 80% 以上人群的共性需求，舉手投足要慢、要準?？隙ㄓ腥藢ξ⑿盘徇^辦公用需求，但你能想象微信里也來個 Ding 嗎？

傳統(tǒng)軟件的產(chǎn)品價值體現(xiàn)在功能多、場景多、配置多，而?SaaS 產(chǎn)品力體現(xiàn)在節(jié)制、體現(xiàn)在減法。?然而在實操中，往往會由于各種壓力走形，產(chǎn)品的競爭力也會逐漸下降。

七、如何確保長期持續(xù)的穩(wěn)定投入？

SaaS 是慢活。一家傳統(tǒng)軟件企業(yè)可能現(xiàn)在營收過億，尋求 SaaS 轉型的前兩年，新業(yè)務可能連傳統(tǒng)收入的零頭都不夠，但投入開支是不可忽略的。哪怕是一開始再如何言之鑿鑿要轉型，在長達數(shù)年的波折中，肯定會出現(xiàn)無數(shù)痛苦的至暗時刻。SaaS 是否能真的堅持到黎明時刻，中間有太多不確定的挑戰(zhàn)。

當企業(yè)中有關鍵角色帶隊，兩邊都懂且可以獲得超常的信任，長期投入才存在基石。但即便如此，也不要期待企業(yè)內(nèi)各系長達數(shù)年自始至終的無條件支持，而要把構建大環(huán)境的長期支持當做一個社會工程來執(zhí)行，當做必要工作的一部分。

決策都是人做出的，而人是情感動物。不要抱怨，而要反思自己是否真的做到位了。

八、總結

SaaS 轉型是奢侈品。絕不是本就沒做好傳統(tǒng)軟件的團隊，尋找新出路時倒退一步所試的方向。SaaS 對團隊、產(chǎn)品、資源的要求只會更高，不會更低。

傳統(tǒng)軟件團隊做 SaaS 是有明確優(yōu)勢的，在過去經(jīng)年累月的項目制交付中，對客戶的把握、市場的理解都是極其深刻的。

在企業(yè)原本有盈余、有過冬糧草的情況下，由企業(yè)一把手親自帶隊，重新組建團隊，甚至以子公司自負盈虧的方式將傳統(tǒng)聲音的影響和思維慣性隔開。利用好過去的經(jīng)驗和信息，從頭開始做這事，從最基本的 MVP 開始，懷揣謙卑心態(tài)，探尋市場通路和新的售賣打法，才能利用好過去的優(yōu)勢，達成新的目標。

SaaS 無法幫企業(yè)延續(xù)舊有的增長，它是一條并行的新曲線。新曲線要做好，和舊曲線沒太多聯(lián)系。企業(yè)負責人在決策時，不可不察。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)并購，2B 商業(yè)化產(chǎn)品專家

本文由 @SaaS 老麥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載

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