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編輯導(dǎo)語：近來韓劇《魷魚游戲》引發(fā)了眾多討論，不少人也從中獲得感悟。那么，若將《魷魚游戲》中的情節(jié)與現(xiàn)實中的SaaS發(fā)展做比對，我們可以從中獲得什么啟發(fā)？本篇文章里，作者便將二者進(jìn)行比照，并對國內(nèi)SaaS行業(yè)的發(fā)展發(fā)表了他的看法，一起來看一下。

所示最近被安利了一部很火的韓國電視劇《魷魚游戲》，講的是一群負(fù)債累累的人，參加一檔6項游戲活動。最終贏的人，獲得所有的456億元獎金，輸?shù)娜藢⑺廊?strong>（SaaS行業(yè)，贏者通吃）。

一共是456個人參加，并且大家似乎都有一個共同點：就是負(fù)債累累，而且短期內(nèi)是無法正常的償還清。這也是他們參加游戲的主要原因。

文章很長，劇透很少，請酌情閱讀！?。?！

一、魷魚的游戲與SaaS行業(yè)的同性

電視劇一開始深入刻畫這群生活在底層人的生活現(xiàn)狀和面貌，通過長鏡頭加面部大頭鏡頭的特寫，赤裸裸地向觀眾展示現(xiàn)實生活的小人物狀態(tài)。

看似很隨意的情節(jié)推動，卻為后續(xù)劇情中突出人性一面埋下深刻伏筆。

參加這個游戲之前，所有人簽署了一個合約，合約中有三個條件：

1. 第一項：參加者不得任意中斷游戲；
2. 第二項：拒絕進(jìn)行游戲的參與者將視為淘汰；
3. 第三項：過半數(shù)參加者同意時可中斷游戲。

隨著456人聚集后，游戲監(jiān)管人告訴大家，每一場游戲結(jié)束后，將會統(tǒng)計累計獎金池。

SaaS行業(yè)創(chuàng)業(yè)者居多，而且目前很多企業(yè)經(jīng)營的寸步難行，都需要大量的資本資金加持，才能繼續(xù)保證市場的競爭。

剛開始所有人都抱著僥幸的心理參加游戲，大家都認(rèn)為自己能夠在這場游戲中獲勝，哪怕沒有辦法獲得最終的勝利，但是也能夠獲得一定的收益。這與初次SaaS創(chuàng)業(yè)者心理非常符合，在巨大的市場規(guī)模和收益面前，每一個入局者都抱著必分一羹的決心（如下圖所示）。

二、第一個游戲：一二三木頭人

這個游戲非常富有童趣，整個過程音樂都非常的童真輕快。

木頭人偶好像是一個稍微胖一點的大號“靜香”。

在過去的認(rèn)知里，這群參與者都把這游戲當(dāng)做童年所玩耍過的小游戲?qū)Υ?，直到?dāng)?shù)谝粋€人因為規(guī)則被淘汰（殺死）后，其他人才開始害怕起來。

這是讓所有人充分理解游戲的殘酷性的第一課，淘汰的意思其實是被抹殺，抹殺則代表著死亡。

雖然這些人負(fù)債的生活很艱辛，但是他們參加這個游戲的目的還是為了有錢能夠活下去，可是一旦面臨死亡，又讓他們害怕了起來。

在SaaS行業(yè)，有很多創(chuàng)業(yè)者其實對市場需求和行業(yè)準(zhǔn)則并不熟悉。

可能在很多時候，因為其長期處于某個垂直行業(yè)里，深知這個行業(yè)里某些痛點，認(rèn)為只要解決了這些痛點后，產(chǎn)品一定能夠大賣。

但對該行業(yè)客戶群體及市場規(guī)模容量了解的并不多，甚至有些行業(yè)中的企業(yè)，每年都不斷地進(jìn)行縮減數(shù)量或進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

所以，我們從“一二三木頭人”這個游戲中，可以深刻地反思到，有些游戲（行業(yè)或市場）規(guī)則可能與自己了解的并不是一回事。

需要足夠的謹(jǐn)慎，尤其千萬不要盲目地往市場里面投入大量的資金，以防因市場規(guī)則不熟悉或產(chǎn)品與市場契合度不夠，導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題。

“一二三木頭人”給予我們SaaS創(chuàng)業(yè)者這樣的啟發(fā)：

一開始，在對行業(yè)和市場沒有充分的了解之前，先不要著急著往前跑，雖然先發(fā)條件會對后續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展有一定的優(yōu)勢，但是并不能確保自己能夠長久的成功。先發(fā)意味著你要做好探索的準(zhǔn)備，可能一不留神，就會踩坑，甚至導(dǎo)致全盤皆輸。

對于規(guī)則不清楚的創(chuàng)業(yè)者，或者是沒有足夠的行動計劃時，建議先采取跟隨者策略，多看看前面的人是如何做的，以此來了解行業(yè)，分析市場趨勢和群體規(guī)則。

三、第二個游戲：椏糖

這一關(guān)游戲顯然是考驗人們的耐心細(xì)心，沒有太多的對抗性，他們每個人需要對抗的就是自己的內(nèi)心。

給他們一根針，讓他們把糖上的團(tuán)完整地扣下來，一旦失誤或者超時，就會被抹殺。

游戲一開始，每個人都得做個選擇，選擇不同的圖案，意味著接下來將要面對的不同問題。

SaaS創(chuàng)業(yè)者一開始面臨的第一個問題是做什么樣的產(chǎn)品？

是工具型的、垂直行業(yè)型的、業(yè)務(wù)通用型。

無論是什么樣的產(chǎn)品，就像“椏糖”游戲一樣，當(dāng)你打開蓋子的時候，就要想辦法將你的解決方案（圖案）完完整整地向客戶呈現(xiàn)出來。由不得出半點錯誤，不完整或沒有在有效的時間內(nèi)打動客戶，就會導(dǎo)致丟單。

“椏糖”游戲中，大家一開始都采用針的方式進(jìn)行扣，像極了SaaS行業(yè)早期的產(chǎn)品型銷售，以產(chǎn)品為主要驅(qū)動力，與客戶見面的第一件事就是拿出產(chǎn)品或PPT來介紹產(chǎn)品和方案，整個銷售的過程效率低，并且成效差，全然不顧客戶的真實需求和業(yè)務(wù)障礙痛點在哪里。

后來，在游戲過程中，開始有人找到了技巧，通過打火機、用舌頭舔等的方式，瞬間加快的效率。

SaaS銷售需要不斷地對以往的銷售技巧和方案進(jìn)行優(yōu)化、總結(jié)，形成可復(fù)制的銷售方法論，以此來加快整體的銷售效率水平。

SaaS銷售講究效率同時也講究方法論，好的方法論，會使得整個銷售過程高效并且準(zhǔn)確無誤地向客戶傳遞產(chǎn)品價值點，幫助客戶對SaaS產(chǎn)品的認(rèn)知。

游戲之后，這個秘密組織故意給了很少的食物讓這些人引起內(nèi)斗，在內(nèi)斗的過程中，有人意外“打死”一個人，在這之后他們發(fā)現(xiàn)了一個秘密，有人“被殺”也會強行淘汰，并且不會違規(guī)，獎金依舊累加。

夜晚睡覺的時候，這些人爆發(fā)了一次大規(guī)模的沖突，107人變成了80人，再次“淘汰”27人。

這場發(fā)生在游戲之外的“淘汰”，已經(jīng)暴露了太多人的自私，為了最后的獎金，有些人已經(jīng)近乎于瘋狂的狀態(tài)。

無論是什么行業(yè)，什么樣的市場，它的存量再怎么大，終究會面臨一個問題，就是市場份額分配不足。

一旦市場份額被瓜分后導(dǎo)致存量不夠，必然會引起內(nèi)部的惡性競爭，好比2021年的那場“千團(tuán)大戰(zhàn)”（2010年-2012年，中國大地上出現(xiàn)了上千個大大小小的團(tuán)購網(wǎng)站，史稱千團(tuán)大戰(zhàn)時期）。

這給我們什么樣的啟發(fā)呢？

要學(xué)會保護(hù)自己。

一旦發(fā)生市場惡性的競爭，除了做好防備（打磨優(yōu)化好自己的產(chǎn)品），還需要避免直接與資本實力較大的一方正面抗衡。

發(fā)生了沖突，永遠(yuǎn)都是那些弱者第一個會被淘汰和犧牲，如果不想那么快被淘汰，就得給自己找個合適的位置，盡量遠(yuǎn)離沖突圈，或者抱團(tuán)取暖。例如：劇中的那位老爺爺。

四、第三個游戲：拔河

經(jīng)過了一次大規(guī)模的內(nèi)斗，這一次又開始考驗他們團(tuán)結(jié)協(xié)作與技巧。

當(dāng)然在絕對的實力面前似乎也無濟(jì)于事，但是在這種限定人員參加的情況之下，很難有絕對的實力。

在塔上十人一組拔河，讓對方掉下去就獲勝。

曾經(jīng)有個SaaS創(chuàng)業(yè)的朋友問我：國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭在SaaS這個行業(yè)里，擁有絕對的資源優(yōu)勢，他們既不缺乏互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能力和流量資源，更不缺少資本，我們作為SaaS初創(chuàng)公司，該如何競爭得過他們？

這種焦慮感，對于普通的SaaS創(chuàng)業(yè)者是一種常態(tài)。

但是，我們從國內(nèi)SaaS行業(yè)現(xiàn)狀來看，卻發(fā)現(xiàn)那些軟件巨頭和互聯(lián)網(wǎng)巨頭憑借各自的資源優(yōu)勢，卻在SaaS領(lǐng)域平白無奇？

當(dāng)然，有一點是與當(dāng)前國家的反壟斷政策也有一定關(guān)系。

但，最重要的是傳統(tǒng)軟件企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺少了SaaS關(guān)鍵資源的組織能力（這里不再闡述SaaS關(guān)鍵資源的組織能力，如果想要了解，請參看《創(chuàng)業(yè)者的自白：SaaS是一門賺錢的學(xué)問》）。

在這場拔河比賽中，一組多由老人與女人組成的隊伍，在外界看非常弱的隊伍，最后卻獲得了勝利，除了我們所說的團(tuán)結(jié)，其實還有一個非常重要的是競爭對抗策略技巧。

當(dāng)你面對強大競爭對手的時候，第一時間沒有辦法直接與對方進(jìn)行正面的競爭時，先保存實力（《易經(jīng)》乾卦第一爻：潛龍勿用）。

貿(mào)然的競爭會使得自己消耗得比較快，而面對巨頭的時候，你沒有足夠的資源能夠消耗得起。

最后的辦法就是防守，以靜待動。

大企業(yè)有個通病，就是大。

大到每天的消耗各方面的資源都非常多，調(diào)整的靈活性差。而，SaaS初創(chuàng)企業(yè)，只要保證做到“麻雀雖小，五臟俱全”，就能夠有足夠大的概率在競爭中優(yōu)雅地存活下來。

五、第四個游戲：鋼布

鋼布其實就是兄弟，發(fā)小的意思。

一開始大家在不知道游戲內(nèi)容的時候組成隊伍。按照之前的邏輯，他們會選擇和最強者組隊，或者是和最信任的人，最親的人，最熟悉的人組隊。

也可以說是非常要好的伙伴兩人一組。

因為上一個游戲當(dāng)中有一個意外插曲，導(dǎo)致人數(shù)為單數(shù)，其中還有一個女人沒有組隊成為了邊緣人，本以為邊緣人會被直接淘汰，沒想到她卻直接晉級了。

這個游戲，在觀影過程中，給了我很大的觸動，人性的善美與自私被展現(xiàn)得淋淋盡致。

我們不聊游戲，聊聊邊緣人。

隨著國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速發(fā)展，巨頭們的資源壟斷。導(dǎo)致很多中小軟件外包企業(yè)生存空間異常的艱難。

在2005年的時候，只要干過兩三年的開發(fā)，幾個人就敢出了創(chuàng)業(yè)成立軟件外包服務(wù)企業(yè)。從05年到15年這10年期間，可以說是整個軟件外包服務(wù)發(fā)展最美好的時間，市場對軟件開發(fā)需求供不應(yīng)求。只要你有開發(fā)能力，就不愁賺不到錢。

之后，整個行業(yè)慢慢地規(guī)范化，同時，也有更多的行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所顛覆，這些傳統(tǒng)的軟件外包服務(wù)企業(yè)慢慢的失去了客戶和技術(shù)壁壘。

這些企業(yè)放在當(dāng)下市場行業(yè)，也可以稱為邊緣人。

其實，邊緣人是最了解SaaS行業(yè)、最懂得企業(yè)客戶的需求，也更會遵守規(guī)則，因為她也想融入到游戲當(dāng)中，只不過被冷漠、被無視，讓她沒有辦法和別人一起玩。

邊緣人無法參與游戲才是最可悲的。

傳統(tǒng)的軟件外包服務(wù)商，未來可以往兩個方面進(jìn)行橫向生存：

1. 爭取成為優(yōu)秀SaaS廠商的top10的代理商，通過代理快速地收攏資金和吸收行業(yè)知識，也能夠生存得很好。
2. 聚合生態(tài)，加入生態(tài)聯(lián)盟，在自己擅長的領(lǐng)域或者是服務(wù)行業(yè)里，將自己的能力復(fù)制，成為SaaS創(chuàng)業(yè)者。

六、第五個游戲：過墊腳石橋

玻璃橋由兩種玻璃組成，包含強化玻璃和一般玻璃，強化玻璃很結(jié)實，可以承受兩個人的重量，一般玻璃只要一個人站上去就會碎掉。

他們要通過18對玻璃塊，順利走到另一邊算過關(guān)。

先參加的人失敗概率很大，但是如果前面的人拖時間，后面的人也因為在規(guī)定的時間完成不了而被淘汰。

這場游戲開始在選擇出場順序的時候，就是在考驗他們對未知關(guān)口的心理博弈，開始選擇的人都會選中間的號碼，第一個和最后一個出場反而最難被選擇。

這場游戲在商業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略上，有兩個名詞：“探索者”與“跟進(jìn)者”。

• 探索者戰(zhàn)略（Prospector Strategy）：探索者戰(zhàn)略追求不斷開發(fā)新產(chǎn)品，通過捕捉和開發(fā)新的市場機會獲取競爭優(yōu)勢，其核心能力是新產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓。
• 追隨者戰(zhàn)略（Second mover），又被成為跟隨者戰(zhàn)略，是指企業(yè)通常會以模仿競爭對手先前的創(chuàng)新產(chǎn)品或經(jīng)營模式為立足點，力求占領(lǐng)部分市場。

前面探索的人會面臨各種各樣未知的風(fēng)險，后面作為跟隨者人又會面臨一個時間成本的問題。

跟隨者通過模仿和學(xué)習(xí)探索者的產(chǎn)品經(jīng)驗，一般產(chǎn)品會相比探索者戰(zhàn)略的產(chǎn)品更加優(yōu)秀些，而且試錯的成本也相對比較低。

但是，跟隨者戰(zhàn)略也同樣面臨一個問題，就是時間成本及市場容量被先入局的產(chǎn)品瓜分，導(dǎo)致自己推出產(chǎn)品一上市，就面臨紅海競爭的局面。

國內(nèi)SaaS行業(yè)當(dāng)前同樣也面臨這種嚴(yán)峻的情況，導(dǎo)致很多SaaS創(chuàng)業(yè)者在選擇賽道的時候，優(yōu)先選擇支持企業(yè)工具型產(chǎn)品或行業(yè)通用型的產(chǎn)品，而忽視了產(chǎn)品的價值主張。

一個缺少價值主張的SaaS產(chǎn)品，猶如在大海里的缺少目標(biāo)方向的帆船，那個方向刮來風(fēng)，都是一種阻力。

這是盲目的探索者戰(zhàn)略和跟進(jìn)者戰(zhàn)略的產(chǎn)物。

很多SaaS創(chuàng)業(yè)者一開始就不關(guān)心SaaS產(chǎn)品的價值主張，想當(dāng)然的認(rèn)為這么做是對的，無腦的進(jìn)行了各種市場調(diào)研和驗證，最后得到的各種結(jié)論無非是為了說服自己去做一件不知對錯的事情，然后按想象、靠著借鑒和模仿先做出SaaS產(chǎn)品，后因為銷售不暢而反求價值主張。

更多的是邊干邊總結(jié)價值主張，比如那些從國外復(fù)制過來的SaaS賽道就屬于這種情況。因為社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境變了，它們的價值主張也可能隨之發(fā)生變化。

七、第六個游戲：魷魚游戲

攻擊者進(jìn)入魷魚圖案中，突破防守者，踩在魷魚圖案的頭部即為獲勝，防守者把進(jìn)入魷魚圖案中的攻擊者退出去即為獲勝，當(dāng)攻擊者或者防守者任何一方進(jìn)入了無法繼續(xù)的狀態(tài)，剩余的一方即為獲勝。

游戲的輸贏其實就在于“無法繼續(xù)的狀態(tài)”這句話上面，這就是讓他們互相廝殺。

最后這一場比賽是非常的殘酷。

SaaS行業(yè)本身就是一門慢生意，而且一旦你成功地占領(lǐng)40%的市場份額后，極有可能實現(xiàn)贏者通吃。

ToB商業(yè)模式與ToC商業(yè)模式有個很大的差別在于，如果一個SaaS產(chǎn)品被一個企業(yè)認(rèn)同后，并且已經(jīng)續(xù)費訂閱過，很大程度上是不會被其他產(chǎn)品所替代的。

這就是為什么資本市場這么看好SaaS產(chǎn)品很重要的一個原因。

雖然國內(nèi)SaaS普遍客單價低，但是一旦規(guī)模效應(yīng)體現(xiàn)，銷售效率提升，后續(xù)成長的空間非常巨大。

投資圈里有個不成文的粗暴估算方式：用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值方式去估SaaS企業(yè)的價值，基本上是估值后的4倍。

國內(nèi)SaaS行業(yè)還未到像電商行業(yè)一樣，倆三巨頭們面對面硬碰的競爭，現(xiàn)在更像是百花齊放。

八、最后的話

未來在國內(nèi)的這片土壤上，必定會生產(chǎn)出SaaS獨角獸巨頭，競爭也會相對激烈。

但，我更希望看到生態(tài)共享的方式。

SaaS企業(yè)與其現(xiàn)階段不斷的去打破自己能力的天花板，還不如用心地打磨好自己精細(xì)化行業(yè)的產(chǎn)品，把產(chǎn)品做到極致，未來加入生態(tài)，也能夠活得更好。

本文由@DDM 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議