編輯導語：生態與業務是相輔相成的關系，單單依賴于點狀的 SaaS 軟件創新肯定敲不開主流市場的大門。中國的 SaaS 何時才能起飛呢？本篇作者就給我們分享了四項生態中存在的問題，一起來看一下。

前文分享了市場中業務價值沖突和標準化難題，今天聊 SaaS 的配套生態。

生態與業務是相輔相成的關系，單單依賴于點狀的 SaaS 軟件創新肯定敲不開主流市場的大門。

每年 SaaS 從業者肯定都會不斷地問：究竟中國的 SaaS 何時才能起飛？

在 SaaS 的經營過程中，往往容易沉浸于自己的市場和畫像中，對宏觀狀況的認識偏于一隅，對這個問題的回答也往往很難客觀。

在過去五年，每年我去判斷 SaaS 行業狀態時，都會用下面描述的生態配套作為輔助性參考，將這些因素與我們實際接觸到的市場情況結合來看，觀察是否存在明顯對不上的地方。而當這些配套逐漸優化、活躍，SaaS 肯定也已鷹擊長空。

下面是四項生態中存在的問題，也是“十”面埋伏中最后“四”面，這些問題的演化程度是我認為更客觀的、更能一葉知秋的 SaaS 市場發展指標，供大家參考。

一、資本誤導

能切實提供幫助的投資方，是創業路上最寶貴的伙伴。

與此相對，不懂行的資本殺傷力極大。傷害由內而外，排在首位。

14、15 年雙創 O2O；16、17 共享經濟；18、19 年P2P，熱點 ToC 行業一波一波地獲取巨量的關注和融資，一波一波割韭菜。當時 SaaS 創業想要拿到錢，是有難度的，投資人關注點都在追趕熱度上，有長遠規劃的好投資機構不多。市面上充斥著不懂行的投資人，SaaS 也普遍還沒跑出好數據來。

逐利是任何人和機構的天性，但一旦拿了劣質的資本，目光短淺、只顧眼前、環環相扣、節節制約，對企業經營的損害、對管理團隊的破壞實在太大。

穿上紅舞鞋，戴上手銬腳鐐，在一個企業軟件產品的發展長周期里，任你本領多大，路線也會逐漸跑偏，直至沒有歸路。

有的朋友和我聊找投資的事，認為只要能融到錢，無所謂錢從哪來。這是首次創業容易犯的巨大錯誤。錢背后的那只手才是能最終是否能順利發展、退出的關鍵。

在獲取資本的加速的同時，一定要非常清楚地意識到，選擇這家投資，需要放棄什么？背后能幫業務帶來多大收益？能否幫你打通關節？是否能為新品牌站臺、帶來曝光？

可能會有同事覺得我站著說話不腰疼。企業不拿錢可能就死了，哪來的底氣挑三揀四。這個無法回避的可能性是存在的，但其風險可以被一個好的團隊、好的業務方向、好的資金管理方式大大降低。如果這些優勢資源都沒有，那風險很難控制也該自省，創業前應該提前想好自己的現況、目標和預期。

前兩年浪潮退去后，剩下扎實的好投資方也有了更多的發展機會，市場逐漸摒棄投機，更多資方押注長線明確的趨勢機會，希望賺穩定收益。整個行業也在變得更踏實、更緊湊、更規范。

拿融資的學問不淺，但簡單來講，也不深，要謹慎小心，但不需要因此恐懼。

二、咨詢生態

國際企業軟件的發展與 IT 咨詢是伴生關系，二者相輔相成。咨詢可以極大地彌補企業服務過程中的客制化需求，允許更高度標準化的產品拓展到更多市場中去，并可以提供良好的行業規范，幫助行業發展。

國內的咨詢和外包經常分不清。咨詢目標是幫企業更好解決核心業務問題，提供思路、建議或直接接入幫助；外包往往是承接企業非核心但必要的業務訴求。從這個角度來看，中國最大的咨詢公司，可能還是華為云、阿里云這類科技巨頭。

大平臺依賴于出眾的品牌效應，在幫企業賦能的過程中，也會將自己的最佳實踐帶給客戶?？蛻魧@部分的溢價也往往很容易接受。然而，這套體系天然就是傾向于不標準、不公開、不兼容的。

好 SaaS 希望能以其單點的力量切入客戶的信息架構，替換這套體系中的某個零部件，往往會牽扯到與其他封閉體系的兼容問題，難有寸進。而 SaaS 如果希望直接做進總包的解決方案中去，也充滿了顯而易見的架構、私有化、定價不兼容等問題。

隨著時間演進，各類 SaaS 逐步發展，會逐漸提供遠遠比總包更經濟、更便捷、更個性化的信息架構選項，讓企業用更低成本做更高價值?？蛻糇约杭軜嬆芰Φ奶嵘?、咨詢生態的衍生，也同時會允許整套體系碎片化、樂高化，給專精于一隅的 SaaS 以良好的縱深法發展空間。

兩者首尾相連，產生良性飛輪。

我有個猜想，中國未來的咨詢生態，不一定是機構化的，也可能是個體化的，由現在近四十歲經驗豐富的老炮們轉職形成。有點像心理咨詢的業態。屆時，若有平臺可以將咨詢與被咨詢方相連，將同樣有機會幫助市場完成規范化、標準化。

三、惡性競爭

缺乏市場監督的競爭，容易將關鍵點的個人利益放在組織利益之上，對雙方的傷害都很大。

圍標、超低價搶標、陪標這些行為在國內已經不只是屢見不鮮，甚至可以說是通用潛規則。遇到了就和出門意外下雨雨一樣，皺皺眉就算了，撐開傘還是要往前走的。

劣幣驅逐良幣，生存壓力迫使大部分廠商都擼起袖子加入這不甚規范的游戲中，試圖爭取額外的機會。

為了能夠把客戶 logo 放在自己的網站、公眾號上，方便上市、融資，一些企業采用超低價搶標，完全不重視交付質量、產品匹配度，后面把項目做黃了也無所謂。有些廠商為了不讓他人中標，惡意把標的搞壞攪爛。圍標似乎已經成了甲乙雙方都認可的操作手段，市場規范秩序往往被置于無物。

很難單方面歸結清楚此類現象的來源。這絕不是單單廠商能夠經營出的局面，一個巴掌肯定拍不了這么響。

我自己總結最關鍵的原因，是因為當下中國的企業軟件市場中，產品和產品之間的競爭缺乏市場化機制。不是說沒有招投標流程，而是任何廠商都很難在售前階段明確地做出差異、做到精益。廠商投入在真正有價值的工作上，卻沒有市場機制得以讓價值透傳，明晰地傳遞給客戶，導致客戶的選型只能依賴于更「明顯且容易把控」的因素。

在市場中摸索的同事肯定有同感，似乎客戶無論要什么能力或服務，總會有友商說自己完全具備。功能的深度和客戶的認知、需求之間有斷層，導致客戶無法或不愿為額外的價值買賣單。在這種情況下，選型只能在品牌、流程、手段中產生差異，再有就是價格戰。產品雖是價值傳遞的核心，但無法成為客戶評估優劣的清晰標準。

中國市場需要一個平臺，能夠允許好的產品服務、好的團隊能夠通過為客戶提供真實價值而勝出。這才是良性的發展秩序，也是中國企業軟件大規模走向世界的前因。

雖然平臺還沒見到，但我認為新市場、新規范的契機可能已經到來。雖然還不成熟，但已開始有企業能夠依賴充分的市場打法，將產品優勢體現出去，并獲取客戶真金白金的認可。

四、缺人少才

SaaS 人才是真的難找。最近兩年感覺天天都在招聘。

從產品、運營、技術模式上，SaaS 人才位于互聯網 C 端人才和傳統企業軟件人才之間。近兩年才開始能在市面上看到成規模的 B端人才，但 B 端產品這個概念太散，專職還未細分，經常有各類崗位困惑混淆。

這里面包含類似美團商家這類針對批量商家的、依托于特定平臺的產品；包含集團內部管控優化使用的內部產品；也包含以用戶和收入為核心公開提供服務的商業化產品等。每類產品的目標、要求和對個人的歷練，明顯不屬一類。商業化產品產研團隊的招聘在我團隊中也是老大難問題。一年不一定能遇到幾個真正合適的候選。

市面上能找到相關領域的傳統軟件廠商人才，但此類人才往往過往經驗重交付、重管理，對 SaaS 的打法、技術理解停留在表面，經常腦子轉不過彎來；也能找到一些有 B 端產研經驗的同事，但之前沒有商業化經驗，沒有機會在市場中歷練，承擔商業化指標壓力，只能先作為幫手，短期無法獨立做出有效決策。

研發還好一些，對產品團隊而言，培訓上手周期太長，業務想要深入，Leader 不能不帶著，但按現在業界的跳槽情況，可能付出了巨大的培訓成本，卻只能眼睜睜看著一兩年的投入流失掉。

除了傳統軟件廠商中的人才外，其他幾類 B 端崗位都是近五年才開始出現，無論是人才的密度，還是知識的厚度，積累都遠不足以支持行業充分的發展。事情是人做的，無論再怎么嚴謹的規范，也替代不了優秀人才的主觀能動作用。

五、總結

SaaS 要從中國的企業狀況、發展階段著手。不能臆想客戶需求，不能拿來主義不加思考照抄海外產品、不能忽視資源能夠為產品鋪平道路的力量。

中國特色新餐飲、跨境貿易、新快消零售、高利潤快發展的游戲行業、帶貨主播等耳熟能詳的具備發展優勢到的領域中，必然存在著高價值、標準化需求可以由 SaaS 來解決。可能一些廠商已經做得很好，可能一些場景中甲方仍等候著最佳方案的出現。

中國普遍的移動辦公趨勢，結合企業生存壓力、資源整合難點、可信社群的缺乏、管理焦慮、流量焦慮等問題，也肯定可以由 SaaS 廠商有針對性地去緩解、解決。

在當下，SaaS 服務需要貼合于企業的流程和需求去提供價值。而當業態趨于成熟后，SaaS 轉身一變，會轉而承擔以軟件規范管理流程、將中國管理效能普遍抬高的歷史使命。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創業并購，2B 商業化產品專家

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