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榮耀標(biāo)識即時零售賽道背后，商家與平臺的戰(zhàn)爭與博弈
編輯導(dǎo)語：繼美團、餓了么之后，京東殺入即時零售賽道。這意味著今年的雙十一電商大戰(zhàn)中，即時零售或?qū)⒊蔀橐粔K重要戰(zhàn)場。本篇文章作者將以京東為例，從三個方面為大家分析即時零售賽道背后，商家與平臺之間的戰(zhàn)爭與博弈，感興趣的小伙伴快來看看吧！
京東小時購，既需要直面激烈外部競爭，又要解決復(fù)雜的內(nèi)部協(xié)同。
繼美團、餓了么之后，京東殺入即時零售賽道。這意味著今年的雙十一電商大戰(zhàn)中，即時零售或?qū)⒊蔀橐粔K重要戰(zhàn)場。
10月12日，京東攜手子公司京東到家達達的商戶和商務(wù)數(shù)據(jù)接入主站，推出京東小時購業(yè)務(wù)。京東集團及達達集團副總裁、京東全渠道到家業(yè)務(wù)部負責(zé)人何輝劍稱，小時購的目標(biāo)是滲透50%京東用戶，并為京東打造第二增長曲線，即時零售將成為京東供應(yīng)鏈布局的第三種主要模式。
京東此前早就推出過“一小時內(nèi)送達”業(yè)務(wù)，此次搶在雙十一前夕，以專門品牌和資源加碼該業(yè)務(wù)，根源在于競爭對手的紛紛布局，逼得京東必須跑得更快。但據(jù)一名京東內(nèi)部人士指出，目前京東小時購流量不及預(yù)期。
目前“小時購”落地的模式是：在供應(yīng)鏈端，超過十萬家第三方實體門店接入小時購，京東到家商戶全數(shù)接入，還包括其他近兩萬家京東體系線下門店例如數(shù)碼專賣店、七鮮等連鎖業(yè)態(tài)，由達達負責(zé)小時購的訂單履約；流量端，京東集團在主站給與小時購業(yè)務(wù)更多流量。
戰(zhàn)略統(tǒng)籌之下，京東試圖從京東和子公司達達集團的深度協(xié)同中尋求增長和安全感。但未來，京東能否跑得更快，取決于京東內(nèi)部能否真正有效整合、形成合力。
一、 C端流量防御戰(zhàn)
在京東方面看來，小時購是對京東“三大五種”供應(yīng)鏈模式的補全。在此之前，京東供應(yīng)鏈以跨地域的B2C模式和產(chǎn)地模式為主，本地市場依賴加盟門店模式分?jǐn)傦L(fēng)險，如京東便利店、家電專賣店、母嬰專賣店、七鮮超市等。
去年12月，京東宣布進軍社區(qū)團購賽道，劉強東親自帶隊京喜事業(yè)群。但從地域分布看，京喜拼拼主要面向下沉市場，京東在基本盤的高線城市面臨到家業(yè)務(wù)的空白，而京東小時購有望突破這一領(lǐng)域。
「財經(jīng)新知」認(rèn)為，和京喜拼拼一樣，京東小時購業(yè)務(wù)的主要邏輯，是京東在美團、餓了么等平臺切入即時零售市場后的防御行為。原因包括以下幾點：
首先是京喜拼拼在社區(qū)團購市場的后勁不足。京喜拼拼官方數(shù)據(jù)顯示，截至10月15日，在全國34個省級行政單位中，京喜拼拼業(yè)務(wù)入駐的僅有廣東、海南、河北、河南、湖北、江蘇、江西、山東、上海、四川、天津這11個。以河北省為例，在全省11個地級市中，京喜拼拼僅入駐7個，而美團優(yōu)選實現(xiàn)了全部入駐。
從訂單量看，據(jù)36氪報道，截至今年5月，京喜拼拼總?cè)諉瘟績H為200萬單，不及美團優(yōu)選和多多買菜的十分之一。在某京喜拼拼重點發(fā)展的廣東某團點，美團日單量有900多件，而京喜拼拼只有20件。
這意味著，京喜拼拼已經(jīng)被社區(qū)團購賽道的第一梯隊拉開距離，借道生鮮社區(qū)團購切入下沉市場流量的構(gòu)想前景黯淡。這使京東掌握高線城市生鮮流量的需求變得更加緊迫。
其次是美團、餓了么正在加速分割買菜市場的用戶流量，這令流量焦慮的京東不得不對外部市場的變化作出防御行為。
其中，美團是京東主要的流量爭奪者。在美團APP中，四項業(yè)務(wù)與生鮮消費有關(guān)，包括外賣、美團買菜、超市/便利店、美團優(yōu)選。其中，美團買菜和美團優(yōu)選分別是美團針對高線城市和下沉市場的生鮮業(yè)務(wù)布局，超市/便利店則提供第三方前置倉生鮮商家和生鮮商超的配送服務(wù)。
相較京東審慎、后發(fā)制人的生鮮市場策略，美團在買菜業(yè)務(wù)的布局可謂激進。今年1月25日，美團優(yōu)選宣布進駐北京，而這將與美團自營的買菜業(yè)務(wù)形成直接沖突。根據(jù)申萬宏源數(shù)據(jù)，美團優(yōu)選基本實現(xiàn)了對全國一至五線城市的全面覆蓋，總地級市覆蓋量在300個以上，其中五線城市覆蓋率已經(jīng)接近80%。截至今年8月，美團優(yōu)選的日單量已超過2500萬件，市場占比約為31%。
另一方面，從2019年起，餓了么便選擇區(qū)別于美團自營為主，平臺為輔的模式，以第三方平臺的方式進入生鮮市場，叮咚買菜成為其戰(zhàn)略合作伙伴。對于京東來說，在后疫情時代的生鮮市場，作壁上觀的姿態(tài)將使其錯失龐大的用戶流量。
另外，外鏈屏蔽打開后，京東的流量生態(tài)將受到直接沖擊。例如，京東在微信一級入口的價值將有所下降，隨著越來越多廉價拼購信息涌入微信流量池，京東有必要踏上主動尋找流量的路徑。
二、貌合神離的聯(lián)盟
值得關(guān)注的是，在生鮮賽道，平臺與商家的利益并非絕對契合，在流量層面，商家需要平臺助力，而在變現(xiàn)上，商家則有自己的算盤。
例如，在第三方平臺以外，前置倉生鮮品牌、生鮮商超品牌也在建立自己的流量閉環(huán)，內(nèi)容包括獨立APP/小程序、會員優(yōu)惠體系和自配送體系。
以叮咚買菜為例，官方在小程序中提供了綠卡會員，并附帶免費領(lǐng)菜、會員優(yōu)惠券、優(yōu)惠價、專享折扣、免配送費及專享客服六大權(quán)益。大量商品在標(biāo)價以外，配有“綠卡價”，而在第三方平臺中，并對新注冊用戶配有10元、12元、14元、16元等金額不等的紅包。
而在餓了么平臺，叮咚買菜綠卡會員被餓了么會員取代，新人紅包也被替換為滿減紅包，商品的綠卡價格也隨之消失。新用戶享受的免配送費權(quán)益，也被平臺專送配送費取代。
這透露出即時零售的直接經(jīng)營者，與第三方平臺間貌合神離的合作關(guān)系。
京東集團在商超和3C數(shù)碼等品類上具有成熟的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但是達達集團聚合了數(shù)十萬家線下門店，雙方在品類和渠道上存在復(fù)雜競爭關(guān)系，深度協(xié)同需解決左右手互博的問題。
從原因看，生鮮電商市場的核心痛點仍然是滲透率過低。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，盡管新冠疫情加速了生鮮零售市場的線上份額占比，但截至2020年，我國生鮮電商滲透率僅為14.6%。
事實上，隨著國內(nèi)疫情控制良好，遭疫情沖擊的線下生鮮消費恢復(fù)秩序，2020年生鮮電商滲透率的高額增速難以持續(xù)，以到店消費為主導(dǎo)的市場邏輯很難在短期內(nèi)被扭轉(zhuǎn)。而在此背景下，生鮮電商品牌借助美團、餓了么（支付寶）、京東等頭部平臺的流量實力擴大市場滲透率，也契合了行業(yè)的整體訴求。
此外，率先接入外部平臺渠道的生鮮電商品牌，也將在賽道內(nèi)競爭中取得對競爭對手的壓制效果。
從配送效率看，美團、餓了么擁有成熟的本地騎手體系，能在品牌自配送的基礎(chǔ)上將配送時間從一小時壓縮至三十至四十分鐘。尤其在節(jié)假日等需求增大的節(jié)點，外賣平臺手握的配送能力將為品牌極大緩解訂單量壓力。
從外部平臺表現(xiàn)看，接入第三方平臺同時起到了近似搶占廣告位投放的效果。例如，叮咚買菜與餓了么合作較早，入駐16個月后實現(xiàn)月交易額突破一千萬元；此次上線的京東小時購頻道中，永輝超市、山姆會員商店等商超占據(jù)了主要流量位。對生鮮玩家來說，在第三方平臺擴大份額，意味著競爭對手在同一平臺獲取用戶的成本提升。
但在最終變現(xiàn)能力上，生鮮玩家的訴求與第三方平臺有所差異。
盡管生鮮電商是傳統(tǒng)商超模式的迭代，但從盈利模式上，生鮮電商沒有走出傳統(tǒng)商超的框架。新鮮蔬果由于高損耗率、高儲存需求的特點，致使其毛利率過低。截至目前，生鮮電商玩家的主要盈利手段，仍然是以生鮮低毛利品類銷售，帶動日用品等高毛利品類銷售。
在這種模式下，生鮮電商玩家必須加大補貼力度和會員吸引力，以確保核心用戶流量不外流。而在接入第三方平臺后，上述高毛利品類將與平臺已有的成熟品類發(fā)生沖突。
例如，外賣平臺大力推動的下午茶消費，將直接影響生鮮電商的飲料銷售額。而第三方平臺在在酒水、洗護用品、零食、乳制品等領(lǐng)域的品類布局，又將影響生鮮玩家的相關(guān)品類銷售。一旦過度依賴第三方平臺流量，將致使生鮮玩家的高毛利品類變成缺少地基的空中樓閣。
三、京東需要跑得更快
當(dāng)前，一二線的即時零售已成紅海，盒馬的倉店一體模式，可在3公里內(nèi)提供半小時送達服務(wù)；叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等前置倉生鮮零售可在2小時內(nèi)送達；阿里美團滴滴的社區(qū)團購之戰(zhàn)打得熱火朝天，美團在2020年二季度已經(jīng)明確將生鮮雜貨配送作為下一個主攻領(lǐng)域。
京東也有自己的本地零售平臺京東到家。但在用戶體量上與美團阿里差距較大。截至2021年6月阿里年度活躍用戶11億，美團年度活躍用戶5億，京東到家年度活躍用戶5130萬，為更好應(yīng)對競爭，京東主站流量在有意向京東到家傾斜。
但平臺or自營？京東小時購這一步棋，對京東其實是個博弈難題。其主要競爭者美團和餓了么，雙方的不同戰(zhàn)略選擇，在賽道中形成了兩種模式對峙的局面。
其中，美團以自營業(yè)務(wù)為主體。下沉市場的社區(qū)團購業(yè)務(wù)，高線城市的買菜業(yè)務(wù)，使美團產(chǎn)品中自營買菜業(yè)務(wù)的體量超過第三方商家。盡管這一方式有利于平臺直接掌握用戶流量，但也受到“既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員”的指責(zé)。
例如，盡管美團自營與第三方平臺業(yè)務(wù)被安置在不同的業(yè)務(wù)板塊中，但在美團優(yōu)選的高速擴張期，多次出現(xiàn)的特價蔬果一分購彈窗，幾乎屏蔽了第三方商家的聲量。
而在買菜大戰(zhàn)的賽道中，玩家爭奪的核心資源是用戶有限的胃容量。而不同主體初始流量的建立，需要超低價爆款商品的支撐。例如，美團優(yōu)選、美團超市/便利店、餓了么生鮮的數(shù)據(jù)都表明，在生鮮領(lǐng)域，特價折扣商品的訂單量往往能達到普通商品的十倍以上。
這意味著，美團在自主下場的前提下，很難與入駐商家形成良性競爭的局面。一方特價蔬果的銷量沖爆，同時就意味著另一方的銷量慘淡。
餓了么模式則是純粹的第三方平臺。表面看，純第三方平臺模式與生鮮商家之間實現(xiàn)了完美兼容。但這一生態(tài)達成的前提是，雙方的議價能力基本對等。
例如，生鮮電商的運營主體，往往是社區(qū)團購、生鮮超市、前置倉生鮮等一批成規(guī)模的玩家。這使商家與餓了么能夠形成契合——商家提供爆款品類，平臺提供用戶流量。
然而，生鮮畢竟不是餓了么的主營業(yè)務(wù)，其對餓了么用戶的引流體量有限，一旦餓了么在外賣市場的份額大幅下滑，則勢必造成生鮮商家在平臺銷量的大面積遇冷。
另一方面，平臺流量一旦過于強勢，同樣不利于雙方合作。
以前置倉生鮮品牌為例，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜都選擇用前置倉鋪設(shè)高線城市，并完全舍棄線下門店。在節(jié)約大量的人力、租金成本同時，這也為品牌埋下失去線下渠道獲客能力的隱患。在此背景下，前置倉生鮮越是依賴第三方渠道獲客，就越是面臨議價權(quán)的流失。
而對于平臺來說，由于高線城市繁多的生鮮超市、盒馬鮮生等新零售門店的存在，買菜市場的競爭仍然激烈，這意味著平臺在取得獲客能力優(yōu)勢后，有進一步提升抽傭比例的基礎(chǔ)。而這可能導(dǎo)致商家與平臺間產(chǎn)生分歧。
說到底，在即時零售的賽道中，各路玩家競爭的核心是品牌效應(yīng)，以及在用戶群體中的影響力，這決定了不同玩家在賽道中的議價權(quán)和利潤率水平，這注定平臺與商家的“蜜月期”難以長期維系。而如何平衡平臺與商家的利益，仍然需要行業(yè)耐心尋找更佳的解決方案。
作者：白芨，編輯：月見
本文由 @財經(jīng)新知 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
如何平衡平臺與商家的利益，仍然需要行業(yè)耐心尋找更佳的解決方案。
這意味著，美團在自主下場的前提下，很難與入駐商家形成良性競爭的局面。一方特價蔬果的銷量沖爆，同時就意味著另一方的銷量慘淡。
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沒看懂，美團自助下場，是不是意味著美團只做第三方平臺，和餓了么的模式一樣了，后面的預(yù)測好像沒太多的意義了
先有買菜，后有社區(qū)團購，現(xiàn)如今又是及時零售，大廠天天的都在神仙打架，咱們消費者就坐著享受吃瓜
吃瓜看戲，不知道誰能吃下團購買菜賽道業(yè)務(wù)的大頭