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榮耀標識由銀行網點數字化轉型引發的一些思考
編輯導讀：當銀行在談論自己的數字化轉型戰略時，討論的是怎樣用科技更好地賦能網點業務，殊不知耗費大量硬件和運營成本、堆積大量高科技設備的“智能網點”根本沒人來。本文作者圍繞這個問題進行了分析，希望對你有幫助。
一、現象
銀行在說自己的數字化轉型戰略時，經常會提到的一個話題是怎樣用科技更好地賦能網點業務。但根據文章《年輕人不去銀行？200萬柜員去留掙扎》，根本的問題在于“一些銀行還大量上馬高科技范兒的“無人銀行”、5G銀行、智慧銀行，但在銀行業專家、招聯金融首席研究員董希淼看來，耗費大量硬件和運營成本、堆積大量高科技設備的“智能網點”，本質上不過是一種“磚頭銀行”。從實際運行情況看，“無人網點”最大的問題還是沒有人來?！?/p>
總的來說，銀行還在想著怎樣用高新技術在網點更好地賦能業務、服務客戶，卻不知道網點真正的問題在于沒有人來。因為隨著手機銀行的功能不斷豐富，很多人都不需要網點了，所以銀行數字化轉型就算能把網點搞出花，也只是一項與客觀實際脫節、無法解決實際問題的轉型工作。
二、本質
如果把這種現象看成是一個點，本文嘗試通過“點”、“線”、“面”以及三維立體模型去解釋產生這種現象的本質。
首先，我們看下這個點附著在怎樣的一條線上。這種現象產生的原因是技術設計者對業務的脫離，懂技術卻不懂業務，思考的最本質方向錯了。對于銀行業的數字化轉型，他們懂技術，但卻不了解業務，然后憑自己的理解進行實踐，但實際的發力點確是錯誤的，最后的結果就是為了轉型而轉型，而不是根據客戶的實際需求、業務的實際情況所做成的決定，說白了就是瞎搞。所以這條線就是缺少既懂技術又懂業務的數字化轉型人才。
我們再來看看這條線附著在哪個面上。要了解這一點，我們要思考為什么設計者懂技術卻不懂業務。
這個原因肯定有很多，涉及到設計者、公司、社會可能各方都有原因。這里我只說一個我覺得很重要的原因，就是人才無法自由流動。在一個公司內部，各部門之間是割裂的，各部門各自為營，人才無法自由流動，導致無法培養出既懂技術又懂業務的綜合型人才，然而正是這種人才才是數字化轉型的重點。網上看到一個網友的帖子，內容是他在技術部門搞了兩年的技術，想申請去偏前臺的部門熟悉業務，部門主管卻不肯放人走，理由是培養了兩年的人怎么可以貢獻給其他部門。
由此可以看出導致人才無法自由流動的三個原因：
第一，公司內部各部門割裂很嚴重，各自為營而不是合作融合；第二，領導者的素質不高，看不到變革的大局觀，和綜合性人才對轉型的重要性；第三，公司規章制度的滯后，提出了數字化轉型的戰略，卻沒有完善由此需要配套轉變的規章制度，用傳統的規章制度卻期望完成創新的變革。
例如，跨部門人才的歸屬等問題，如果該問題解決了，可能也不會存在部門領導者不放人的問題。所以這條線附著的面就是公司提出變革的愿望卻配套落后的規章制度和管理制度,導致人才無法自由流動。
如果再往上一層看看導致這個面出現的原因，最終的指向則是頂層領導者管理方式的問題，企業組織架構無法滿足變革的需求，導致各部門的割裂、規章制度落后、人才管理制度不完善。
三、解決方案
鑒于數字化轉型既是技術轉型、業務轉型，也是人力資本和思維方式的轉型，所以針對數字化轉型的解決方案有很多。但這些轉型都指向一個前提：重構企業組織形態。現在部分企業尚未構建起與技術相匹配的業務邏輯、組織架構和文化氛圍，過度依賴技術、強調技術，忽略了“人”等最為關鍵的要素，數字化轉型就成了“無源之水 , 無本之木”。而只有組織間各個層級達成一致共識、全情投入，數字化轉型才有可能變成“有源之水 , 有本之木”。新的企業組織形態具有以下特征。
第一，以客戶為中心
“技術是數字化轉型的核心，但啟動數字化轉型的核心動力仍來自于客戶需求?！币钥蛻魹橹行募刺嵘蛻趔w驗，強化客戶洞察，借助洞察為客戶提供更好的支持。如何真正做到以客戶為中心？“梳理企業內部各層級工作，剔除手動流程，提高自動化程 度，在便利性和功能性方面進一步滿足客戶需求，將服務無形 地嵌入到客戶的日常生活中 。通過重新構建業務模型和流程， 以更好地滿足客戶需求，加強客戶交互，并與客戶建立更深厚的關系?！?/p>
第二，變革的領導者
數字化轉型不僅僅是技術，它還意味著重塑業務模式的可能。數字化轉型應該理解為企業整體的轉型，而不僅僅是一個轉型項目，當數字化提案不會在短期內帶來投資回報，而是以打造全新能力為目標時，上層的支持將會變成轉型成功與否的關鍵。
第三，貫穿組織的愿景
除了上層的領導，由上至下組織中各個層級的數字化推動者對于變革的啟動與持續推動是至關重要的。清晰的數字化愿景應該貫穿整個組織，各個層級的數字化轉型擁護者主動將組織愿景融入到個人目標中，建立整個組織對變革的統一認識并確保整個組織的投入，致力于推動真正的變革。
有愿景還不夠，得有相應的措施推動落地，否則轉型就會淪為口號。具體措施有如下六點。
1）文化引領創新思維
數字化轉型的道路是一條探索的道路，路上充滿了不確定性。為了提高轉型成功的機率，企業應該從普遍規避風險的文化轉向可以容忍創新和預期風險、更加敏捷、鼓勵創新的文化，創建一個樂于接受變革、抗風險能力強并且適應未來競爭的組織，釋放人的潛力。
2）規章制度明確責任權限
行為準則規范化，權責分明，不存在灰色區域，不存在“相關部門”，確保轉型過程中的人、事、物都能落到實處。
3）組織架構適應轉型需求
不同職能部門與團隊之間的配合是持續推動數字化轉型的關鍵。真正的敏捷組織要求技術、業務和運營團隊?一起朝著同一個的目標工作，為整個組織輸入創新合力。調整組織架構，打造這種嵌入式的團隊可以提供新思維視角、增加溝通透明度并促進協同配合，最終幫助企業提升其數字化轉型的投入產出。一個有效的嵌入式團隊的人員角色與職責，需要與企業數字化轉型目標和其所服務組織的特征相匹配。這類團隊旨在促進跨職能部門的協同和與組織中其他相似團隊之間的持續協作。例如，魯商集團在原來的信息中心基礎上進行組織架構的變革，新成立了大數據中心，原來信息中心的主要工作偏運維支撐，而現在的大數據中心和業務的結合度更加緊密，不但需要有技術能力，更需要有業務思維和運營思維，因此新的大數據中心人員也抽調了原來各個業務板塊的同事，大數據中心也從后臺逐步浮現到中臺，利用數據為一線部門提供有力的業務支撐。
4）領導方式從管理到賦能
賦能的意思就是賦予他人能力去完成事情。而對于領導者來說，賦能意味著領導者要從管理改為提供知識上的支持，各種資源整合，來幫助自己的下屬取得更大的成績。創造者最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。創造者不會想當螺絲釘，如果滿足不了他們的需求，就會離開。因此，頂層設計者需要改變管理模式，從管理、激勵改為賦能。對一些公司來說，這可能意味著從等級制度轉向授權管理模式，“讓聽得見炮火的士兵做決定”。當員工有權就“采取什么樣的數字化舉措，在哪里落實”發表觀點時，數字化轉型就更有可能取得成功。
而要“讓聽得見炮火的士兵做決定”，則有兩個前提條件。首先是中后臺要變成一個協同網絡，這樣的話他才能調動相應的資源;其次這個士兵必須有足夠的判斷力。
這里先介紹第一點——自由聯通、網狀協同的團隊結構。
傳統公司里的組織結構叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結構，指令層層上傳下達。而新組織，組織架構的形象更像是一張網絡，組織里的每一個點都與其他所有點實時相連接，確保任何脈動都會及時同步到整個組織中。?組織與客戶之間也是網狀直連，來自客戶的任何信號是由組織內相應的網絡結構實時接收，協同決策，并給出實時的反饋。?組織架構正在發生根本性的變化，從傳統的組織結構入手，變成了從工作流入手，去重構整個公司內部的結構。工作流的特征是一個任務要被完成，它需要幾方來協同，信息就必須實時觸達這幾方，然后讓相關的人做出合適的反應來把這個工作完成，再傳遞到下一個工作。
在傳統的格子化、封閉化的組織結構下，所有個體都被封在一個非常小的區域內，既看不到全局，更不可能調動超出權限的資源，局部的決策效率完全沒有根據全局的需要去優化。而自由聯通、網狀協同的團隊結構則信息流通暢，個體能看到所有相關的信息；此外，網狀協同架構透明化工作流為基礎的節點，個體可以知道任何一個問題到底牽扯到哪幾方，然后能夠找到責任方調動相應的資源去解決一個問題。?所以任何一個人在這個協同網上都能夠根據需要獲取相關信息，調動相應的資源，去在那個節點上解決掉問題。
5）培養數字化人才
第（4）點中提到“讓聽得見炮火的士兵做決定”的第二個前提是這個士兵必須有足夠的判斷力，具體到企業數字化轉型中則要求這個士兵是個數字化人才。
數字化人才即懂業務懂技術且掌握數字化轉型方法的人才。前面說過，啟動數字化轉型的核心動力仍來自于客戶需求，而只有懂業務，才能真正洞察客戶需求?？赡苡腥藭X得第（3）點已經談及企業需要打造一個嵌入式團隊，融合技術、業務、運營員工等，去推動企業的數字化轉型，那是否還需要企業專門去培養/聘請數字化人才？我認為答案是肯定的。因為一個數字化團隊無法撬動整個組織。事實上，整個機構都需要數字化人才，上至董事會，下至初級人才隊伍、產品開發部以及客戶服務部都需要數字化人才。
數字化人才不只需要高薪，還需要創?意自由、目標和靈活性，他們需要投身有意義、有價值的項目，這樣才能夠影響未來。因此企業須明確闡述自身的價值與使命，提供具有影響力的工作、充滿挑戰的項目、遠見卓識的領導、一流的工具以及跨職能、扁平化的工作團隊支持。
6）改革績效考核體系
前面談及的改革措施，基本都和“人”相關。對于員工，除了要談詩和遠方，也要談牛奶和面包。所以以上談及的改革要想取得不錯的效果，最后都繞不開績效考核體系的改革。
一個機構的創新團隊?應將70%的資源用于加強現有核心業務，20%用于向鄰近業務或市場擴張，10%用于開展突破性創新和開拓 新市場。核心業務的提升可能在數月內就體現在業績上，但轉型突破則可能需要5到10年才能實現效益。如以此作為衡量數字化轉型領導者的基準，管理者的業績通常基于短期的交付成果，當追求短期業務目標的管理理念與企業長期轉型的需求不符，企業應重新考慮轉型所需的績效激勵指標，從傳統的KPI管理走向一個在線動態的指標矩陣。
公司一般會在年初歲末制定KPI，而KPI一般會被簡化為一到兩個考核指標，如明年收人多少、盈利多少、增長多少，但一年中是充滿不確定性的，這種靜態簡單的簡單地靠直覺或者數據去判斷的單一指標不能反映戰略真正的要求，也不能反映員工的真實能力和貢獻。此外，目前的KPI考核人為調整的空間很大，對于領導喜歡的員工，KPI可能和實際工作情況出入很大。當勤勤懇懇的工作還比不上別人拍馬屁和潛規則的時候，這種不公平的考核方式會導致員工的工作積極性不高。
在線動態的指標矩陣就是用完全數據化的方式來測量評估和監控創新。一方面要對現有的業務實現完整的數據化，對員工工作相關的行為數據實現完整的數據化。同時要用數據化的方式定義出一個企業試圖實現的目標，也就是所謂的價值目標的函數。
價值目標函數可以根據企業規模的大小，定義幾十個、幾百個、幾千個、幾萬個指標，給予這些指標不同的權重，然后基于輸入的業務數據和員工行為數據，計算出價值目標函數的值，以此作為KPI考核的依據。指標體系代表了大家未來追求的方向，這個方向也不再是一個口號或者是一個很朦朧的目標，它可以被具化成一套數據，而這個數據又跟我們的業務是同一套指標體系，這樣的話我們就能完整地看到每一個業務單元和我們整體的業務方向。這些定義的指標雖然一開始可能并不準確，但這個算法模型是可以迭代優化的，根據戰略和業務的調整而不斷動態調整，最后越來越接近健康生態可能真正的狀態。
例如，如果想考核一個銷售員工在本年度的工作表現，我們可以先設定考核這個員工的指標有三部分：現有核心業務貢獻，鄰近業務或市場擴張貢獻，突破性創新和開拓新市場貢獻。針對這三個大指標，對于每一個我們再細分不同的子指標，如我們可以用工作時長、客戶評價、成交額、客戶數等一切合適的子指標去衡量“核心業務貢獻”這個指標。此外，根據實際情況的變動，衡量的指標也可以進行動態更新。而工作時長、客戶評價、成交額、客戶數這些指標都已經通過業務數據和員工行為數據在系統中沉淀下來，可溯源且真實。
這種績效考核體系幫助企業不會再割裂地評估任何一個小單元的貢獻，而是從整體全局的動態優化來看，這個組織應該怎么調配資源，下一步往哪個方向去用力，才能保證長期目標的有效實現。此外，這個體系也可以成為升職和用人的標準，通過把員工工作表現數據化，可以促使企業加強對每個員工工作能力的掌握，把合適的人放在合適的崗位上。
四、結語
以上“從銀行大力賦能網點數字化，卻忽略了網點最大的問題是沒有客人了”這個現象出發，寫了一些自己的理解。但對任何事的思考都要立體，這種現象并不代表銀行的網點不需要進行數字化轉型，而是要進行有效的數字化轉型。例如，既然來銀行處理業務、進行交易的客戶少了，那么業務、交易相關的數字化轉型就不是最優解。而類似于5G無人網點，這種數字化轉型則是有效的，因為它可以實現多個分行共用一套工作人員，幫助銀行節省人力成本，降本增效。
“過去提到網點就是辦業務。隨著金融科技的發展，網點的交易功能在弱化，我們更希望把網點作為展示銀行品牌形象的窗口，強化它的品牌軟實力作用。這也是當前網點轉型的一大方向?！狈度A表示。
參考文章：
《年輕人不去銀行？200萬柜員去留掙扎》
《金融行業數字化轉型頂層戰略》
《制勝數字化金融服務業數字化轉型的關鍵推動力》
《制勝數字化：金融機構應對數字化轉型之九大挑戰》
《案例新零售案例》
《萬字雄文！未來十年，10大趨勢》
《曾鳴：沒有誰能看懂10年后的事，只要比別人快半步就夠了》
本文由 @時空齒輪 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
以用戶為中心，什么人會去網點辦理業務？對公業務及老年客戶占比較大，所謂數字化/智能化，一方面應該加強對公業務辦理時效，另外應該多做適老化服務。