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編輯導語：國內經(jīng)濟發(fā)展飛速。產品也在不斷發(fā)生變化，每家的產品的差異在哪里，我家比你家便宜。這是一個有趣的現(xiàn)象，對此作者提出了自己的看法“只有壟斷性的創(chuàng)新才能生存”，如何讓自己的產品脫穎而出？大家快來看看吧！

“每家產品都在強調差異化，真正的差異在哪？我比你更便宜我不覺得這是創(chuàng)新。-《只有壟斷性的創(chuàng)新才能生存》

基于最近的復盤和吸收的一些知識，準備做三期的產品價值三部曲《只有壟斷性的創(chuàng)新才能生存》《為什么你不能忽略技術趨勢》《產品保持活力不變法則》。

大家可以根據(jù)題目提前猜測內容的預見，是否與自己思考的方向一致，廢話不多說直接干。

一、壟斷性的創(chuàng)新

如今國內經(jīng)濟發(fā)展飛速，但無疑也暴露出了很多問題，社會技術的進步意味著技術業(yè)務本質上會失敗。當然也會摒棄那些不知道創(chuàng)新和技術投入的企業(yè)。

我一直認為無論是作為創(chuàng)業(yè)者、產品、開發(fā)、設計、運營或者更多的職位，我們都需要敏銳的意識到行業(yè)中發(fā)生的不同變革，并不斷詢問自己這些事情是否影響我們？

這不單單是形式上的運行，不這樣做，在今后的產品規(guī)劃和產品策略上，依據(jù)不足的你將會被人diss的體無完膚。

每個產品都會消亡，這是行業(yè)本質，也是技術的本質?？v觀歷史我們可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，被淘汰的多數(shù)都是因為技術不夠創(chuàng)新，試想一下，當現(xiàn)有技術出現(xiàn)瓶頸，同質化的產品越來越多，那我們的產品如何才能做到脫穎而出，是否有自己的產品壁壘。

所謂產品壁壘則是別人無法替代的一種，即使替代也不能打敗你。我想你要是想做一個和微信一模一樣的產品多半會失敗，你明確的知道用戶已經(jīng)形成了習慣，龐大的生態(tài)系統(tǒng)是不可能隨意模仿的，
在創(chuàng)業(yè)者群內我經(jīng)常會遇到這樣的話題。

投資人：你一個創(chuàng)業(yè)公司，資源不多，人員不足，憑什么獲得成功？憑什么在幾年內獲得幾千萬用戶，獲得多少億收入？你做的已經(jīng)有人在做了，你怎么占領現(xiàn)有的市場？

創(chuàng)業(yè)者：我們產品更便宜，性能更好，好看，好用，我要改變傳統(tǒng)行業(yè)，他們太傳統(tǒng)了，那些人沒我聰明，你投了我，我肯定給你高額的回報。

我非常勤奮，執(zhí)行力非常好，我每天可以工作16個小時，大公司都是8個小時，我們從時間上干掉他們。

談談我的看法，個人覺得想要實現(xiàn)目標，這些執(zhí)行力和努力是必須的，如果不拼盡全力肯定不能贏。但這些不是必要手段，沒有這些不能贏，但只有這些，十有八九也贏不了。

在我看來大部分的創(chuàng)業(yè)家能夠獲得成功，無非兩種情況，1顛覆性的創(chuàng)新，2根據(jù)市場環(huán)境做出快速的調整。

能夠在短期內干掉原有的行業(yè)，本質上因為市場產生了巨大的變化，即使贏了，憑的不是公司的真才實學，打敗巨人的是市場環(huán)境，是巨人在世界變化趨勢下自我衰落而敗。

其實商業(yè)的本質就是做到壟斷，前幾年壟斷市場策略，為了讓自家產品獨秀一枝，瘋狂的融資，用戶補貼。等把其他公司都消耗下去自己根據(jù)市場地位隨意標價，因為這時候用戶已經(jīng)產生了依附行為，再去改變就很難了。

其實這類燒錢公司前期基本都是虧錢的，甚至各個負債累累，但投資人已經(jīng)投了那么多輪了，不可能這么算了，只有拉攏更多的投資人繼續(xù)推送，直到上市收割停止，無論那種企業(yè)和產品在風波過后，最終都要回歸優(yōu)質的服務和產品。

做創(chuàng)新難，做到顛覆性的創(chuàng)新更難，壟斷性的創(chuàng)新更是難上難。

我們在日常工作中，搭建的產品更多的是在市場現(xiàn)有的模塊上加優(yōu)化，我們所謂的創(chuàng)新其實是在1到1.2之間求生存，很多的企業(yè)家都在這塊徘徊。只能存活而不能從市場上跑出來。

那么我所說的創(chuàng)新性的壟斷是什么意思呢？意思是說無論多么優(yōu)秀的產品必定有它自身不足的地方，任何一款產品不可能全部覆蓋各種群體。我們選擇一種真正的需求放大，運用MVP的模式快速驗證市場。

二、圈地快跑

我們拿目前比較熱門的墨刀來舉例，在我做設計的時候我一直是用Axure來作圖，用切片工具與開發(fā)人員協(xié)作，常常需要耗費大量的時間和精力，而且內容多很容易亂套，墨刀是顛覆性創(chuàng)新嗎？

其實不然因為他的功能只是把各家平臺整合起來，將設計圖和原型圖融合起來，只要上傳設計圖就可以顯示出每一個圖片的規(guī)格，并且直接顯示代碼結構。這無疑是將設計人員和開發(fā)人員的工作成本大幅度降低。目前來說墨刀在市場的地位已經(jīng)是舉足輕重了，企業(yè)和用戶也越來越認可，PLG的策略非常適合工具類SaaS的產品，用戶體驗來推動產品發(fā)展。

這是一個成功的案例，另外對標的還有摹客，這一款軟件比這些都要提前，但據(jù)我了解產品的發(fā)展一直停滯不前。為什么呢？他們的功能不夠用嗎？設計的界面不夠好看嗎？還是被別人的產品沖擊了？

我認為主要有兩方面；

1. 圈地慢

前期產品面市得到了不錯的反響，但當時并沒有加大投入，只是在產品上不斷的優(yōu)化，而一家墨刀還在磨礪自己的刀。我認為產品在初步得到市場的認證后應該急速的占領市場，否則別人稍微抄襲+創(chuàng)新再加上企業(yè)資源方面的優(yōu)勢很容易替代，我們都知道不管產品面市都會有一大波的試水者，喜新厭舊是人的本性，這時，墨刀面市了，作為一個設計+產品的職位來說當然要試一試。

2. 被需要的功能驅動產品

我第一次接觸墨刀印象最深刻的就是墨刀的熱點工具，他可以在任何一個模塊上放入熱點就可以跳轉到另一個功能頁面。這對于產品對客戶做DOME演示起著重要的作用，之前的軟件都需要做交互才可以跳轉鏈接，而現(xiàn)在只需要點點就可以，節(jié)省了大量的時間。我和我的朋友都是沖著這點功能才開始用墨刀的。在創(chuàng)新面前這一點足以節(jié)省大量的時間成本。

3. 在用戶大量的涌入的階段

這也是形成產品壁壘的關鍵，然后不斷的壟斷細分市場，不斷的做創(chuàng)新這是產品受歡迎的根本原因。

壟斷性的創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)公司的唯一玩法

（1）快速增長

快速增長的本質來自低交易摩擦和市場規(guī)模，流通性好的單一市場超過十倍的增長率。優(yōu)勢有機會快速生長，時間擴張。

（2）機會

機會本質是變化抹平堤壩的時候，分散的市場可以連通，創(chuàng)造新型的壟斷者讓壟斷壁壘失效，顛覆舊的壟斷者。成為第一批找到新方法，建立優(yōu)勢的擴張者，并建立新的壁壘。

（3）壁壘

互聯(lián)網(wǎng)公司總在抹平壁壘，我們可以建立壁壘大的公司有的時候可以創(chuàng)造并加速市場變化，小公司絕大部分只能利用變化來進行創(chuàng)新。

在諾基亞的情況下，小米為什么能崛起？其實諾基亞以前建立的壁壘與其說是品質，不如說它是建立了垂直的供應鏈，還有的它的“塞班”生態(tài)系統(tǒng)，真正的失敗原因是用戶需求遷移。因為諾基亞時代的用戶需要的是打電話，而到了今天，整個平臺和技術用戶需求已經(jīng)遷移到了上網(wǎng)而使用手機，這是根本性的變化。

諾基亞所有的優(yōu)勢被陸續(xù)消減，比如諾基亞花了那么多年的時間才打造出的品牌，而通過社交網(wǎng)絡，小米在一年之內就建立了巨大的知名度和品牌，諾基亞的銷售渠道直接被電子商務消減了，諾基亞的垂直供應鏈早就被類似富士康這樣的代工廠消解了，此外谷歌的安卓也給小米鋪好的道路，如果舊堤壩沒有被抹平，雷軍再強，我認為小米也不能夠取得今天的成果，我認為這是互聯(lián)網(wǎng)的本質。
壟斷性的六要素

分析完壟斷性的創(chuàng)新，我們再來思考下互聯(lián)網(wǎng)時代為什么能建立壟斷？壟斷的要素是什么？在一個完全的競爭模式下，如何才能有可能建立自己的品牌，渠道、網(wǎng)絡效應、規(guī)模效應、技術。

技術壟斷相對于其他來說比較困難，因為小公司根本支撐不起來大量的技術成本，像大廠每年幾百億的研發(fā)費用可望而不及。拼這些不太現(xiàn)實，不同的市場有著不同的壟斷要素。

今天給大家簡單總結幾點：后期我會把每個模塊單獨的摘出來做分析。

1. 品牌、渠道；
2. 網(wǎng)絡效應；
3. 規(guī)模效應（供應鏈）；
4. 技術；
5. 復雜度和資源消耗；
6. 錯位壟斷：不同的定價和不同的產品都有各自的壟斷者。

作者：王秀琴，微信公眾號：產品有個洞；智慧產品產業(yè)、SaaS企業(yè)高級產品總監(jiān)

本文由 @秀琴 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載

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