編輯導讀：行業是產品面對的第一個大環境，想要把產品做得更好，首先得了解所在行業的情況。本文作者以餐飲外賣為例，分析如何逐步拆解洞察行業，希望對你有幫助。

我來舉個例子，大家上面看到的話，其實相當于是比較宏觀的，我覺得大家既然通過上一篇文章去找到你們所在的行業和你們公司的領域所在的位置，那我們就可以拿一個行業去做參考，看看基于這個行業怎么來去逐步去做業務的理解。

行業的分析思路的話主要會分為三部分：

1. 明確行業全局
2. 明確公司定位
3. 明確競爭對手

第一個的話是我們明確行業的全局，就是我們知道這行業里面都有什么，第二的話從行業里面去找公司是干嘛的，公司所在這個定位，第三個部分的話就是來去找找我們有沒有什么競爭對手，所以我們先從這三個維度來去考慮。

一、明確行業全局：餐飲行業版圖

首先我們先梳理公司的業務大圖，還記得我們剛剛講業務理解的話要向上看一層那為了理解餐飲外賣，我們先向上看一層?，把餐飲的整個行業都看了，所以我們看看整個餐飲行業應該什么樣的，我們也參考剛剛的思路，然后我們先看看互聯網的產業，互聯網產業里面的話，餐飲這個行業里面的互聯網產業有兩大塊。

一塊的話就是到店消費，那到店消費的能力主要代表的產品有哪些？比如說大眾點評、口碑、美團。

那他的核心場景是什么呢？用戶先在家里面去找店，搜索找到一個后我可能先去做線上的預定，然后用戶到店的話排隊點餐，然后用餐完畢之后的收銀，這都是到一家店里面的消費場景。

另一塊就是外賣，那外賣到家主要代表的產品有哪些？

比如說美團、餓了么，這些具有代表性的產品。

外賣的核心場景是什么？一個用戶進來之后，先定位，定位我家在哪，明確我的位置，然后去找店點餐，然后送到我家里面，我就收餐吃掉就好了所以這就叫做外賣到家。

外賣到家的話可能有一些品牌也會自建一些平臺，自建一些外賣的能力，就例如天友。

所以這種互聯網產業當中核心的一個是叫做到店的消費、外賣到家的消費，我們從這兩塊來看，那這里面的話同時也會提供延伸出來互聯網的能力，除了這個?就是我們之前講的第一類的自建平臺，然后直接產生在線交易。

為了支撐在線交易的能力的話，延伸出來一些其他做企業服務的公司，比如說餐飲的sass，其實就是一個企業的服務，另外為了支撐外賣這個業務的話，自己還會有一個及時配送的能力，也是線下能力的拓展，這是互聯網的產業當中跟餐飲、外賣相關的一系列的能力，我們差不多列全了。

那我們除了看互聯網產業，實際上這些所有的外賣的生意、這些商家他也不是平白來的，他是線下本來就有餐飲這個行業，那我們就看看線下的餐飲行業是什么樣子的，我們能看到說餐飲市場里面我們總共有多少商戶800-?1000萬的商戶，每年的4.2萬億的市場規模，那里面的商戶又有哪些特征呢？個體的單店、大連鎖品牌、小連鎖品牌，這是餐飲的商戶的特征，這是叫做線下的這個市場。

這個市場的話，我們會經常講一個滲透率，比如說做外賣的外賣滲透率指得是我有1000萬的商戶，這1000萬的商戶中有多少真正開始做了外賣的生意，那這里面有一個滲透率的概念，比如說百分之多少，有可能現在差不多能到百分之四五十吧，可能都在做外賣的生意。

所以這是線下的市場跟線上的市場之間會有一些交互和連接，那這部分的話跟他怎么產生交互跟連接。

核心的就是互聯網的能力去做滲透，滲透無非就是外賣的能力怎么樣去覆蓋到餐飲市場里面更多的商戶，市場里面的這些商戶怎么樣搬到我的平臺上來，所以他們之間其實會有一個連接的，這個連接分為線下跟線上。

那我們再看看線上，其實我們也會延伸有很多支撐這個生意的能力，比如說包含整個供應鏈的能力，菜從哪進、各種原材料怎么采購等等，然后也會有一些設備，開店的話會有開店選址的能力，比如說店我應該開在哪里，然后也會有一些人才招募的訴求，這是為了支撐市場上另外的像這種品牌加盟、資訊、品類的研究、用戶分析數據等等，所以通過這種方式來做梳理的話，我們能把相對來講餐飲這個行業的板圖做一個初步的梳理。

當然有可能也不全，就是我們先想到大塊的先去給他梳理清楚，那我們來去解讀一下這幾大塊主要是什么東西。

首先，我們剛剛講的是線上市場，線上市場它核心的鏈路和核心的場景我們講清楚了，那互聯網之間的能力滲透的話是跟線下的市場去做了一個交互，只是線下的市場，那線上市場它也有自己的支撐基礎。

餐飲的saas和一些配送能力，其實就是支撐的基礎和延伸出來的服務來支撐線上的市場能夠真正跑得下去，然后線下的市場他自己本身也有支撐，這部分的話就比較偏基礎的硬性服務能力的支撐。所以這是我們對整個餐飲行業的版圖做了一個解讀，那就看看外賣到底在哪，餐飲外賣到家的位置其實在右下角這里的，然后他還包含一部分他核心的交易能力。

第二部分的話是為了支撐這個業務跑得下去，我們會有一個及時配送的能力，能夠支撐它物流配送，所以這是外賣的場景里面非常關鍵的這些能力。

那我們就可以定位說外賣到家就是把餐飲的能力搬到線上，然后提供的是在線點餐、騎手配送的能力，把餐送到家里面來，這是我們對外賣業務理解的解讀。

我們也向上看了一層，我們也找到了他在整個行業中的位置，那我們就能找到他的競爭對手，是美團的外賣去做競爭，不是美團，那美團的能力不僅僅是美團外賣的能力，因為他不僅僅是在一個生態當中，也能衍生出一些能力把用戶拉到這個平臺中來，比如說發劵，把其他場景中的用戶拉到美團外賣這個平臺中來，這是美團生態當中可以給外賣的生意帶來新的價值，直接對標的競爭對手是餓了么，通過這種方式我們就很容易能找到我們競爭對手。

二、競爭對手：美團外賣vs餓了么

我們先講一個滴滴外賣的故事，之前滴滴也做過一段時間外賣，我不知道大家有沒有聽說過，滴滴死的很快。這個故事大概背景可以跟大家簡單講一下。

我記得好像是在無錫。滴滴外賣當初是因為美團先做了打車的業務跟滴滴形成一些競爭關系，然后滴滴就準備自己搞搞外賣，我覺得當時滴滴做外賣有可能它的核心思路是他自己本身會有就這種配送的能力，跟物流履約的能力類似相關的。

比如說物流履約，騎手開的是電動車，然后呢，他是司機，然后我們送的是餐，他送的是人。這里的話也會有一系列的調度的能力，比如說當一個餐出來的時候我怎么樣就把這個餐送到用戶手里面，實際上就是地面上跑了很多騎手，然后用戶有很多需求就是這個餐，然后我延伸出來的就是無非就是一幫被送的對象和可以去送這些對象的一些交通工具和人，我怎么去把這些對象送到一個終點上面實際上就是這樣的一個概念，所以大家感覺好像其實還是有些八桿子打不著。

從整個平臺講到來看的話有一些能力好像是通的，所以又加上美團自己去做本地生活服務的生態，他就把用戶不管是在家還是出門，出門就要打車，打完車之后要到店，把里面生態構建起來，所以我覺得可能主要核心是這個出發點。

然后滴滴就想那我就也做一個外賣嘛，反正好像看起來我的能力有些還是可以通用的，所以滴滴就開始做了，當時在無錫投了比較多錢，反正打的也比較激烈。

當時就是從用戶視角上去做了很多補貼營銷，反正就很便宜，然后商戶端也做了很多補貼，滴滴就拉了一波商戶入駐到平臺上來，然后做了一個滴滴外賣點餐的頁面，也招了一波騎手，招騎手也花了很多錢，騎手送單子賺錢特別多，到最后其實也沒有成長起來，大概也就幾個月嘛。因為到最后發現說不是開車送外賣，是真的自己招了一幫騎手，他核心不是拿餐、拿車去送外賣，

他最主要還是覺得有一些自己運營的平臺的一些能力可以支撐去自己去做這件事情的，而最后沒有做起來。其實核心能力還在于就是做外賣這件事情不是那么簡單，不是說我有一些基礎特征的能力我就可以去做外賣，外賣我們之前也講過，外賣其實就是人貨場，你看他對人、對用戶的撬動、對商戶的撬動，然后場子里面的話對物流騎手的撬動。

他原有的生態當中的那些能力以為直接可以復用，但那些能力都是沒有辦法直接復用的，而且他要去撬動這些東西的話其實都是要投入非常重大的一些資源來去做的。所以在他的基因當中并沒有真正可以支撐他做業務這件事情的時候他去做了，他跑到這個戰場里面去做生意，確實就比較難真正能夠成功，當然也有可能是真的是互相惡心，也有可能他本身也不是真的想做外賣，而是通過這種方案來去牽制美團，所以有可能也是有別的出發點。

但是不管怎么樣從外賣的這個角度來講的話，滴滴確實做外賣它本身的基因確實也不匹配。滴滴做外賣我覺得可能要么是真的想做一些突破跟嘗試，要么就是真的就是騷擾一下互相牽制。

然后滴滴成功可能性不大啊。打車擴張做外賣，我覺得首先我們可以看一下他的生態，他的生態本身滴滴沒有商家，他實際上是本地生活服務的一個生態。你打車跑到點外賣的場景其實是不順的。

外賣擴張做打車，立體的打車可以成為美團中一個環節，對他用戶來講從點外賣到打車，他其實基于這個用戶的場景里面是可以孵化和轉化的。所以它這個孵化轉化的路徑相來講，是比滴滴的那個轉化路徑會更順的，但是你美團點評的話比如說我先找店，然后我要出門。這個場景相當來講還是順的。

第二是打車本身的話，對美團而言也不是主營業務，它其實可以基于美團到店去做能力的拓展。我覺得可能現在打車對于美團來講整個營收的占比也沒有那么高，但是呢就是一種能力的補充。

講這個故事其實最主要就是說明不同的公司它核心的基因，核心的能力還是不同的。然后這些不同的能力會基于這上面逐步成長延展，然后基于這個延展的話，才可能會有一些新的業務領域的探索。

有些時候他其實不是基于他核心能力出發的話，就要去考慮說他憑什么能夠在那個新的戰場能夠立足。

那我們再總結一下我們的關鍵方法。

關鍵方法第一個的話就是明確行業全局往上看一層，再往外面去看，然后互通用于反哺，指的是我們很多業務，不是只有叫做互聯網有它才有這個業務，而是這個業務相關的商業本身，它就是有線下的這種生意的，所以我們要去考慮怎么樣線上線下互通，然后線上反哺線下，所以會有這樣的一個能力。

然后第二部分的話是明確公司的定位，然后公司定位里面的話包含你的生意主體到底是什么，你的基因當中帶的那個東西是什么？你的核心的最扎實的能力到底是什么？

然后公司愿景。當然公司愿景會有可能階段性能會發生一些變化，但是一段時間，當他不發生變化的時候，那個公司愿景核心就能側面來說明公司定位到底在哪里，除非你們公司可能沒有真正把自己的公司愿景和定位講清楚。

第三個的話，要去明確他自己的核心競爭力，他核心競爭力一般都是他基因帶著的，如果一個公司存活越久，在市場上面去經歷了非常多的種大風大浪，經歷了很多次的競爭，最后活下來的那些東西都是支撐它。最核心的那些能力就是他毅力不敗的東西，那個東西你正面跟他撞擊的話，你一定會死的很慘。

最后就是明確競爭對手。競爭對手包括市場的趨同，就是趨同的這個市場的情況下，去找找你那個競爭對手，第二個的話，客戶競爭就是你跟他直接去競爭，不管是直接的消費者的競爭還是商戶的競爭，對比參照一下有哪些能力。

所以這就是我們講的，就是行業分析的思路。理解一個行業，找到自己的定位，然后明確你的哪些競爭對手。想一想你所在的行業版圖然后和大廠之間的關系是不是有周邊的競爭對手，

如果找不到公司的核心競爭力，那你就得慢慢琢磨了。如果是創業公司的話，我覺得主要要去看一下你們的公司他在哪個市場，那個市場里面如果競爭不是那么競爭激烈的話，可能無非就是你們吃的第一口蛋糕，然后就吃下去了，先活下來。

如果說你們所在那個市場競爭還是挺激烈的，你們能活下來一定是有原因的，去找找那個原因是什么。比如說，你的老板他有渠道，他能搞定很多客戶，那也是一種核心競爭力。它不是一種完全開放的市場的自由競爭，是你已經壟斷了一些東西。

創業公司里面有很多時候老板確實啥都想做，這是很正常的。所以你要去考慮一下，就是你們公司就算啥想做，但是有沒有真正底子里面是比較有優勢的東西，和相對來講老板愿意投資源比較多的重要的東西。還是要嘗試去做一個思考。

雖然說很多公司的老板自己也沒有想的也很清楚。我覺得確實很多時候本來就是一個摸索的過程，我們現在是看了很多東西借鑒經驗，直白的來講就是事后諸葛亮。比如說像阿里，像騰訊，他們可能從一開始的時候他們也沒有想清楚，到最后大家都會形成bat之間的競爭關系。

有人說什么你的我的最后都是bat的，這個就是我剛剛說的你看如果我們從互聯網版圖的事情來考慮，最后整個生態的過程當中，互聯網的基因里面支撐那些大廠往前面去走的，看看那些東西是什么。如果我們跟他離得特別近，然后我們的核心優勢又是特別容易被它現有的基因里面自帶的那些能力直接超掉的，那就很危險。

但有些東西其實他是沒有辦法直接去做，比如說工業的東西，像阿里他們肯定是辦法直接做的，所以不用太糾結那些部分的話，就主要是他們還沒有吃到你們那一塊的時候。去考慮一下你們那部分，基于自己的能力怎么來做建設。

細分市場肯定是有的，大平臺的話會有自己大的核心優勢，但是它大的核心優勢不一定在于它精細。細分市場的話，是叫做你這個行業本身的理解。

我舉個例子，阿里的基因是在于電商的基因，他的能力不在于零售行業玩的很溜，他的能力是在于。他對這個零售的業務如何去搬到線上來，然后是基于在線交易平臺的流量營銷玩法的能力，他玩的很溜，如果是基于傳統零售行業比如說商場里面到底怎么玩？那阿里他也沒有什么天然的優勢。

比如說如果他沒有外賣業務的時候，他的外賣的這個三公里的配送能力也沒有什么優勢，因為這不是他基因里面現有的東西帶的。所以平臺的能力不在于他平臺所覆蓋的那個行業，不在于那個行業里面所有的東西他都擅長做。

細分的市場是指我們會比大平臺做的更好，更好的地方是在于那個市場的人以精細化落地的那些能力，那些能力是不是別人抄不走的，他如果抄不走，那就是你的優勢。

問個問題，對于基因的理解是什么？

可以理解為行業經驗的積累嗎，不一定，我覺得基因可以理解為一方面的還是現有的、直接的復用能力，能力包含系統的能力、業務的能力，還有人的能力，這些其實都是現有的他的能力。

人也是能力，而且人不僅僅是人，是組織的能力就是團隊，團隊可能是一個更小的詞，我理解就是組織的能力，還有所有的組織，比如說阿里里面的話，所有組織你看他講做生意，那如果你要去玩電商，他不僅僅是說我今天就靠這幾個人，就算是你翹了阿里的幾個人出來之后就是真的就能跟阿里抗爭嗎？這是一個整個組織的能力。

他的組織能力包含對組織管理，組織的培養，價值觀，文化，這些其實都是直接滲透到很多日常的工作的思考模式，行為方式，然后考核的一些目標等等，上面都會涉及的。這些東西你怎么抄？你抄不走吧，他就開放告訴你，你也抄不走。

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