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榮耀標識滴滴下架140天，出行的戰爭遠未結束！
編輯導讀：距離滴滴被下架已經過去了140天，曹操出行、T3出行、美團打車等多個打車平臺紛紛瞄準這一空隙努力生長，打車賽道硝煙再起。本文作者對此進行了分析，希望對你有幫助。
距離滴滴7月4日下架已經過了140天，將近5個月的時間。
根據全國網約車監管信息交互平臺統計，截至8月31日，月訂單超30萬單的網約車平臺有18家。
緊接著，曹操出行在9月宣布完成總額38億元的B輪融資，T3出行在10月完成77億元的A輪融資。
打車硝煙再起。出行的戰斗似乎遠未結束，大家彈藥充足整裝待發的迎接著下一輪的激戰正酣。但為什么呢？
我們可以從一場商業戰爭的流程審視這場打車之戰：機會點、入場券、決勝點。
一、下架帶來的機會點
下架是新一輪戰爭的起點，那么下架必然帶來了新的機會。但聊機會之前，我們先看看回歸到出行的生意本身。
1. 出行的核心是用戶
出行是一個什么生意？司機將乘客運送到指定地點的生意。
出行生意的MVP（最簡化可行產品）是什么？站在出行的層面看是用戶流量和司機獲取。但兩者最不能缺少的是哪個？是用戶。
打車的核心是用戶，誰掌握了流量，誰就有了做生意的條件。
出行生意沒有車也可以做，外包或者分發給別的公司就可以。高德地圖就一直在做打車聚合入口的拓展。
分發用戶打車流量，拿到平臺分傭抽成，用第三方的服務加合約做好安全出行體驗。這個模式簡單的省去了招募和管理司機的成本。
所以只有流量就能做的出行生意，是高德非常適合且愿意嘗試的發展路徑。
另外，所有的機會都是針對消費者的機會，因為商業的邏輯就是讓買單的人在我這里下單。
2. 下架帶來的機會是增量
最近一輪融資的起點是滴滴下架，那么下架帶來了什么利好？
要知道老用戶的體驗短期內基本不受影響，用戶該打車打車，司機該出活出活，仍保持著生態平衡。
下架帶來的直接機會就是——新用戶無法下載滴滴打車，出行市場出現了缺口。
競爭者們之前的缺口需要用紅包敲門，用低價吸引用戶下載使用?，F在這些新的無法使用滴滴的流量，只能“自發”的使用其他平臺了。
即新平臺的拉新成本快速降下來了，對苦于紅包拉新仍舊艱難獲客的平臺來說，天賜良機。
這個機會更大的契機是用戶的換機周期，一般用戶會在2-3年換手機，也就是說，如果滴滴3年不上架，那么用戶可能將批量流失。
現在站在下架5個月的時間點來看，已經有近1/6的用戶換了手機無法下載滴滴。這就是新平臺的機會。
3. 用戶只需要能到達的平臺
只站在平臺的角度聊打車很片面，還需要站在用戶的角度看打車生意。即用戶需要一個什么樣的打車平臺呢？
答案一定是滴滴打車嗎？肯定不是。這跟可樂不一樣，不同公司的口味不一樣，對應著口味的就是公司的不可替代。
但打車呢？用戶在意的是公司嗎？用戶根本不在乎誰家的車，只在乎從A到B。滴滴快的曹操T3不重要，重要的是到達。
出行的服務和體驗是建立在能如約按時到達前提下的附加值。不按時準點，服務再好都是白搭。
只要給用戶提供穩定的從A到B的出行服務，就能介入出行的戰斗，即使拓展了個別群體/個別城市，也能成為一方諸侯。
但換句話說，這既是其他人的機會，也是滴滴歸來的機會。只要滴滴回歸上架，也能通過多種手段將用戶爭取回來。這是出行生意永遠的機會點。
二、出行之戰的入場券
出行產品不是一款簡單的工具類App，靠著程序員的996就能快速搭建上線。除了產品運營本身，還需要至少三方面的準備。
1. 不菲的啟動資金
有錢，才能踏入出行行業。
出行是一個行業問題，出行的MVP至少得一個城市的覆蓋度。這跟單車不太一樣，單車是近距離的蜂窩運營。出行一旦開城就必須是全城覆蓋。
要保證覆蓋度就必須要保證兩方面：足夠的司機應單保證打車呼叫體驗，足夠的用戶打車降低運營成本。
因此，出行要想開張至少得具備一個城市作為樣本。這就包含了至少三方面的成本：運營成本、司機招募成本、用戶教育成本。
這三個成本對應著的都是錢。第一期產品按時流暢的上線是錢，用戶被教育的在上線后在平臺打車的補貼是錢，司機初始的收入是錢。
在開城時，技術運營的邊際成本基本為0，1個城市的平臺和10個城市的平臺除了云服務可能沒多少區別。
但司機招募和用戶教育的成本則得再來一遍。
2. 有預期收入的司機
什么決定了出行平臺的MVP驗證成功？用戶的打車體驗。
但正如剛才說的關鍵——上線第一天就必須滿城覆蓋，這就必須要求司機作為服務者必須要ready，才能保證用戶的打車體驗。
那么作為一個專車/快車司機，多幾個聽單平臺有成本嗎？沒有，越多越好，越多才能挑到更好的訂單。
作為一個新平臺，如何保證司機的穩定服務呢？必須保證司機入駐后的預期收入——預期不是每月能賺多少錢，而是最低能賺多少錢。
即司機的收入要有兜底機制，服務的越多賺的越多，服務的少平臺也能保證司機拿到正常的錢。
收入預期是司機能一心一意為平臺服務的保證，保證司機能完全聽從平臺的調度。
到了這一步，司機已經跟平臺是契約雇傭制，兜底的收入相當于平臺自己雇傭的司機工資，做的是B2C的出行生意。
這也是現在參與出行戰爭的公司基本全是B2C模式的原因。
3. 有聲量的重點城市
作為一個拿融資的公司，總要做出一抹亮色給自己喝彩，來提升團隊的士氣和資本的下一輪認可。
這個關鍵就是：在重點城市獲得一定的市占率（20%↑），在其他城市有復制的經驗。
前者代表能成功驗證模式，后者能把成功的經驗復制到其他城市。
這是美團外賣的開城邏輯，一二三四線城市的定位和打法不同，關注和追求的結果也不同。
這就有形中抬高了進入門檻，不僅要開城，還要必然成功。
4. 出行生意的價值
既然出行的入場券有三座大山，那前仆后繼的競爭者們追求的是什么？這就涉及到打仗的多種打法。
商業的戰爭有很多種打法——打死、打殘、搗亂、偽裝。身處賽道的玩家們，競爭的價值也許不是為了超越滴滴。
對于投資的車企來說，出行是自家商務出行車市場的供給側，保證自己研發車源的銷量，保證自己的技術經過試驗后迭代。
每開的一輛車也是行駛在路上的移動廣告，尤其是新能源車的推廣曝光。也許對于車企來說，這并不是一個出行的戰爭，可能是一場新能源車的試煉。
對于其他領投方，有的是為了擾亂滴滴的節奏，有的是想加持新的變量。但不管資方有多少小心思，對于出行公司來說有契機發展、有錢做大就好了。至于其他的，發展之后再看也不晚。
三、出行戰爭的勝負手
戰爭遠未結束，那么什么時候戰爭能結束，或者說什么才會影響最終的勝負呢？
1. 不是價格足夠低
價格戰、補貼是出行大戰的常規打法，但價格低是制勝的勝負手嗎？不是。
現在已經很難通過價格戰將競爭對手的打崩潰，資方也不會允許這種情況存在。
那補貼的意義是什么 ？是喚醒。喚醒用戶對產品的認知，新出了打車平臺下來體驗一下，新開了打車業務價格便宜試一試。
價格低能吸引的用戶，但沒有粘性。他們就像潮汐一樣，哪里補貼去哪里。
一個穩定健康的出行行業，肯定是各方巨頭聯合定價，保持價格穩定，就跟歐佩克石油組織一樣。但現在出行未進化到這個階段。
價格低打不死競爭對手，能使用戶喚醒的補貼力度就夠了。因此價格低不是勝負手。何況價格補貼模式的發展不長久。
2. 不是用戶服務好
打車服務除了剛需的A到B，還有用戶在路上的行駛過程體驗。
可以是行駛之前的預約等待、飛機晚點免費，也可以是行駛中的豪車、免費純凈水等等。但這些服務是勝負的關鍵嗎？未必。
出行服務的核心是行，即保證A到B的前提下，這些服務才有意義。
如果為了服務，而讓用戶延長了A到B的時間，就舍本逐末。
用戶服務對出行是錦上添花的作用，是能提升公司客單價的服務，是能提升贏利的服務，核心是用戶分層。
但這不是出行行業的核心。先送到再送好，核心還是送到。
3. 是穩定的預期
出行行業的勝負手是什么？有且僅有是預期。
只有預期明確，才能讓用戶的打車行為發生變化，從而使用一款打車產品。
出行戰爭的決勝點，不是在打車當時和打車之后，而在打車之前。包含用戶和司機兩個群體的打車之前。
用戶的打車預期是保證能打到車，不用等待兩個小時。司機對應的是收入預期，他能賺到一份體面的收入。這兩者的背后是整個行業的良好運轉，司機不被剝削，乘客不被霸凌。
但出行行業有訂單高峰和低谷，核心是早晚高峰節假日的高峰訂單預期，這就需要平臺在時間段內調動大量的車輛。
也許，出行公司應該主動的通過數據去解決交通擁堵的問題，這樣才能降低訂單的服務時長，提高周轉。
這個背后是效率之爭、責任之爭，是真正讓出行變美好的初心，而不是一個賺差價的中間商。
其實很難，但難才是關鍵。
四、最后
出行戰爭，我們身處其中。對于用戶來說，競爭越激烈福利就越多。對于司機來說，競爭越激烈待遇就越好。
在滴滴一家獨大的情況下，司機被剝削的問題、乘客安全的問題時有發生。但在競爭的促進下，這個行業會變得更好。
出行戰爭也許永遠不會結束了，可能跟可樂一樣，相愛相殺的成為常態。
但我們的可選項變多了，挺好~
#專欄作家#
王海，公眾號：產品經理大百科，人人都是產品經理專欄作家。網易產品專家，對產品增長和商業模式有深入研究。
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題圖來自 Unsplash，基于CC0協議
所以滴滴現在是個什么情況了？
看到勝負手說不是用戶服務足夠好，我就關閉了。
話說，滴滴什么時候能重新上架，如果他重新上架了，還能搶回這些用戶嗎？
原來滴滴下架已經這么久了…
就像文章中所說的，其實我們都生處在“出行競爭”中。
現在真是什么行業都存在很強的競爭力呀，出行都有“戰爭”了。
“對于司機來說，競爭越激烈待遇就越好?！?br /> 這是只所有司機還是部分司機？