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榮耀標(biāo)識(shí)奢侈稅不是智商稅
編輯導(dǎo)語(yǔ)：當(dāng)你身處資源豐富的大廠環(huán)境中，也許你可以選擇做更多“難而正確”的事情；當(dāng)你身處資源有限的小廠環(huán)境里，你可能受到的阻力相對(duì)較小。因此，不同資源環(huán)境其實(shí)各有利弊，關(guān)鍵在于你能否尋得屬于自己的成長(zhǎng)方式。
上次發(fā)了一篇文章《不用羨慕大廠的奢侈》，本意其實(shí)是想給資源少的同學(xué)們一點(diǎn)鼓勵(lì)，告訴他們，在資源少的情況下，其實(shí)是更加鍛煉人的，以及如何在資源少的情況下更好地做決策。
但我覺得意猶未盡，因?yàn)橐矐?yīng)該要把資源多的好處說一說，讓大家對(duì)這件事有個(gè)全貌的認(rèn)識(shí)，有機(jī)會(huì)的話，還是要盡量去經(jīng)歷這兩種不同環(huán)境，在這兩種不同的環(huán)境中運(yùn)用資源做決策是有非常大的不同的，相信你的能力也會(huì)更上一層樓。
一、由奢侈稅談起
熟悉NBA（美國(guó)男子職業(yè)籃球聯(lián)賽）的同學(xué)都知道它們有個(gè)奢侈稅，意思就是每個(gè)球隊(duì)發(fā)的總工資（一般叫工資帽）都有限額，一旦超出這個(gè)限額，你就要交稅，而且這個(gè)稅是非常重的，所以是奢侈稅。
2021-2022賽季 NBA各隊(duì)的奢侈稅排行
為什么要有奢侈稅，當(dāng)然不是怕球隊(duì)老板有錢沒處花，而是為了避免過多球星抱團(tuán)導(dǎo)致超級(jí)強(qiáng)隊(duì)誕生，NBA總冠軍失去懸念，最終導(dǎo)致比賽精彩程度和商業(yè)價(jià)值變低。
籃球只有五個(gè)位置，球隊(duì)恨不得每個(gè)（首發(fā)）位置都是一個(gè)球星，甚至板凳陣容（替補(bǔ)）也想要來(lái)個(gè)一般球隊(duì)的首發(fā)，尤其是一些老板特別有錢或者大球市的球隊(duì)。
球星的工資非常高，過多球星聚集肯定導(dǎo)致球隊(duì)總工資變得很高。
通過限制工資帽來(lái)盡量減少超級(jí)球隊(duì)的數(shù)量也可以看做一個(gè)非常巧妙的策略。
當(dāng)然，就算聯(lián)盟使用了這些措施依然會(huì)不可避免誕生一些超級(jí)球隊(duì)，球星云集，星光璀璨。
但是也并不是球星多就一定能奪冠，漫長(zhǎng)的賽季，有非常多突發(fā)的意外和不可控的因素，比如說傷病、球星間的化學(xué)反應(yīng)不好等，有時(shí)候球隊(duì)并不能表現(xiàn)的如同預(yù)期。
但有些問題其實(shí)是比較顯而易見的，比如說兩個(gè)球星擅長(zhǎng)打的都是同樣的位置，另一個(gè)只能去打自己不擅長(zhǎng)的位置；兩個(gè)球星打法高度趨同，都需要大量球權(quán)在手才能發(fā)揮作用；只有進(jìn)攻沒有防守等……
這些問題其實(shí)在決策前就已經(jīng)可以預(yù)料了，且應(yīng)該在決策時(shí)充分的考慮，但因?yàn)閷?duì)于球星盲目的哄搶，導(dǎo)致奢侈稅變成了智商稅。
一般的公司當(dāng)然沒有名義上的奢侈稅和智商稅，但是肯定是有映射的。
資源奢侈的大廠項(xiàng)目，花了大價(jià)錢養(yǎng)了這么多人，投入了這么多的資源，業(yè)務(wù)的具體表現(xiàn)如何？
表現(xiàn)得好這個(gè)稅就交的值，表現(xiàn)不好很可能就是智商稅，對(duì)于業(yè)務(wù)或資源的判斷都出現(xiàn)了很大的問題。
二、奢侈的真正意義
從理性決策的角度出發(fā)，企業(yè)肯定都是希望用最少的人，做成效益最大的事情，很多企業(yè)管理也都非常推崇人效比，那么為什么這些企業(yè)還要交這么多奢侈稅呢？
資源奢侈有幾個(gè)非常明顯的好處：
第一就是《不用羨慕大廠的奢侈》中提到的，可選擇變多，可以嘗試很多事情。
小廠會(huì)因?yàn)閷?shí)現(xiàn)成本而否定很多事情，但是大廠可以做。
我覺得更加重要的是，資源奢侈可以做很多難而正確的事。
我們當(dāng)然想盡量找到低投入高收益的項(xiàng)目，但是這個(gè)往往很難，而且非常有限。
一些高投入高成本的事情，存在著非常高的風(fēng)險(xiǎn)，但是它可能是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
比如說亞馬遜和京東對(duì)于物流的改造，都是投入成本非常大，但是非常符合它們業(yè)務(wù)長(zhǎng)期價(jià)值的事情；比如說外賣O2O大戰(zhàn)，餓了么和美團(tuán)在配送這塊進(jìn)行的大力投入。
很多業(yè)務(wù)都是對(duì)于基礎(chǔ)設(shè)施的高投入才能帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，在創(chuàng)業(yè)的過程中，成功的創(chuàng)業(yè)者都是在合適的時(shí)機(jī)比他人更早意識(shí)到這點(diǎn)，并且盡早募集資源進(jìn)行大力投入，最終脫穎而出的。
第二也是《不用羨慕大廠的奢侈》中提到的，個(gè)體決策對(duì)于業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)降低。
比如說絕大部分企業(yè)最大的成本是時(shí)間成本，很多策略往往只是需要多少產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和程序員，花多少時(shí)間來(lái)做的問題。
資源奢侈的項(xiàng)目，因?yàn)橛蟹浅６嗟?strong>人力冗余，在同時(shí)做著很多方案，所以單個(gè)方案的失敗并不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)有多大的影響，眾多同時(shí)進(jìn)行的方案中可能只要有一個(gè)成功了就行，其它的可以全部當(dāng)做試錯(cuò)成本。
這也是我們常說大企業(yè)有比較高的業(yè)務(wù)容錯(cuò)的原因之一。
這種情況下，單個(gè)員工的決策風(fēng)險(xiǎn)不是業(yè)務(wù)整體的風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)的整體風(fēng)險(xiǎn)被分散到每個(gè)同時(shí)進(jìn)行的決策中，多個(gè)方案只要一個(gè)奏效就可以了，或者多個(gè)方案中篩選出最優(yōu)的方案，達(dá)成最大的業(yè)務(wù)價(jià)值即可。
這同時(shí)帶來(lái)的是對(duì)于人才相對(duì)較低的依賴程度，很多大廠員工覺得個(gè)體重要性沒那么強(qiáng)、螺絲釘化的原因就在于此，但是這對(duì)于企業(yè)是好的，企業(yè)要的就是螺絲釘式的員工，標(biāo)準(zhǔn)、可控，且可替代性還很強(qiáng)。
通常，以這個(gè)作為驅(qū)動(dòng)的公司皆是如此，比如說字節(jié)內(nèi)部常說的，公司可能離開了誰(shuí)都行，照樣在運(yùn)轉(zhuǎn)。
第三就是整體迭代速度其實(shí)是相對(duì)變快的。
關(guān)于這方面一個(gè)很經(jīng)典的案例是英偉達(dá)的，它在開發(fā)適合游戲的圖形處理器芯片時(shí)，一反業(yè)界統(tǒng)一的18個(gè)月推出產(chǎn)品的規(guī)律（這是根據(jù)摩爾定律制定的路線圖），非常大膽的使用三個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)行研發(fā)，推出新產(chǎn)品的速度提升了三倍，每六個(gè)月就可以推出新的產(chǎn)品，這使得它們當(dāng)時(shí)的芯片長(zhǎng)期領(lǐng)先。
當(dāng)然這并不是唯一變快的方式，這個(gè)的適用范圍是一項(xiàng)整體的工作可以分解為多個(gè)部分，比如說最小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可能只有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，他負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品；隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，產(chǎn)品經(jīng)理擴(kuò)招，可能會(huì)按照C端和B端來(lái)劃分不同的負(fù)責(zé)范圍；如果進(jìn)化到較為成熟的階段，那么可能就按照更小的模塊或者功能來(lái)劃分負(fù)責(zé)的范圍。
另一種相對(duì)變快的方式是減少試錯(cuò)的時(shí)間。
相同的時(shí)間，小廠可能只能做1套方案，但是大廠可以做10套，小廠可能就要比大廠多花數(shù)倍甚至數(shù)十倍的試錯(cuò)時(shí)間。
如果理解了這點(diǎn)，就能理解為什么大廠要那么奢侈，養(yǎng)那么多人，人多到有時(shí)候事情都不夠分，其實(shí)是變相用試錯(cuò)成本來(lái)?yè)Q取時(shí)間成本。
第四就是行業(yè)積累的速度不同，實(shí)驗(yàn)和探索的深度也不同。
有夠多的資源就可以做很多的事情，可以進(jìn)行不同方向的探索，也可以同時(shí)在不同方向都深入，對(duì)于行業(yè)認(rèn)知的積累就越厚。
因?yàn)榉桨傅氖〔⒉皇蔷鸵粺o(wú)是處了，如果你復(fù)盤做的好，它其實(shí)是可以更好地幫助你去認(rèn)知這個(gè)業(yè)務(wù)的規(guī)律的，所以大廠做的多的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來(lái)了。
三、正確的奢侈方式
總結(jié)來(lái)說，資源奢侈的好處對(duì)于公司是非常明顯的，但是奢侈也并非是毫無(wú)技巧的加法，當(dāng)一個(gè)公司有條件奢侈時(shí)，它要注意兩點(diǎn)：
1. 業(yè)務(wù)所處的階段和對(duì)應(yīng)適用的方式
一般而言，在模式的探索期，應(yīng)該使用獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)高效的去探索。
這個(gè)階段如果要奢侈的話，可以使用多個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)去摸索，對(duì)應(yīng)的好處是我們?cè)谏厦嫣岬降摹皽p少試錯(cuò)的時(shí)間成本”。
這里比較出名的是騰訊的賽馬機(jī)制，比如說最開始騰訊內(nèi)部是有三個(gè)團(tuán)隊(duì)在做微信項(xiàng)目的，最后是小龍哥的廣州團(tuán)隊(duì)跑出來(lái)了。
不過這種方式只建議在模式探索期，一旦模式跑通后，就要整合這些分散的資源，形成一個(gè)合力，高舉高打，快速擴(kuò)張。
微信跑出來(lái)后，騰訊立馬將資源傾斜給了這個(gè)項(xiàng)目，馬化騰甚至親自抽調(diào)當(dāng)時(shí)核心支柱、QQ的技術(shù)大牛支援微信。
抖音跑出來(lái)后，字節(jié)的資源也迅速跟進(jìn)。
還有最近兩年比較火的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，這個(gè)模式被興盛優(yōu)選驗(yàn)證可行后，美團(tuán)、拼多多和滴滴等巨頭一進(jìn)場(chǎng)采取的都是集團(tuán)軍作戰(zhàn)。
這個(gè)時(shí)候要奢侈的話，就是一個(gè)項(xiàng)目拆分，更多人來(lái)做的更細(xì)，從而加快整體迭代速度。
2. 控制好奢侈的邊界
為什么智商稅不是試錯(cuò)成本，因?yàn)樗隽松莩薜姆秶兂闪巳松靛X多。
奢侈也是有限度的，公司的資源不可能是無(wú)限的。
要?jiǎng)澏ê蒙莩薜倪吔纾@個(gè)邊界應(yīng)該綜合考量自身承受能力、比較優(yōu)勢(shì)和用人效率這三點(diǎn)。
自身承受能力比較好理解，就是大致判斷自己能夠承受的區(qū)間范圍在哪里，這個(gè)是前提。
比較優(yōu)勢(shì)指的是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，這種奢侈方式能夠給自己帶來(lái)多大的優(yōu)勢(shì)，如何將這種優(yōu)勢(shì)最大化。
比如說英偉達(dá)用三個(gè)團(tuán)隊(duì)，比對(duì)手開發(fā)速度快了三倍，那么是否能夠再快點(diǎn)，如果是4個(gè)團(tuán)隊(duì)、5個(gè)團(tuán)隊(duì)或者更多呢？
總會(huì)達(dá)到一個(gè)最快的極限，做業(yè)務(wù)并不是人越多越好，這個(gè)極限可能就是最大的優(yōu)勢(shì)。做業(yè)務(wù)如果大膽激進(jìn)一點(diǎn)，可以逼近這個(gè)極限。
用人效率指的是，小到單個(gè)員工，大到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，決策質(zhì)量、執(zhí)行力等是怎么樣的。
奢侈并不是說就不考慮效率，做業(yè)務(wù)是一個(gè)探索的過程，奢侈只是為了減少試錯(cuò)的時(shí)間成本，但是試錯(cuò)也要考慮效率高低。
比如說產(chǎn)品人員實(shí)驗(yàn)一個(gè)想法，不要因?yàn)橘Y源奢侈就過度設(shè)計(jì)，還是要盡量用MVP的方式去驗(yàn)證。
除了方案上使用MVP之外，還要告訴技術(shù)這只是實(shí)驗(yàn)想法而已，不要一開始就考慮一個(gè)兼容性、擴(kuò)展性都很強(qiáng)的方案，可以先用比較簡(jiǎn)化的方式去實(shí)現(xiàn)。
那么一個(gè)不確定性極大的實(shí)驗(yàn)方案就可以以比較低的成本和比較快的速度實(shí)現(xiàn)出來(lái)，這其實(shí)就是效率的體現(xiàn)。
四、個(gè)人怎么在這種環(huán)境下成長(zhǎng)
如果你理解了上面的內(nèi)容，就不難想到，個(gè)人在這種環(huán)境中想成長(zhǎng)，其實(shí)最重要就是要充分利用好高容錯(cuò)性和高認(rèn)知密度來(lái)成長(zhǎng)。
小廠對(duì)決策質(zhì)量要求高，當(dāng)然是更加鍛煉人，但同時(shí)也因?yàn)闆Q策風(fēng)險(xiǎn)大，再加上自身經(jīng)驗(yàn)可能不算太豐富，導(dǎo)致很多人不敢隨意決策，最后其實(shí)大多就是老板說怎么做就怎么做了，員工淪為了老板決策的執(zhí)行工具。
不直接參與決策的成長(zhǎng)天花板是很低的，如果你長(zhǎng)期一直無(wú)法直接參與決策，那么就要好好反思一下問題所在，看看是自身問題還是環(huán)境問題。
而在大廠，因?yàn)闆Q策風(fēng)險(xiǎn)小，你有一個(gè)idea，可能想做就去做了，這就可以直接去參與決策。
當(dāng)然，這種情況下做的更多的也是小決策，做小決策的天花板也不會(huì)特別高。
即便在資源奢侈的大廠，想要參與重大的決策也需要很高的職位，如何獲取更高的職位、參與更大的決策這個(gè)就是另外的話題了（以后有機(jī)會(huì)，我對(duì)這方面有足夠的認(rèn)知和實(shí)踐再來(lái)跟大家分享）。
在資源奢侈這種較為寬松的容錯(cuò)環(huán)境，要多做思考、多做決策、然后多做復(fù)盤，不斷迭代優(yōu)化自己。
另外，資源奢侈的最大好處其實(shí)也是人才聚集，還有足夠積累帶來(lái)的很高的認(rèn)知質(zhì)量和密度。
在這種環(huán)境下工作，能夠一直跟著優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)去探索和成長(zhǎng)，想不變得優(yōu)秀也很難。
希望對(duì)你們有啟發(fā)。
#專欄作家#
袁peter（筆名：狼和哈士奇），微信公眾號(hào)：袁Peter與商業(yè)世界，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。產(chǎn)品經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)深度觀察者，善于深入剖析互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和行業(yè)分析，同時(shí)精通各個(gè)產(chǎn)品方法論。用產(chǎn)品思維寫互聯(lián)網(wǎng)、看世界，會(huì)很硬核。
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題圖來(lái)自Unsplash，基于CC0協(xié)議。
資源奢侈代表著有更多的人脈和上升空間，和優(yōu)秀的人一起合作，有百利而無(wú)一害
第一次聽說奢侈稅這個(gè)概念，可以說是這篇文章講得非常詳細(xì)了，收藏收藏。
奢侈稅不是智商稅。從某一方面來(lái)說，他應(yīng)該就算是吧，放在消費(fèi)者的意識(shí)里，旁觀者可能認(rèn)為是，但是自身可能認(rèn)為不是，因此，我推斷，你肯定和奢侈有關(guān)。
謝謝作者這篇文章，其中提到了《試錯(cuò)成本》《關(guān)于決策》這些都是一個(gè)很有代表的名詞，對(duì)我的作用非常有幫助！